一、基本概念
1、TPM的概念
全员设备管理即TPM（Total Productive Maintenance）意思就是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”
上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM； （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； （3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一
年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
2、TPM概述
1)、TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括
操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。
2)、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工
厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。
3)、重要组成部分:TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外
的维修最小化。
二、TPM的起源与发展
起源：TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippon denso，该公司在1961年导入的PM生产保全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数
百家日本公司中的应用。
发展:当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
三、TPM的特点
即全效率、全系统和全员参加。
全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。
全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。
四、TPM的目标
TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量
的关键，而人是保证机器好坏的关键。
事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能
按高速度使用设备，等于降低了设备性能。
五、推行TPM的要素
1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。
2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。
3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方
面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。
六、TPM开展步骤
1、TPM引进宣传和人员培训，按不同层次进行不同的培训；
2、建立TPM推进机构，成立各级TPM推进委员会和专业组织；
3、制定TPM基本方针和目标，提出基准点和设定目标结果；
4、制定TPM推进总计划，整体计划引进；
5、制定提高设备综合效率的措施，选定设备，由专业指导小组协助改善、实施；
6、建立自主维修体制，小组自主维修；
7、维修计划，维修部门的日常维修；
8、提高操作和维修技能的培训，分层次进行各种技能培训阶段；
9、建立前期设备管理体制维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高；
10、总结提高,全面推行TPM 。总结评估，找差距，制定更高目标。
七、TPM中的小组自主活动
其主要活动内容及目标是四“无”，即：无废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全
员参与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。
1、小组的组成及活动方式 小组是车间属下的基层组织，一般为3－10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约0.5-1小时，公司的TPM大会每年要召开两次，对优秀的小组进行
奖励。
2、小组活动的主要内容 ①根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标 ②提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标 ③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究 ④定期开会，评价目标完成情况 ⑤评定成果并制定新目标 小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。中 期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自
主维修为主。
3、小组活动的行为科学思想 小组活动的目标和要公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好，主要看管理思想。 “权威性”的管理模式只注重生产变量，习惯以“规则”“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。“参与型”管理比较注意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。好的管理应该是将“权威
型”与“参与型”结合起来。但要以“参与型”为主。
4、小组活动的评价 主要看四个方面的情况 ①自我发展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心 ②改进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感 ③解决问题阶段：目标与企业目标
互补，自觉解决问题 ④自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作
八、开展TPM活动的意义
开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。
九、TPM的作用以及与TPS的关系
TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常惊人的效果，作为TPS管理系统的一个设备管理子系统，实践证明，实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90%。
对于以设备为主的企业，TPM将是其最佳的管理系统。
十、TPM中的设备点检制
1、点检制定义：点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。
2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念:
“三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。
五层防护线是：
第一层防护线：岗位操作员的日常点检。
第二层防护线：专业点检员的定期点检。
第三层防护线：专业技术人员的精密点检。
第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策。
第五层防护线：每半年或一年的精密检测。
3、点检制的特点：
点检制的特点就是八“定” ①定人：设立操作者兼职和专职的点检员 ②定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容 ③定量：对劣化侧向的定量化测定 ④定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期 ⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的依据 ⑥定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业 ⑦定记录：定出固定的记录格式 ⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序
4、点检的分类：
按点检的目的分：倾向点检、劣化点检。
按是否解决分：解体点检和非解体点检。
按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检。
十、设备维修体制
1、生产维修－－PM（Productive Maintenance） 是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
2、维修预防－－MP（Maintenance Prevention） 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和
事故的发生，减少和避免维修。
3、预防维修－－PM（Preventive Maintenance） 这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
4、事后维修----BM（Breakdown Maintenance） 这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
5、改善维修－－CM（Corrective Maintenance） 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技
术，改正设备的某些缺陷和先天 不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。
十二、TPM的实施：
在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几
年甚至更长时间内进行的作业。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由
TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到
不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全
熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
TPM实施的12个阶段： 1. 企业高层的TPM导入决意宣言； 2. TPM导入教育和活动； 3. TPM推进机构成立； 4. TPM基本方针和目标设定； 5. TPM推进的总计划确定； 6. TPMI实施活动正式启动； 7. TPM各支柱实施； 8. 设备初期管理； 9. 设备品质保养； 10.设备间接部门管理；
11.设备安全与环境管理；
12.TPM的完成实施和水平向上。
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