1.1研究背景及选题意义
改革开放以来，民营企业作为中国国民经济机体中最具活力和生命力的一个亮点，成为支撑和推动中国经济增长的重要力量。然而，我国大多数民营企业在人力资源激励方面重视不够。民营企业员工流失情况严重。据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍到2.5倍。随着我国加入WTO以及民营企业的发展壮大，民营企业面对的是更加艰巨的竞争环境。竞争主要是人才的竞争，如何进行有效的人力资源管理，建立健全激励制度以吸引员工，日益成为民营企业老板首要思考的问题，民营企业必须采取各种手段来完善其激励机制，加强人力资源开发与管理。 1.1.1 研究背景
20 世纪 90年代中期以来，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分，成为我国经济增长的巨大动力来源。目前，除国有及国有控股经济以外的广义民营经济已经占GDP的65%左右，其中个体私营经济已经占40%左右:中国经济发展中的增量部分，70%-80%来源于民营经济。截至2006年底，全国登记注册的私营企业达到494.7万户，个体工商户2576万户，它们共解决了11440.5万人的就业问题。“十五”期间，民营经济投资年均增长29.1%，比同期全社会固定资产投资增速高9个百分点，2006年城镇中的非国有及国有控股经济即全部民营经济的固定投资总额达到48260亿元，占全国城镇
［2］固定资产投资总额的比重由2005年的46.7%提高到51.6% 。
［1］
另外，民营企业对社会公益事业贡献日益增大，以中国光彩事业为例，到2006年6月，由民营企业参加的光彩事业累计投资项目达15429个，累计到位资金1247亿元，累计守置就业人员479万人，累计帮助脱贫769.8万人，累计捐赠财物金额为170亿元，比2005年同期增加近40亿元.[2]从 以上数据可以看出，民营企业已经成为国民经济中强有力的推动力量，无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分，并不断显露出它在优化资源配置、提高经济效益以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用。
然而，目前不少民营企业员工积极性不高、人员流动频繁、人才流失大等现象较普
1 遍，甚至有些民营企业的员工大量流失给企业造成了很大损失，究其原因，人力资源管理激励不到位是主要因素，这就需要结合企业管理实践进一步研究人力资源管理激励的对策。 1.1.2选题意义
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性
［3］和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机
制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 1.2 文献综述
1.2.1国外激励相关理论
激励是调动员工积极性、创造性的必要方法，更应成为管理者的一种有目的的领导行为。在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长日趋缓慢的情况下，如何调动员工的积极性，提高工作绩效确已至关重要。要想设计和实施一个适合本企业的激励系统，首先应当悉知激励理论。
1、马斯洛需要层次激励理论
美国著名心理学家和行为科学家马斯洛认为人类有五个层次的基本需要:即生理需要;安全和保障需要:归属和社会需要:尊重和地位需要;自我实现和满足需要。马斯洛指出:所有人的行为背后都受着“需要”的驱使。为此他进一步提出了三个有益的结论:
第一:人们去做那些需要未得到满足的事情是因为受到激励。
第二:一旦人们在最低层次上得到满足，他们将在一个较高层次上追求满足。 第三:如果人们在低层次上的需要没有得到满足，他就不可能被高层次上的因素所激励。[4]
马斯洛的结论虽然在需要层次理论上不足以揭示人类复杂的行为秘密，但他对于了
2 解个体如何被一系列不同的因素所激励来说，具有很现实的指导意义。
2、赫兹柏格的双因素激励理论
50年代，美国犹他大学管理学教授赫兹伯格对20名工程师和会计师进行调查后发现了“满意一不满意”并不是传统观点认为的仅是一个单独连续体的两端，而是存在着两类明显不同的因素，即两个不同的连续统一体:满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。例如“低收入”通常被描述“不满”，而“高收入”却不一定被归结为满意的原因，其模型如图2.1所示。
图2.1 双因素模型图
赫兹伯格把不满意到没有不满意的这类因素称之为保健因素，它们是和工作环境相关联的外在因素如工作安全、工资、福利、工作条件等，而把满意和没有满意这个连续体之间的这类因素称之为激励因素，它们是和工作内容相关联的内在因素，包括成就、工作本身、责任感和进步等。
双因素理论告诉管理者:激励因素能提高劳动力的绩效水平和满意度，因此只有设法满足员工的高层次需要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。
3、麦格雷戈的X激励理论和丫激励理论
麦格雷戈的两种理论在激励方面所关注的是管理者对待员工的态度，信息以及由此产生的影响:X理论认为员工生情獭惰，不愿意工作，管理者必须通过指挥、控制、强制的方法来激励员工;Y理论则相反，认为员工天生喜欢工作，有创造性和责任感，并能自觉对目标负责，管理者可以通过创造一个使员工自行设置和实施计划的宽松环境来激励员工。[18]
麦格雷戈认为，对应马斯洛的需要层次理论:X理论的激励方式对具有低层次需求的员工来说是有效的，而Y理论的管理可以激励员工实现高层次的需要。
4、奥德弗的ERG 激励理论
美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗ERG分别是指:E(Eixstence)代表生存，R(Relatednes)代表关系，G(Growth)代表成长。ERG理论是对马斯洛需要层次理论的压缩，其特点:
第一:认同马斯洛激励行为应遵循一定等级层次; 第二:在任何时候是多种层次的需要会同时发生激励作用;
第三:员工的上一层次需求长时间得不到激励满足时，会产生沮丧，然后回归到对
3 低层次的追求。即产生“气馁性回归”。
奥德弗的后两个层次不仅是与马斯洛需要层次理论的区别，也是对马斯洛理论的更新，更有效地解释了组织中的激励问题。
5、费鲁姆的期望激励理论
美国心理学家费鲁姆期望激励理论的观点是:人们预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才会被激励去做这件事来达到此目标。可用公式表示为:
动力(激励力量)=效价x期望值;
动力即激励力量:指一个人受激励的程度;
效价:指个人对某一成果的价值评估或偏好及达到目标时对满足个人需要的价值； 期望值:指通过某种行为能达到预期成果的概率。
费鲁姆的期望理论避免了马斯洛和赫兹伯格激励方法中某种简单化的缺陷，从公式可以看出，某种激励因素的期望很大，而且对于人的效价又高，这种激励的潜在作用就很大。若期望值与效价二者之间某一个归零，则激励作用也将不复存在。
费鲁姆认为，根据人的期望特点，要有效地激励员工，必须处理好以下关系: 第一:努力与成绩的关系 第二:成绩与奖励的关系
第三:激励与满足个人需要的关系 6、亚当斯的公平激励理论
1963年美国心理学家亚当斯提出可以用公平理论来解释公平感对员工行为的影响。其实质是:员工不仅会把自己的所做的努力与所得到的报酬进行比较，还会把自己和其他人进行比较并通过增减自己努力付出或投入的代价，来取得他所认为的公平与平衡。总是会进行“投入”与“产出”的比较。即:
公平激励理论中指的报酬包括：薪酬、领导的赏识、晋升、人际社会关系的变化以及内在心理的报酬等。各种投入包括:贡献自己的时间、努力、知识和负责精神等。员工长期确实感觉到不公平时就会选择“脱离”公司或在精神上的辞职—不再对工作负责任，以减少“产出”。[21]
公平激励理论，有助于解释为什么员工会丧失动机，管理者需要识别员工“真 实的或感受到的不公平”,并设法保持员工感到公平的环境。
7、斯金纳的强化理论
4 斯金纳认为，员工行为的后果将会影响到他是否再重复这种行为，一方面，当某种行为产生了积极后果，个体就可能有重复他的动机，即称为“积极强化”。而另一方面，当某种行为产生了消极的后果或因受到惩罚，个体就可能会减少这种行为或决定不做，即称之为“消亡”。管理者在激励应用中，可以借鉴斯金纳强化理论积极和消极后果对员工行为的影响来进行员工的“行为塑造”。[22] 1.2.1国内激励机关理论
激励即激发动机，就是激发、推动、加强人的动机，以促使个体有效完成目标的心理过程。所谓员工激励，就是说在人力资源管理过程中，采用激励的理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，使人具有某种内在的动力，朝着组织所期望的目标做出持久努力，通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。[5]
1、激励的基本形式
一般来说，可将激励分为四大类；物质激励、精神激励、正激励和负激励。 （1）物质激励
物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，
［6］因此可以产生巨大的激励作用。
（2）精神激励
5 精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。它的激励方法主要包括情感激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法和奖励惩罚激励法。 （3）正激励
正激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，这种权变措施是令人愉快的。比如某位员工当月的工作绩效很好，对他进行适当的奖励，他在以后连续几个月都达到或超过了这个月的绩效；当某位员工对完成一项工作感到灰心时，对他说“我相信你一定行”，这位员工受到鼓励，结果把工作完成得很好。 （4）负激励
负激励是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以使这些行为不再发生。在运用负激励影响员工时，管理都要注意通过诱导，帮助员工调整目标，重新审视自己的需要，并通过适宜的途径来满足这些需要，从而帮助员工改变消极的动机，而不是依靠简单的制止或惩罚来激励员工去改变行为。负激励对积极的激励虽然没有什么促进作用，但如果处理不当肯定会产生问题。[7]另外，激励的形式还有外激励与内激励，短期激励与长期激励。外激励主要指货币化、物质化的手段；内激励主要包括带薪假期、名誉奖励等精神手段；短期激励主要包括工资，奖金和津贴等；长期激励主要包括股票、期权和保险等。
2、激励机制的定义
现代管理者如果要进行有效的人力资源管理建立适当的激励机制是必不可少的。科学研究和社会实践己证明激励是现代人事管理的重要手段之一。200年前驰骋欧洲的法国总统拿破仑曾说过:“只要有足够的奖章我就可以征服全世界”。虽然言重了些，但从中不难看出这位伟人对激励机制的重视。那么到底什么是激励机制呢?
激励机制的定义是，依据组织目标，在分析被管理者的需求与动机的基础上，通过组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定必要的引导、强化手段及可实施的制度，所形成的能够在较长时间内激励被管理者思想、动机、行为的相对固化、
6 规范化的一系列制度与工作规范:企业激励机制是企业为有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施所组成的有机整体，包括企业文化激励体系、薪酬福利体系、人员培训体系、员工晋升体系及相关制度体系。这些激励方法、措施、制度的实施需要有一个健康的激励环境即是以人为本的环境。激励机制是企业将其远景目标转化为具体目标的手段之一。管理的实质就是发动人去工作，人的潜力能得到充分发挥，人力资源能
［8］做到不虚耗和浪费，企业的生存与发展就有了取之不尽、用之不蝎的源泉。激励机制
就是在组织系统中，激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作用的方式达成激励目标，就是企业的管理者采用激励的理论和方法，对员工的各种需要给予不同程度的满足和限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种内在动力，朝着所期待的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。激励机制在企业中的使用，对于吸引人才，协调个人目标和企业目标的冲突，塑造良好的企业环境，最大限度地激发员工的工作潜能以及有效地提高员工素质等，都起到良好的作用。
3、激励机制的作用
（1）激励机制是调动员工生产积极性和创造性、端正员工生产行为、增强企业内聚力的重要手段。企业活力的源泉在于企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力的增强。作为企业的管理者,必须把如何调动员工生产积极性和创造性,增强企业内聚力作为管理的首要目标。现代企业管理理论认为,企业管理的核心是以人为本。企业管理创新、制度创新和技术创新以及企业可持续发展等都是建立在企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力增强的基础上。
（2）激励机制是极大提高员工素质的有效途径。知识经济是以知识为基础的经济形式,企业是知识经济的主体。知识经济对企业人力资源的开发和管理提出了更高的要求。同样,它对企业员工的综合素质和能力也提出了更高的要求。企业激励机制是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的,而企业组织行为目标的变化是以企业创新为前提的梯级变化。每一个目标的设定都会对员工的知识和技术能力产生更新、更高的要求。而员工在利益追求动力的激励下,必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各
［9］种途径来提高自己的综合素质,以适应企业组织行为目标变化的要求。
（3）激励机制是企业可持续发展的重要保证。企业可持续发展是为了实现企业的长久发展,企业必须放弃危及其生存和发展的经营方式,通过制度创新,实行科学管理,
7 积极营造良好的社会经营环境,树立良好的社会形象,逐步形成企业核心竞争力,保证企业的长期发展。企业实现可持续发展要有一个相对稳定的人力资源环境,减少熟练工人的“跳槽”,更应该留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才,既要事业留人,
［10］也要待遇留人,更要感情留人。
因此,在企业可持续发展中，激励机制是非常重要的，它在民营企业的整个运转过程中具有举足轻重的地位。只有善于运用企业的各种激励手段企业才能够不断发展壮大,立于不败之地。 1.3研究内容和方法 1.3.1研究内容
本文以民营企业激励机制存在的问题为中心，以K企业为例，从多个角度解剖了民营企业激励机制存在问题及原因，并对其进行深入的分析，最后提出了解决民营企业激励机制存在问题的对策。本文主要包括五个部分：
第一章是绪论，阐述了论文的研究背景与目的，文献综述，及论文研究的内容和研究方法。
第二章简明介绍K企业人力资源管理的概况。内容包括K企业的发展历史、组织机构与经营概况。
第三章对K企业的激励机制现状及对其存在的问题进行分析。
第四章是本文的重点，通过对上述部分内容的研究分析，对K企业激励机制存在问题提出相应的对策。 1.3.2研究方法
本文是通过以下途径和方法来研究的:
1.文献检索法。通过搜集查阅与本课题研究相关资料，论述了激励机制的相关理论和民营企业激励机制现存的主要问题。
2.数据信息归纳法。通过网上采集大量数据，进而分析人力资源管理激励机制对民营企业的影响和作用。
3.系统分析法。通过在中华期刊网、论文数据库等搜索了大量资料，并对资料进行分析总结。以科学的思想为指导来分析影响民营企业激励效果的各种宏观和微观因素，
8 并研究这些影响因素间的相互关系，探索出适合我国国情的民营企业激励机制的体系。
2 K企业概况介绍
2.1 K企业的简介
K企业是1995年由一民营企业家在M市某乡镇设立的有限责任公司，专业从事高分子PTC热敏电阻元件及高分子PTC材料的开发、生产及销售，资产总额超过6000万元，销售曾达7800万元。现已搬迁至M市经济开发区高新技术园。公司现拥有一批专业的工程技术人员和良好的生产管理团队，公司自行开发的高分子PTC热敏电阻产品的质量及技术水平居国内先进地位。产品广泛应用于电脑、电脑周边设备、汽车电子、微电、通讯设备、变压器、家用电器、手机电池和电动玩具等，目前在国内市场已经具有较高的市场占有率。
公司实行一体自动化生产，拥有先进的自动化生产设备和全套的检测仪器。以及完善的生产管理体系和可靠严密的质量保证体系。公司自成立以来，生产量和销售量持续快速增长.在业内也得到广大客户的一致好评和支持。目前年产量已达到1亿PCS，本公司并通过了IS09001:2000质量管理体系认证和UL产品安规认证。所有产品均符合欧盟ROHS环保要求。
公司自成立以来，一直把技术不断创新和满足客户需求作为公司的目标和宗旨。 努力为客户提供最优质的产品和服务。 2.2 K企业的发展历程与组织机构
该公司的发展大致可划分为以下三个阶段: 第一阶段:创业阶段，时间为1995年－1998年。
1995年，现K企业老总和朋友一道买下某镇过流保护器件厂的几台旧设备成立了K企业。创业之初，技术、产品、资金、市场都没有，凭借西部某高校一位PTC领域专家的技术支持，于98年成功研制出过流保护用热敏电阻器，打破了国外企业在该领域的垄断，这时期的员工基本为创业者及他们的家人。
第二阶段:成长阶段，时间为1999年－2004年。
这五年是K企业飞速成长、大变面貌的五年，迅速由一个乡镇小厂发展成为总资产达6000万元，销售达7000万的中等规模企业。企业搬迁至M市经济开发区高新技术园，
9 员工人数也由原来的15人迅速增加到500多人。随着企业规模的扩大，K企业老总也参照现代企业制度建立了比较完善的企业组织机构(见图2.1)。
第三阶段：徘徊再创业阶段，时间为2005年－至今。
随着市场上同类产品的大量涌现与大量老员工的流失，近两年来企业的发展速度明显下降，盈利能力急剧下滑。至2008年底，企业总资产为6200万，销售收入6500万，07，08年的销售环比分别下降6.51%，10.91%，企业的经营风险较大。
K企业组织结构如下图2.1所示，本案例的研究对象主要集中于通过市场进入该企业的高层经营管理人员、各类专业人员、生产操作人员。
图 2.1 K企业的组织结构图
2.3 K企业员工基本情况
截止2008年底，K企业共有职工528人，其中男员工195人，占36.93％，女员工333人，占63.07％，员工分布基本情况见图2.2，表2.1
注：资料来自K企业人力资源部.
图2.2 2006年K企业人员分布
表2.1 K企业2008年员工学历水平及技术等级分布
学历水平 研究生 本科 专科 中专及高中 初中及以下 人数 2 18 26 234 248 占总数比例 0.38％ 3.41％ 4.92％ 44.32％ 46.97％ 初级职称 无职称 － 32 488 － 6.06％ 92.42％ － 技术等级 高级职称 中级职称 人数 2 6 占总数比例 0.38％ 1.14％ 注：资料来自K企业人力资源部.
2.4 K企业经营概况
2008年，K企业实现销售收入6509.12万元，比07年增长-797.43万元，环比增幅为-10.91％，该公司近五年的经营情况见表2.2
表2.2 近五年K企业部分经营财务指标 单位：万元
财务指标 2008年 2007年 2006年 2005年 2004年 10 主营业务收入 主营业务成本 销售费用 净利润 6509.12 4891.84 265.92 253.36 7306.55 5406.84 256.73 314.18 7815.29 5568.86 235.46 437.92 5241.82 3749.27 160.69 293.54 3249.65 2294.76 96.28 175.48 通过上表我们可以清楚地看到K企业从2007年开始，销售收入、销售利润连续两年急剧下降，而经营成本却持续上升，销售费用在销售下降的情况下更是不降反升。2008年的销售收入环比降幅达到了10.91％，利润降幅更是达到了19.36％。
3 K企业激励机制现状分析
3.1 K企业激励机制现状
通过了解分析，我们发现K企业现行的激励机制在某些方面不够完善，所提供的薪酬激励效果不明显，需要加以适当改进，具体情况如下： 3.1.1 K企业物质激励现状
K企业物质激励主要是薪酬激励，包括基本工资、奖金和一些福利待遇。中层及一般管理人员、技术人员、销售人员以及生产操作员工的物质激励水平与周边地区同等规模企业物质激励水平的差距比较明显。
1．高级经营管理者(下文简称为经营者)的物质激励
K企业的经营者实行年薪制，具体地说是一种国内常用的二元结构模式。 经营者的薪酬=固定收入+风险收入=(基本工资+津贴)+效益奖金 (1) 基本工资
经营者的基本工资由基础工资、职务工资两部分构成，即：基本工资=基础工资十职务工资。第一部分与职位无关，全公司管理人员的基础工资均实行同一标准，后一部分则是根据具体的岗位设定，详细情况见表3.1
表3.1 K企业经营者月基本工资表 单位：元
职务 总经理 生产副总 销售副总 基础工资 580 580 580 11 职务工资 8800 6000 5000 基本工资（合计） 9380 6580 5580 财务副总 注：资料来自K企业财务部.
580 4500 5080 (2) 津贴
经营者的津贴包括通讯补贴、交通补贴、住房补贴三大部分，具体标准如表3.2
表3.2 K企业经营者月津贴表 单位：元 职务 总经理 生产副总 销售副总 财务副总 注：资料来自K企业财务部.
通讯补贴 800 500 800 500 交通补贴 800 600 800 600 住房补贴 1000 800 800 800 津贴汇总 2600 1900 2400 1900 (3)风险收入
经营者的风险收入是可变收入，随企业当年的效益变动而变动。先由该公司董事会做出年度经营预算(如净利润同比增20%)，将预算指标与实际指标作比较，只有不低于预算指标的90%才能分得效益奖金。具体标准如表3.3所示：
表3.3 K企业经营者年终效益资金发放标准 单位：元 职务 总经理 生产副总 销售副总 财务副总 90％B＜A＜B B＜A≤110％B 110％B＜A＜150％B ［60000，140000］ ［45000，105000］ ［45000，105000］ ［30000，75000］ 150％B≤A 16万以上 12万以上 12万以上 8万以上 ［10000，20000］ ［30000，50000］ ［6000，14000］ ［6000，14000］ ［5000，11000］ ［20000，35000］ ［20000，35000］ ［15000，25000］ 注：资料来自K企业财务部.
其中：A表示实际完成的经营指标;B表示董事会在年初制定的经营预算指标。按照 上述规定，我们可以计算出K企业经营者的薪酬结构表,见表3.4：
表3.4 K企业经营者的薪酬结构表 单位：元 职务 总经理 生产副总 基本工资 112560 78960 津贴 31200 22800 奖金 50000 35000 固定收入所占比重 74.19％ 74.41％ 12 销售副总 财务副总 注：资料来自K企业财务部.
66960 60960 28800 22800 35000 25000 73.23％ 77.01％ 注：由于K企业董事会制定的经营预算指标通常较高，故经营者实际完成指标基本不超过110％预算指标，这里根据经营者完成指标=110%预算指标时的奖金发放标准得出总经理、生产销售副总、财务副总的奖金分别为50000，35000，25000元。
很明显 ，固定收入(基本工资十津贴)水平占总收入水平比重较高，风险收入所占比重较小。同时，该企业实施的主要是短期薪酬激励，未采取长期激励方式。
2.中层管理人员与一般管理人员的物质激励
K企业中层管理人员包括部门经理(部门主任)、副经理(部门副主任)、科长、副科长、助理等。他们的物质激励包括工资、津贴与年终奖金，工资主要是岗位职务工资，根据各职能的不同划分为不同等级。
中层管理员的收入=基础工资+津贴+职务工资+奖金，见表3.5：
表3.5 K企业中层管理人员年收入汇总表 单位：元 职务 部门经理 副经理 科长 副科长 经理助理 月基础工资 580 580 580 580 580 月津贴 600 300 250 200 200 月职务工资 2000 1200 1100 1000 1000 年终奖金 总收入 ［5000，10000］ ［43160，48160］ ［3000，5000］ ［2000，4000］ ［1500，3000］ ［1500，3000］ ［27960，29960］ ［25160，27160］ ［22860，24360］ ［22860，24360］ 注：资料来自K企业财务部.
我们通过了解周边地区同等规模企业的中层管理人员的年收入，发现K企业中层管理人员的收入水平偏低(见表3.6，其中“市场”表示为周边同等规模企业水平。K企业的奖金取该公司发放标准的中位数)。
表3.6 K企业与周边同等规模企业中层管理人员收入对照表 单位：元 部门经理 市场 固定工60000 38160 42000 24960 36000 23160 30000 21360 31200 21360 资 13 部门副经理 市场 K 科长 市场 K 副科长 市场 K 经理助理 市场 K K 奖金 15000 7500 8000 4000 5000 3000 3500 2250 4000 2250 注：资料来自K企业财务部.
K企业一般管理人员包括各职能部门的一般科员、办事员等。他们的物质激励主要是工资与年终奖金，一般管理人员的收入＝基础工资+职务工资+年终奖金，基础工资为580元月，职务工资根据各岗位的职能要求、工作量等而有所不同，从550元到950元不等，年终奖金从500元到2000元不等，年末一次性发放。
3．技术人员的物质激励
K企业的技术人员包括产品设计开发人员、工艺技术人员等，按职务分为总工程师、副总工程师、高级工程师、工程师、副工程师、技术员。
技术人员收入＝基础工资+津贴+职务工资+奖金，见表3.7：
表3.7 K企业技术人员收入情况表 单位：元 职务 总工程师 副总工程师 高级工程师 工程师 副工程师 技术员 月基础工资 580 580 580 580 580 580 月津贴 1200 1000 600 300 200 100 月职务工资 4800 4200 2600 1800 1600 1400 年终奖金 总收入 ［20000，40000］ ［98960，118960］ ［15000，30000］ ［84360，99360］ ［8000，20000］ ［3000，6000］ ［2000，3500］ ［1500，2500］ ［53360，65360］ ［35160，38160］ ［30560，32060］ ［26460，27460］ 注：资料来自K企业财务部.
奖金部分比较固定，一般年底一次性发放。如果没有新产品的开发那么就取低端，如2006年没有新产品的开发，则总工程师的奖金就是20000元，副总工程师就是15000元，平时月度没有相关奖金。如果有新产品的开发，取高端，并根据创造的经济效益给予一定奖励:经济效益达到100万元以上，一次性按效益的2%给予奖励，100万元以下的按效益的1%给予奖励。如2004年总工程师开发一新产品，创收205万元，其产品开发奖金就是一次性的给予4.1万元，年度奖金就是8.1万元(8.1=4+4.1) 。
总体来说，技术人员的奖金所占比重还是较小的，在与技术人员的沟通中发现他们对较为固定的奖金分配方式不满意，认为不能很好地调动其开发新产品、改进工艺的积极性。
4.销售人员的物质激励
14 K企业销售人员的薪酬是由基本工资和销售佣金构成的。基本工资由基础工资和相应的职务工资构成，基础工资和其它管理人员一样执行的是580元月的标准，职务工资根据销售人员的具体岗位职能而制定。销售佣金按半年来结算。具体如下:
销售人员收入=基础工资+岗位职务工资+销售佣金
岗位职务工资标准为:国内销售区域经理2000元月，一般销售人员1000元月;国外销售区域经理3000元月，一般销售人员1500元月。
销售佣金的计算方法是:根据半年度销售计划的完成情况，每半年结算一次。 销售佣金＝［(半年度实际销售额—半年度销售定额)*半年度实际回款额半年度实际销售额 ］*提成率(5%)
上式中，一般销售人员的销售佣金根据销售人员的个人半年度实际销售额、销售定额及回款额的实际数据计算;销售区域经理的销售佣金根据部门的半年度实际销售额、销售定额及回款额计算。如果实际销售未达到销售定额，则销售佣金为零。
通过与销售人员的统计数据得知，K企业销售佣金的实际支付期较长，通常要根据财务现金流延期发放，而且不能足额一次性发放，提成率与周边企业相比也较低。
5.一线生产操作人员的物质激励
K企业虽然总体上属于劳动密集型企业，但部分工序需要的精度比较高，因此需要一定的熟练技术工人。
K企业的一线生产操作人员收入主要来自计件制工资。生产线员工收入＝计件制工资＋满勤奖＋文明奖。计件制工资的计算方法是：
当日员工生产产量>标准定额产量时，员工工资=单件计件工资*当日完工量+超产产量*(1+5%)单件计件工资
当日员工生产产量<标准定额产量时，员工工资=(当日完工量定额产量*单件计件工资)*当日实际完工产量
满勤奖为每月100元，发放标准是每月实际出勤天数达到26天; 文明奖为每月100元，发放标准是无人投诉，与领导、同事关系融洽; 对新进的学徒，其收入=每日学徒标准工资(20元天)*出勤天数+满勤奖; 满勤奖为每月80元，发放标准为每月实际出勤天数达到26天。 3.1.2 K企业精神激励现状
15 和大多数民营企业一样，K企业对员工的精神激励重视程度不够。公司对员工精神激励使用最多的是升迁激励和荣誉激励。
1、升迁激励
升迁激励是K企业采取的主要精神激励方式，该公司规定:经理及以下人员的升迁由总经理根据年度考核指标决定是否升迁;副总以上人员升迁由董事长亲自决定。具体的升迁条件是：
(1) 升迁为经理必须满足的条件是：必须在副经理岗位干满两年;年度考核必须达到优秀;
(2) 升迁为副经理的条件是：必须在科长岗位或五等办事员、三等助理的岗位干满一年;年度考核必须达到优秀;
(3) 升迁为科长的条件是：必须有一年的副科长或者四等办事员、二等助理的工作经验;年度考核必须达到优秀或者连续两年为良好;
(4) 升迁为高级工程师的条件是：必须具有工程师资质;改进工艺或者开发新产品、新工艺使企业产能平均提高10%以上，能耗下降5%以上，或者新产品创收100万元人民币以上;
(5) 升迁为工程师的条件是：必须具有助理工程师的资质;改进工艺或者开发新产品、新工艺使企业产能平均提高5%以上，能耗下降2%以上，或者新产品创收20万元人民币以上。
2、荣誉激励
K企业荣誉激励主要是评选年度先进个人、优秀员工，评选范围主要是生产一线员工，并规定非生产人员所占比重不超过15%。具体规定为：
按职工总人数的15%评选年度先进个人、优秀员工：被评为“先进个人”称号的员工发放荣誉证书，并给予人民币1000元奖励;被评为“优秀员工”称号的员工发放荣誉证书，并给予人民币800元奖励。按照上述规定，2008年K企业为528人，可评定79个“优秀员工”、“先进个人”的名额，而非生产人员不能超过12个名额，一线员工至少要有67个名额。
3.2 K企业激励机制存在问题分析 3.2.1 K企业在物质激励方面存在的问题
16 从以上分析可以看出，K企业物质激励整体水平较低，与周边市场相比缺乏竞争力，主要存在以下问题:
1、薪酬结构不合理。无论是经营者还是各类专业人员，其固定收入，即基本工资部分所占比重较大，风险收入所占比重较小或者没有;基本上全是短期的薪酬激励，长期激励方式尚未实行。而在国外，经营者的收入中股票、期权等长期激励通常在薪酬总额中所占比重要过半。
2、薪酬水平过低，特别是中层及一般管理人员、技术人员和一线工人。公司经营者的收入与当地同等规模企业经营者的收入水平相比差距不是很大。但中层管理人员、技术人员以及一线工人的收入与当地同等规模企业相比，差距较为显著，整体收入水平偏低。
3、考核指标体系不完善。对经营者的考核指标通常根据销售额、净利润等个别财务指标。作为经营者奖金发放依据的指标存在不科学性(如董事会通常根据上年销售情况的120%作为本年预期销售额，以是否达到预期销售额来发放经营者奖金)，具有很大的主观性。对中层管理人员来说，年终奖金的分配无具体考核指标，年终奖金发放水平大致相同，不能体现能者多得这一原则。 3.2.2 K企业在精神激励方面存在的问题
在精神激励方面，K企业主要存在以下一些问题：
1、精神激励体系不完善。通常精神激励包括升迁激励、荣誉激励、教育培训激励、地位与声誉激励、道德激励、情感激励等，而K企业较常使用的仅仅是升迁和荣誉激励，并未根据经营者、专业人员、一线员工不同的需求采取相应的精神激励措施，导致企业精神激励的实施往往流于形式。
2、精神激励体系的层次不高，没有上升到企业文化的高度。企业至今未形成自己的核心管理理念和服务理念，没有认识到深层次的精神文化是企业发展的不竭动力，没有认识到企业文化在知识经济时代对企业发展的重要意义。
3、精神激励体系目的性不强，往往没有明确的评价标准。比如不清楚树立先进榜样是为了激励员工努力工作，而是看到周边企业实施精神激励自己也盲目模仿，人事部门评选时也是为了完成评选任务而开展工作，实际操作中往往存在较强的主观色彩。
4 K企业激励机制再设计
17 K企业人力资本激励机制存在的问题已经在一定程度上影响到企业的生产经营能力，必须加以适当改进。基于前文的理论分析，本节针对K企业人力资源激励机制中存在的问题，尝试提出如下的再设计思路。 4.1激励机制再设计的五个原则
建立激励机制必须要研究员工的需求，依照各种激励理论将不同的激励方法加以适当组合。只有对不同的情况区别对待，使用相应的激励手段，才能对企业团队和员工个
［11］
人实施有效地激励。因此，民营企业要建立良好的人才激励机制，必须遵循物质激励
与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、长期激励与短期激励相结合、绩效原则、公平原则等基本原则，并且有所侧重，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。 4.1.1物质激励与精神激励相结合原则
从管理学上说，激励可分为两类：一类是物质激励，也叫薪酬激励；另一类是精神激励，又叫成长激励。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。正是这种片面的理解，致使一部分人斤斤计较、唯利是图，甚至弄虚作假、违法乱纪，给组织环境和社会风气都带来极大危害。另有一些人总爱把大道理挂在嘴边，只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，以为大家靠喝西北风也能有干劲，这些人恰恰忘了:“思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑”。为了避免以上两种片面性的发生，防止“单打一”现象的出现，在激励中一定要坚持物质激
［13］励与精神激励相结合的方针。
强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，物质激励与精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们的物质需要和精神需要在层次与程度上受多种因素的制约，并随主客观条件的发展而不断有所变化.从社会角度来看，一般来说，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文件发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影
18 响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神。
所以，只有坚持物质激励和精神激励相结合的原则，才能更好地管理企业，更好地调动员工的积极性，这样企业才能够按着自己的计划顺利的发展下去。 4.1.2 正激励与负激励相结合原则
说到激励，很多人都会很自然地认为激励就是给员工加薪、升职、搞好福利等等，其实，激励还包括两个方面的，那就是正激励和负激励。
正激励是从正方向予以鼓励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励是从反方向予以刺激，如罚款、扣奖金、减薪等，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说:“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚徽，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良劳不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好效果。
［14］
所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥
出激励的作用。
从另一个方面来说，正激励是主动性激励，负激励是被动性激励，就二者的作用而言，正激励是第一位的，负激励是第二位的，所以民营企业在激励中应该坚持以正激励为主、以负激励为辅的原则。在激励过程中，宜多采用正激励的方式，以唤起人的增力情绪，调动其积极情感。少采用负激励的方式，以减少人的减力情绪，克服其消极情感。这样才能使员工能够很贴地为企业工作，为企业创造效益。
总而言之，就要坚持正激励与负激励相结合原则。从普遍意义上来着，应该把正激励放在主导地位，而负激励作为一个补充，对员工有一个鞭策作用。 4.1.3短期激励与长期激励相结合原则
在激励机制中，还包括两个激励：短期激励与长期激励。短期激励，能够很好地满足基本生存的需要，这直接给予员工工作的动力; 长期激励，能够满足个人职业生涯发展和个人价值实现的需要，这个让员工能够永远忠于企业，从而更加积极地去为企业创造更大的利益。所以，将短期激励和长期激励结合起来就可以将一个员工的潜力充分激
19 发出来，这样对企业就越有利。
例如，在员工超额完成目标的前提下，民营企业出资人或董事会既要考虑给予提高基本薪金和年度奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，可以增强员工的责任感和荣誉感，树立与企业荣辱与共的意识。
另外，企业的高层是企业的核心，有着举足轻重的作用。为了保持高级经理人员的稳定，激励他们不断地为股东赚取重大的价值，利用激励性薪酬，给他们带来可能的高效益，分享股东的一部分剩余股权是行之有效的办法。从经理人角度，如果他们的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，他势必只追求短期的利益，若要使他为企业的长远发展考虑，就必须有相应的长效激励手段。[15]
所以K企业要把企业员工特别是高管和骨干人员的利益与企业的长期利益捆
绑在一起，吸引并留住高层次人才，避免出现只追求短期行为、养懒汉等问题。所以必须考虑结合自身特点有选择的引入长期激励机制，将短期激励和长期激励有机结合起来。
4.1.4 绩效原则
现代企业，越来越重视绩效的考核，没有考核机制的企业效益一定提高不起来，虽然能够生存，但也只是在“吃老本”，发展的机会不大甚至会面临倒闭。
激励本来就是与绩效连在一起的，他们是相互相承的关系。所以，对员工激励时还要考虑绩效原则，即对员工的激励水平要与企业绩效挂钩，他们的报酬要与自己的业绩挂钩。
如果把激励与绩效联系起来，即依据绩效考核的结果做出与激励有关的决策，那么，必须保证绩效考核的客观性和准确性。这里有必要阐述一下绩效管理和绩效考核的联系。应该注意的是，绩效考核不是孤立的考核工作，它是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，尽管很重要，但不是绩效管理的全部.绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化的制度和系统的方法，用来衡量、评价员工对职务所规定职责的履行程度，即用来确定员工工作成绩的一种管理方法。绩效管理是通过一套系统的管理活动和过程，达到组织和个人对目标以及如何完成目标的共识、形成利益与责任共同体，共同推
20 动个人和组织努力创造更高业绩的程序方法。其实质是通过持续不断的动态沟通，将个别员工的绩效与组织绩效相结合，最终提高整个组织的绩效，实现部门或企业的目标。
绩效管理本身是一个循环系统，通过循环过程不断改进绩效，达到全面提升执行力，驱动组织发展的目的。绩效考核重视的是结果，绩效管理重视的是过程。绩效考核成功与否，很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。所以，激励的绩效原则是否能得到更好的体现，要看企业实施绩效管理是否成功。[16] 4.1.5 公平原则
无论在西方还是在东方，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的。尤其是在我国，很多员工往往喜欢不断与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断，从而对自己工作积极性产生影响。当组织中出现照顾个人情面、徇私舞弊、拉帮结派较多时，就会产生不公平感。组织只有消除这些不合理的现象，建立赏罚分明的制度，才能让广大员工真正感到公平。
企业员工对物质激励的公平感，也就是对激励的实施是否公正的认识与判断，是设计物质激励机制和进行激励管理时首先需要考虑的因索。激励的公平性可以分为两个层次：一是外部公平性，即与同行业内其它企业的激励水平相比较，K企业所提供的激励必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。二是内部公平性，即公司内的多数员工应该认同，自己的激励水平与公司内其它员工相比是公平的.如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅达不到预期的效果，反而会影响员工的积极性。
所以在企业激励机制制定的过程中，要在管理方面采取各种措施力争做到公平，必须坚持客观、公正、民主和科学，使员工产生公平感，从而调动工作积极性。 4.2 K企业物质激励机制再设计
企业要追求更多的利润，就应利用物质激励的手段，减少损耗，降低成本，激励员工的积极性，提高企业生产效率和技术创新能力，这样才能发挥激励机制的最大效用，从而从本质上增强企业的竞争力。 4.2.1薪酬结构重整
从上文的分析问题得知，K企业薪酬结构方面最突出的问题就是固定工资较高，针对这个问题，设计出如下方案：
21 K企业要把薪酬体系的要点定位在“对内具有公平性，对外具有竞争力”上，并把按绩效支付薪酬作为有效薪酬体系的一条基本原则.同时把设计有激励性的自助式薪酬体系作为选择目标，以便为员工提供灵活性的薪酬模式。为此，K企业应设立了员工薪酬管理部，专门负责公司员工薪酬的制定和管理，从而完善薪酬管理制度和公司治理。
K企业的新设计的薪酬体系:总薪酬=基本薪酬+绩效薪酬+加班薪酬+福利薪酬，具体结构如图4.1:
图4.1 K企业员工薪酬结构体系
从图4.1中可以看出，K企业总薪酬可以分解为四个部分，即由基本工资、绩效工资、加班薪酬、津贴福利构成的一级薪酬;二级薪酬是把基本薪酬具体分为岗位工资、年龄工资、涨幅工资，把福利薪酬细分为津贴、保险、有薪假期、其他薪酬。从实际情况看，其他薪酬主要是指企业为员工提供的各种非物质性的薪酬，如舒适的办公环境、交通便利措施等非财务性薪酬。以下是K企业一年的薪酬构成比例表，见表4.1：
表4.1 K企业薪酬构成表
年度薪酬结基本工资 构构成比例 经营者 管理人员 技术人员 销售人员 生产人员 44% 41% 73% 21% 40% 2% 2% 5% 5% 4% 50% 53% 0% 68% 24% 0% 0% 7% 0% 27% 4% 4% 15% 6% 5% 较多 较多 一般 基本没有 一般 工龄工资 绩效工资 加班工资 福利津贴 非物质薪酬 从表4.1可以看出，K企业建立的薪酬模式可以通用于更多层次员工，在具体操作中，可以结合各层次员工所具有的特点学者不同的薪酬组合，如对管理人员的薪酬组合模式，总薪酬=基本工资(41%)+工龄工资(2%)+绩效工资(53%)+福利津贴(4%)，而从中把涨幅薪酬和加班薪酬设定为零，这正是结合了管理者在企业中的工作特点进行的组合选择。因此，这种自助式整体模式既可以非常方便人力资源部门的薪酬管理，又能满足员工自由选择薪酬组合的目的，从而增强员工薪酬的激励效果。 4.2.2 薪酬水平调整
由上述问题分析可知，中层管理人员、技术人员以及一线工人的收入与当地同等规
22 模企业相比，差距较为显著，整体收入水平偏低，这样的激励机制完全不能调动员工的积极性，不利于公司生产效率的提高。
为了解决这一问题，本文设立统一的岗位绩效评估机制，改变以前该企业存在的凭级别拿固定工资的现象，改为凭绩效拿工资的模式，在同一级别，绩效越优异，工资越高;年终奖金拒绝大锅饭，根据绩效确定奖金额度。这样既给予员工相应的短期薪酬激励，又能产生一定的长期激励效果(因为在岗位薪点工资制度下级别越高，薪点工资基数越高，就会促使员工长期地向高等级努力)。具体方案如下：
中层管理人员的短期薪酬=岗位薪点工资+职务补贴十福利津贴+年终业绩奖金 技术研发人员的短期薪酬=岗位薪点工资+研发成果奖+福利+年终业绩奖金 销售人员的短期薪酬=岗位薪点工资+销售佣金+福利+年终业绩奖金 一线员工的短期薪酬=岗位薪点工资+福利+年终业绩奖金 4.2.3 建立完善的考核指标体系
K企业还存在考核指标体系不完善的问题。从管理学上说，企业中的每个员工既是考核者，也是被考核者，K企业各级管理者也不能例外，特别是实行360度考核。所以，要设立统一、公平的考核指标体系，使企业的考核指标很够很好的体现能者多得这一原则。方案如下：
1、制定岗位绩效考核计算办法
首先，以岗位职责考核细则为考核依据，考核依层级逐级由上级对下级考核，再报主管部门审核;
其次，考核按月进行，计算个人每月考核分数、等级;
最后，按年度各月的绩效考核分数计算得出个人当年平均考核成绩。 2、制定岗位职责考核细则
根据各职能部门的岗位要求，在充分调查研究的基础上制定各部门的岗位职责考核细则。(如表4.2初步设计了K企业物流中心主任的岗位考核细则)。
表4.2 物流中心管理人员考核细则表
姓名 部门：物流中心 考核 指标 81-100 职务：主任 评分标准 61-80 41-60 21-40 任职时间： 权重 打分 23 采购 材料设备采购总价格 成本低于按定额管理 或计划计算成本的5%以上(扣除价格大幅度上涨因素)下同 材料 保证采购材料，设备 设备质量符合国质量 家标准和设计要控制 求，材料、设备的合格率达到100% 库存 库存物资占用资管理 金比目标低10%以上 采购 超额完成采购资资金 金节约计划5%以管理 上 总分 材料设备采购总成本低于按定额或计划计算成本的0-5%之间 材料设备采购总成本高于按定额或计划计算成本的0-5%之间 材料设各采购总成本高于按定额或计划计35% 算成本的5%以上 采购材料，设备质量基本符合国家标准和设计要求，材料、设备的合格率达到95%以上 库存物资占用资金比目标低5%以上 超额完成采购资金节约计划1-5% 材料、设备的合格率达到90%以上 材料，设备的合格率90%以下，因材料设备质25% 量问题给公司造成重大损失 库存物资占用资金比目标低0-5%之间 基本完成采购资金节约计划 库存物资占用资金高于目标 20% 不能完成采购资金节约计划 20%
4.3 对K企业精神激励机制再设计
企业单纯追求物质激励是片面的，合适的激励方法就是将物质激励与精神激励有机结合。企业既要大力实行贡献与报酬相配的物质激励;又要大力宣传和表彰有突出贡献者，提倡奉献精神，以满足员工的精神需要，形成有效的精神激励。 4.3.1权力与地位激励
K企业虽然是实行独立核算、照章纳税、自主经营的有限责任公司，但中国民营企业的家族式管理同样也存在于K企业内部。通过调查K企业总经理的采访记录，K企业
24 总经理的决策经常受到股东的干扰，企业中家族成员享有特权，难于管理等现象时常发生。所以K企业应该完善其公司治理结构，明确界定出资人、经营者和生产者之间的权利和义务关系：公司股东会按《公司法》与公司章程规定拥有公司的经营方针和投资计划的决定权、公司预决算方案及分配方案的批准权、资产处置权等，而具体生产经营管理方面，经营者享有决定权，不受家族成员千扰。因此，K企业对经营者可实施以权利与地位激励为核心的精神激励机制，通过进一步扩大经营者的经营自主权，提高总经理在企业中的实际地位，以此来满足经营者自我实现的主导需求，激励经营者开拓创新，充分发挥其自身价值。 4.3.2 加强事业激励
事业心是经营者工作的重要动力，有效的事业成就激励可以带给经营者追求事业成功的持续动力，满足其自我实现的需要。
对K企业经营者可开展包括工作目标、工作过程和工作完成激励等方面的事业激励，以充分调动其积极性与责任感。首先，K企业股东可与经营者一起提出具有一定挑战性的工作目标，对其进行工作目标激励;其次，K企业在经营者实现目标过程中对经营者予以足够的经营决策权，让经营者充分体会到工作的挑战性与重要性，以促使经营者更加努力地开展工作，实行对经营者的工作过程激励;再次，及时肯定经营者的工作成绩，通过企业内部宣传或者报刊、网络等媒体宣传经营者的开拓创新精神、所取得的业绩成就等，在企业内部乃至社会形成一个关爱经营者、尊重经营者的良好氛围，使经营者从中获得较高的成就感与自豪感，从而使经营者的自我实现需求得到充分满足。 4.3.3 开展多重职业通道，为员工规划职业发展前景
通过上文K企业对员工离职原因的调查可知，发展空间小是导致专业型人力资源离职的一个重要原因。从企业的实际调查中我们了解到，由于“金字塔形”的组织结构使得上层领导职位数量非常有限，由此造成K企业相当一部分专业人员长期得不到应有的提升，导致对工作的热情下降，近两年来专业型人力资本的高流失率已经突出地反映了这一问题。因此K企业应协助专业人员制定其职业生涯规划，并对其在职业生涯发展的不同阶段及时给予指导和帮助。同时，通过设计多重职业发展通道满足专业型人力资本的成长需求，以此充分调动专业人员的积极性。
具体设计构想如下：K企业可以根据管理人员、技术人员、销售人员的特征分别开
25 展双重或多重职业通道(见图4.1)。对管理和销售人员来说，开展管理发展通道一销售发展通道的双重职业发展通道:对技术人员来说，可以开展管理发展通道一技术发展通道一销售发展通道的多重职业发展通道。
图4.1 K企业专业型人力资源多重职业发展通道
例如，K企业对技术人员可做如下的职业发展规划:企业为科研技术人员提供三条发展道路:一是专业技术发展道路，可以使之在技术领域继续发展;二是管理生涯道路，选择这条道路可以到达高级管理岗位;三是销售生涯道路，选择这条道路可以在销售领域不断发展。对于这三条不同道路相同级别的人员给予相同的地位和待遇，这样既可以满足一部分希望在专业领域继续从事研究的科研人员的需要，又可以使另一些对管理同样感兴趣的专业人员得以在管理通道上发展，这部分专业人员往往是企业未来高层管理人员重要的后备力量。通过规划职业发展前景，设计多重职业通道，为专业人员提供了充分发展的空间和机会，使专业型人力资本的工作更加具有趣味性和挑战性，从而最大限度满足其成长的主导需求。
4.3.4 完善员工培训体系，建立培训和效果评估制度
只有适合员工需要的培训才是有价值的，而只有建立完善的员工培训体系才能使培训适合需要。因此，必须弥补私营企业在员工培训上的调查和评估缺陷。从组织、工作、个人三个层面对培训需求进行调查和分析，合理编制培训计划;注重培训效果的评估与反馈，对培训的“反应、学习效果、行为、结果”进行评估。同时，总结受训者反馈的建议。
K企业应改变以前对专业型人力资本“重使用，轻培训”的思维习惯，充分认识到专业型人力资本接受教育培训实现自我成长的强烈愿望。公司可以在调查研究的基础上制定K企业《职工培训管理暂行办法》，使企业员工培训制度化、系统化。同时，建立面向未来的 专业知识培训制度，为专业型人力资本提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们获得一种“终身就业能力”。K企业可以开展诸如在职培训、课堂培训、研讨会、案例研究 、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足专业型人力资本的成长需求 。
结论
26 激励机制的完善是我国民营企业“二次创业”时期迫切需要解决的重要问题，它不仅关系到民营企业人力资本积极性的发挥，也关系到民营企业在经济全球化和知识经济背景下能否持续健康发展.但是，民营企业人力资本激励机制问题的研究内容复杂且涉及面广，虽然本文试图从理论和实践两方面对民营企业人力资本激励机制的设计展开研究，由于本人知识和能力有限，因此尚有许多问题没有解决。对于论文所探讨的某些方面可以继续进行更深入的研究和分析，例如人力资本定价问题、人力资本激励方面的理论探讨和对民营企业有针对性的指导以及具体的优化策略等。
同时，我国民营企业不但数量众多，规模不一，而且所处的行业、发展的状况、实力等各有差异。因此，在具体设计对人力资本的激励机制时，绝对不能照抄照搬国外企业的模式，而应该根据我国民营企业实际情况有所取舍，有所侧重，制定最适合本企业的激励机制。而本文仅仅是以一个中等规模的非上市的生产型民营企业为研究对象进行分析，其激励机制设计的思路和方法并不都具有完全的代表性。这些都是值得今后进行进一步研究和探讨的内容。
参 考 文 献
[1] 赵淑敬,张伟.民营企业激励机制的设计要素[J].企业改革与管理, 2006.7. [2] 国家统计局.中国国民经济和社会发展统计公报[N].中华工商时报，2007.2. [3] 余凯文，陈维政.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社，2006.35-8. [4] (美)哈罗德.孔茨，海因茨·韦里克著.管理学(第九版)[M].经济科学出版社，
1993:.
[5] 安鸿章.现代企业人力资源管理[M].中国劳动社会保障出版社，2002:366. [6] 张向前.知识型人才及其激励研究[J].预测，2005,(6):9-16.
[7] (英)布赖恩·克莱格著.即时激励[M].谢家平等译.经济管理出版社，2002:42. [8] 吴云主编.人力资源开发与管理[M].哈尔滨工程大学出版社，2002:4. [9] 王国成.论激励机制与现代企业制度[J].求索，1995(04).
[11] 林军.民营企业激励机制的缺陷及完善对策[N].甘肃教育学院学报，2002.3. [11] 陈东升.员工激励金点子[M].企业管理出版社，2002. [12] 陈惠湘.联想为什么[M].北京大学出版社，1997:219.
[13] 王云访.建立合理有效的企业内部激励机制[J].开发研究，1996(06).
27 [14] 杨敏.企业选择激励机制的原则[N].辽宁行政学院学报，2002 (06). [15] 金延平主编.人力资源管理[M].东北财经大学出版，2003:276.
[16] 吴敬琏.公司人员培训及薪酬考评制度[M].北京:中国商业出版社，2002. [17] 侮天佑.创新的薪酬与福利管理设计[J].人才资源开发，2006.10:10. [18] (美)亚历山大·希亚姆.激励员工:鼓舞士气之道.上海人民出版社，2002. [19] 熊超群，周良尤.创新人力资源管理与实战[M].广东经济出版社，2003. [20] 潘斌.我国民营企业员工激励机制探析[J].山东经济，2007(05).
[21] Susan Brelade and Christopher Harman“Knowledge workers want to reap”[J].
Volume 2 Issue 2 januaryFebruary 2003.
[22] Steve Barth “tools for the world-weary knowledge Worker”[J].Personal
Toolkit 2003.
致谢
毕业论文作结束的同时，也意味着四年的大学生活即将结束。回首在大学度过的四年时光，我深刻地体会到我的成长离不开身边老师和同学对我的帮助。
本论文是在指导老师惠青山教授指导下完成的，所以我要特别感谢惠老的用心和耐心，感谢您在我论文写作过程中，在论文选题、研究思路、研究方法及结构编排等方面给予的大量悉心指导。指导老师严谨治学的态度、精深的学术造诣、丰富实践经验、以及谆谆善诱、诲人不倦的教学作风令我受益匪浅，铭记终生。其次还要感谢学校为我们提供了一个很好的资源：图书馆的几个数据库，这样我们写论文可以找到比较全面的材料，使论文完成得更顺利。
很快就要踏入社会，结束课堂学习的生涯，但课堂学习生涯的结束并不意味着学习行为的停滞，我一定会在今后的生活和工作中继续努力学习，并不断将学到的知识付著于实践，创造出知识本身应有的价值，为社会做出自己最大的贡献！ 最后，衷心祝愿各位老师及同学们身体康健、事业有成!
以下免费送您一百个优秀毕业论文题目，供参考。 1.企业集团激励与绩效评价问题研究 2.XXX地区中小企业财务管理现状问题研究
28 3.XXX地区上市公司盈利质量实证研究
4.XXX地区企业集团整合过程中的财务问题研究 5.XXX地区中小企业的信用担保体系问题研究 6.XXX地区上市公司财务预警问题研究 7.企业并购前后财务状况变化问题研究 8.以平衡计分卡为核心的绩效评价体系研究 9.EVA在企业绩效评价中的作用研究 10.关于我区中小企业引入风险投资问题研究 11.我国上市公司经营目标的实证分析 12.对内含报酬率法的再思考
13.利用平衡计分卡落实战略的案例分析
14.基于EVA的企业业绩评价指标体系的构建与实施研究 15.基于不同发展周期的企业财务战略选择研究 16.集团公司全面预算目标的制定与分解
17.现金流量折现法在评估公司战略中的应用分析
18.财务指标与非财务指标在评估管理者业绩中的应用拟合 19.我国企业财务管理目标的现实选择
20.财务管理目标与企业财务核心能力问题研究 21.企业财务管理中运用税收筹划的探讨 22.建立以财务管理为核心的资源配置制度 23.财务预警系统在财务管理中应用评价 24.基于Excel的财务预警模型研究
29 25.中西部地区中小企业财务战略选择问题研究 26.中小企业纳税筹划问题研究
27.企业投资过程中的纳税筹划问题研究 28.企业集团纳税筹划问题研究
29.企业纳税筹划中的风险规避问题研究 30.从公司治理结构透视财务管理目标 31.作业成本管理模式及其应用研究 32.论管理层并购在我国的运用 33.企业并购中的财务风险与防范
34.跨国公司财务管理策略及其在我国的实践 35.关于上市公司并购的财务分析 36.跨国公司财务管理体制的比较与选择 37.跨国公司财务管理策略及其在中国的实践 38.全球化与财务管理发展趋势及其模式选择 39.财务治理与财务管理之异同 40.EVA对传统财务管理的冲击 41.企业财务管理机制重塑问题探讨 42.财务管理发展的文化分析
43.利益相关者合作模式下的财务管理目标选择 44.行为财务管理探索——以价值管理为中心 45.上市公司股利政策实证研究
46.公司治理结构与财务管理目标问题研究
30 47.产权理论分析与财务管理目标的现实选择 48.金融工具创新与企业财务管理 49.对价值链财务管理目标的探讨 50.IT信息产业企业的财务管理 51.期权在财务管理中的运用
52.论创业投资在我国所面临的财务问题 53.风险投资退出机制问题研究
54.企业可持续发展与财务管理问题研究 55.企业集团资金链构造问题研究
56.内蒙古地区上市公司融资效率实证研究 57.预算管理在ERP系统中的运用问题研究 58.发展中小企业信贷融资的思考
59.中小企业在不同发展阶段战略选择问题研究 60.连锁经营企业财务管理创新 61.对我国中小企业风险投资的探讨 62.中西部地区中小企业融资策略研究 63.融资租赁在中小企业中的运用问题研究 64.对我国中小企业信用管理的研究
65.对我国中小企业创业版上市公司成长性分析的探讨 66.对连锁经营企业资金运行管理的思考 67.推行全面预算管理 建立新型财务管理体系 68.机会成本及其在企业财务管理中的应用
31 69.建立以预算管理为中心的财务管理模式 70.论边际成本在企业理财中的运用 71.企业融资障碍及对策研究
72.高新技术企业财务管理若干问题的思考 73.企业的扩张与财务管理 74.行为财务管理新论
75.论破产企业财务管理存在的问题及对策 76.企业核心能力与财务管理能力研究 77.我区企业利用外资融资效率分析
78.我区中小企业创新模式研究—基于财务视角 79.企业集团成本管理的创新问题研究 80.集团公司财务管理模式的探讨
81.非营利组织财务管理面临的问题及对策研究 82.企业激励与绩效评价问题研究 83.我区企业集团财务战略选择问题研究 84.非营利组织财务管理创新问题研究 85.企业集团资本运营问题研究 86.论表内融资与表外融资的关系 87.EVA—现代企业的最佳绩效评价指标 88.对杜邦分析法的再思考
89.EVA与传统业绩评价方法结合问题研究 90.财务分析指标体系创新问题研究
32 91.非财务分析法与财务分析法结合有效性研究
92.非财务指标在业绩评价体系中运用的有效性问题研究 93.关于经营者业绩评价的思考 94.企业融资效率实证研究 95.信息时代财务控制趋势分析 96.期权在企业投资决策中的应用 97.企业集团融资中的风险规避问题研究 98.我区企业的融资创新问题研究
99.现代资本预算技术在企业理财中的运用 100.国有资本减持的财务风险研究
33
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容