对工程总承包工作几种风险的分析

２０１５年第２期　工程建设项目管理与总承包　・工作研究・　对工程总承包工作几种风险的分析　尹元福　中国石油工程建设公司大连设计分公司　摘要：工程总承包工作应用于工程建设之中已被建设单位基本接受，工程总承包工作的开展有利于工程项目的整体　优化、提高工作效率。但在总承包业务的运行中也存在各种问题并给项目的成功带来风险，因此必须对这些风险给　予足够的认识和重视，并事前制定好应对措施，在项目实施中逐一给予规避、化解和消除，否则会导致项目的不成　功，并带来社会上的负面影响。　关键词：总承包，风险，分析　目前，在国内建设领域中采用工程总承包的方　式进行项目的建设已基本得到大多数建设单位的认　可。在建设单位的支持和配合下，从事工程总承包　工作的各设计单位也在具体的工作中取得了很多的　转包的定义，在相关管理文件中明确规定为保证工　程质量不允许进行工程的二包和转包，由于政府文　件中没有总承包的工程管理定义，只能将总承包商　比照成大包单位来对待，而工程分包被理解为工程　的二包和转包，这样一来就将合理的工程分包转化　为非法的行为。　成绩、积累了较多的经验，汲取了不少的教训。但　也必须承认在具体的实践中工程总承包工作也面临　着很多的风险，这些风险给工程总承包工作带来了　极大的不利影响，也影响总承包工作的顺利进行。　本文主要是结合笔者本人的一些工作经历和体会通　过一些事例对这些风险进行一下分析。　其实在政府的有关管理人员中，他们对于工程　总承包这种管理模式也是了解和知晓的，在具体工　作当中，他们也是在一定的范围内给予了一定的帮　助，但由于规章制度的限制常使他们爱莫能助。即　使想为项目建设提供帮助也因出师无门而无可奈　政府部门在相关的问题上彼此心照不宣、尽量保证　项目建设的需要，但这样的后果是建设项目施工手　１政府建设管理部门对工程总承包工作有管理　何。其结果就是建设单位、总承包商、分包单位、　上的空白点　尽管在工程建设领域，工程总承包这种工程管　理模式己基本上被接受，工程总承包的各种工作方　式（ＥＰＣ，Ｅ＋ＰＣ，Ｅ＋Ｐ＋Ｃ，ＥＰＣＭ等）也不断的应　用于工程实践上，建设单位、设计单位也针对工程　总承包这种工程管理模式制定并不断的完善各自的　体系文件、作业文件、规章制度等各类文件，以保　证工程总承包的顺利、有序、正确的开展。学术领　域上也针对这种工程管理模式进行了不断的研究、　探索，并对此进行了充分的论证。　但至今为止在政府的建设项目管理上却依然沿　续不合法，需要办理的相关手续也不能办理。因为　如果要办理这些手续就需要分包单位提供施工合　同，而这种施工合同是由分包单位和总承包商签订　的，可在政府的管理制度上是不存在总包商的，因　此这样的合同就不能作为办理相关手续的依据，这　样一来分包单位施工人员的一些合法权利得不到保　障，总承包项目不能得到地方政府名正言顺的支持。　２建设项目的相关手续办理缓慢　一用传统的建设项目管理模式，即建设单位自行进行　设计、采购、施工的管理，施工单位直接接收建设　单位的管理。在各类建设文件的管理制度上根本就　没有工程总承包的概念，在相关手续的办理上也没　有总承包商这样的单位，政府部门只对建设单位和　施工单位，总承包商好像处于一种不合法的尴尬地　个建设项目，在正式进行工程建设前应该取　得国家相关部门正式批复的项目建设有关文件及批　文，但就目前我们国家的工作程序而言，取得项目　建设有关文件及批文需要较长的时间，而项目建设　的主管部门在建设资金到位后，在确保工程建设的　安全、质量的前提下经常将项目的完工时间及投用　时间作为项目建设的目标来进行考核、管理，以求　位。在政府建设项目管理中有关于工程大包、二包、　一３７．　・工作研究・　工程建设项目管理与总承包　２０１５年第２期　得项目投资的最大收益。这样一来就只能在项目建　设有关文件及批文完成前开展项目的建设工作，这　样做的直接结果就是项目建设属于非法行为，而在　没有项目建设批文的情况下，所有的各项建设手续　都无法进行办理，诸如：施工许可证、项目人员保　险、项目开工报告、占道和占林许可等。这样就使　项目建设在非法的情况下进行，有关人员的合法利　益得不到保证。　同时政府的执法部门为保证项目建设的合法　性，确保项目安全顺利的进行，保障项目建设人员　的自身权力，会对没有建设批文的项目建设进行处　罚并勒令停止工程建设，这又会对项目建设的工期　造成影响。　３建设单位将部分违规责任向总承包商转嫁　目前国家有关部门对项目建设过程中的很多事　情都做出明确的规定，诸如：施工分包商和供货商　的名单的确定、施工分包商的招投标、材料和设备　的采购招投标、各类合同的签订、施工许可证的办　理等。有关部门还要对这些活动进行检查和审计工　作，以确保项目建设在符合国家要求的情况下正确　的运行，但是要想做好这些事情要做很多的工作，　也需要一定的时间跨度作保证，同时也有许多界面　上的事情需要协调和沟通。如果不搞项目的总承包，　建设单位就要自己进行这些事情的运作，而且还要　花费很多的人力、物力和精力。进行项目的总承包　后，就理所应当的将这些工作交给总承包商来承担，　而且还会将一些具体的工作要求告知总承包商，工　期着急时甚至会要求总承包商省掉一些工作环节。　我们知道总承包这种管理模式是一种非常正规、规　范的工程建设管理模式，是在遵照国家的法律、法　规的前提下开展工作的。由于建设单位和总承包单　位是合同上甲、乙方关系，在这些问题的处理上势　必将总承包商置于弱势的位置上，对建设单位这些　不合理、转嫁责任风险的做法，常使总承包商处于　进退两难的尴尬局面，按照建设单位的意见办理将　要承担违规操作甚至是暗箱操作的责任，不按照建　设单位的意见办理，又会影响甲乙方的合作关系。　曾有一位建设单位的项目经理亲口对笔者说：“我们　之所以搞项目的总承包，一个很关键的理由就是需　要你们简化或者省掉一些工作程序，加快工程进度，　如果你们也要搞什么招投标，那我们搞总承包还有　什么意义”。由此可见建设单位一些工程管理人员的　管理意识和心态。　４施工分包商转包、挂靠现象十分严重　由于各种客观因素的影响，目前在建筑市场上　旋工挂靠的现象十分严重，我们在和分包商签订旋　工分包合同时均要求施工分包商在未经得总承包商　同意的情况不得将工程转包。但在实际工作中，工　程转包的现象十分严重，挂靠他人资质揽项目、施　工的现象也是十分严重的。具体表现是：（１）投标　时来的是正规的与资质相符的队伍，到施工时确是　转包的另外一支队伍：　（２）有一定的人脉关系，　也有一定资金实力，揽到项目后就用经常挂靠的有　资质的施工队伍的名义进场施工。有时因工期着急，　在未签订施工合同的情况下，施工队伍就进场作业　了，而这些队伍往往不是施工资质所涵盖的正式队　伍，经常是转包的队伍或者是挂靠的队伍。对这种　队伍作为总承包商只能与现场施工负责人联系进行　有关的管理工作，根本找不到其上级主管部门，其　被挂靠的单位也不会参与一些具体管理工作的，如　果出现问题甚至连责任的主管单位都找不到的。　５设计人员的理念不适应总承包工作的开展　在设计单位中开展工程总承包业务其主要目的　就是要充分利用设计单位自身的优势，以设计为龙　头，充分协调设计过程的各个环节，为采购和施工　的顺利进行做好交叉和衔接工作，在实现建设单位　的建设目标、保证项目的投资、充分优化设计、确　保自身的利润空间、尽快完成设计、做好采购和施　工指导等方面开展工作。　但目前很多设计人员对总承包工作的意义认识　不足，在具体工作中仍停留在以前的工作思路上，　不能起到设计为龙头积极协调设计、采购、施工三　者的关系；不能加快设计图纸的出图速度；不能积　极配合现场施工并解决现场各类的问题；更不能及　时解决现场的一些设计问题。这些问题通过下面的３　个事例就可以窥见一斑：　某设计单位的一位设计骨干、专家曾在正式的　场合下说过：做总承包项目，跟着采购施工部门干　活真累，现场什么事都要我们设计去做。　这句话根本性错误就是总承包项目不是跟着采　购施工部门干活。一位设计骨干、专家都有如此的　２０１５年第２期　工程建设项目管理与总承包　・工作研究・　认识何况其他的设计人员。　某总承包施工现场，门岗电动拉门的土建基础　出现了设计错误，事情虽小，但在时间节点上对道　路完工、电动门的安装、门岗的使用造成较大的影　响。但经过了快１个月的时间该总承包单位的设计　部门才将相关的设计文件发到施工现场。　如果能对总承包项目有着正确的认识，一个电　动门的基础在一周之内是完全可以完成设计文件　的。　某设计单位的一位主管领导曾在内部的生产协　调会上说过这样一番话：现在现场施工很紧，业主　要求的也很急，现场项目部的同志都很辛苦，希望　在家里的设计人员能理解现场的苦衷、体谅的他们　的难处，恳请你们能尽快完成相关的设计文件，配　合现场做好各项施工工作，谢谢了。　一位领导能在正式的场合说出如此恳求性的话　语，实属无奈。　目前总承包项目出现了一种奇怪的现象，在有　些项目上，可以在没有设计图纸的情况，现场比划　着进行施工，甚至把功能、意图告知施工单位后，　由施工单位自行施工，过后由设计人员根据现场施　工的具体情况出相关的设计文件。如果是在临时的、　着急的、简单的、特殊的情况下这样处理是可以的，　但经常性出现这种情况就不正常了，出现这种情况　的原因应该是两个：（１）项目部管理不正常，不按　程序工作，不愿做具体的协调工作；（２）项目经理　无奈之举，如果等设计文件完成需要花费很长的时　间去协调、沟通，最终很可能还是影响了现场的施　工。　出现这种情况是对总承包工作一种本末倒置的　讽刺。但其内在的问题值得设计单位领导及相关人　员深思。如果这种现象任其发展，不光在总承包领　域内设计的龙头作用难以发挥，就连设计出图这样　最基本的功能都将难以保证。　６设计单位承担工程总承包需要完善的方面　在我们国家推行工程建设项目由设计单位进行　工程总承包这种管理模式已有近２Ｏ年的历史了，被　建设单位广为接受并在项目管理中采用总承包的方　式也有１Ｏ余年的过程了。在这期间取得过成绩、也　存在教训，笔者个人认为由设计单位承担工程总承　包工作有以下几个方面的工作需要完善：　总承包项目管理行政化　由于总承包项目所需运作的资金额相对纯设计　项目来说较大，涉及的边界事务较多，设计单位（特　别是一些规模较小的设计单位）在总承包项目上名　为实行项目管理，实则是行政化的干预或者是行政　化的管理，对项目部的成员、甚至是对项目经理始　终有一种不放心的担忧，权力不敢下放，在资金的　使用、成本的核算与承包、项目部人员的调配与使　用、招投标的过程、项目的实施过程等各个方面均　在不同程度上进行行政干预。甚至是越级指挥和布　置工作，极大的影响了项目经理及项目部的工作积　极性、主观能动性、自身能力的发挥，不能做到对　项目经理责、权、利的明确，更不能做到“用人不疑、　疑人不用”。如果出现问题会出现上级批评下级、下　级埋怨上级的局面，最后是稀里糊涂了事的状态。　项目部人员专业管理知识匮乏　由于总承包项目不仅仅是设计工作，还要承担　采购和施工中的各项管理工作，这个领域对设计单　位来说是全新的领域，目前缺乏采购和施工的管理　经验是设计单位开展总承包工作一个最大的不利因　素。　目前从事总承包采购和施工的管理人员有两个　途径的来源，一是从设计岗位上转岗过来的，二是　从社会上招聘来的，分析一下可以看出设计岗位上　转岗过来的有责任心但缺乏经验；从社会上招聘来　的人员经验丰富但责任心相对能差一些，这两种现　象影响了采购和施工的管理工作，包括项目的进度、　质量、安全、投资等各方面。　安全工作不能得到充分的重视　目前，我们国家对安全工作给予了高度的重视，　但安全工作是一项正常情况下只有投入没有效益、　出了安全事故就会有损失、甚至是严重损失的工作。　而且很多人都认为安全事故的出现都是由偶然因素　造成的（其实这种偶然之中时存在着必然的），日常　工作中侥幸心理很强，因此可以说很多单位对安全　工作并不是十分重视的，安全工作只是停留在口头　上、宣传上、并没有踏踏实实做一些实际性质的工　作。笔者个人认为近几年我们国家出现的一些安全　生产事故与这些原因是有很大关系的，总承包单位　也是如此，例如：Ｈ　Ｓ　Ｅ管理人员数量少、水平低、　责任心差；现场必需的设施将就对付；现场管理人　员专业知识匮乏；采购、施工底价中标；明知施工　．３９．　・工作研究・　工程建设项目管理与总承包　２０１５年第２期　队伍为转包、挂靠也不能制止；设计图纸没有做到　本质安全等等。　设计单位内部这几个方面的问题不给予有效的　做好风险应对计划和措施。在项目的实施阶段，必　须按照事先制定好的风险应对计划和措施将各个风　险逐一的规避、化解或给予消除以确保项目的成功。　解决，承担工程总承包工作就会有来自单位内部的　风险。　同时设计单位练好内功依然是做好工程总承包的关　键，必须真正意义上的进行工程总承包的项目管理；　可以看到，上面所论述的这几种风险，都是蕴　必须转变设计人员的理念真正做好总承包工作；必　须加强现场管理人员的培训，使其能真正的胜任现　场的管理工作；必须能真正意义上的重视Ｈ　ｓ　Ｅ管　理工作，确保项目安全成功。　藏在总承包项目运行过程中的风险，它们都直接影　响了总承包工作的顺利开展。因此需要我们在总承　包项目的前期阶段能充分的认识并重视这些风险，　（上接第１９页）　生存和发展压力的影响，科研投入有限（３％左右）、　中长期技术创新规划不足、人力资源紧张、基础性　和原创性技术研发薄弱等是两家公司存在的共性问　司需要结合实际情况，以“十二五”人才发展规划为指　引，创新人才引进、培养、使用机制。在上级单位　规定的新进员工数量范围内，根据业务发展方向重　题。在成果转化方面，成达充分利用拳头产品和技　术优势，以工程总承包方式带动化工、电力等成套　点引进国家级专家人才、国际复合型人才、优秀项　目管理人才等。不断提高培训工作的针对性和有效　设备出口，成功发掘出企业新的利润增长点。与之　相比，二院的技术优势并未充分发挥，产品产业化　性，采用内外部短期培训、脱产培训、双向派遣等　多种灵活方式将员工工作与知识学习、能力培养进　处于初步发展阶段。　未来，随着经济实力的不断增强，二院需要继　续在健全科技创新组织机构、完善科技创新评价、　激励、转化机制以及培育创新文化等方面下功夫。　充分发挥科学技术研究院、博士后工作站、校企联　合重点实验室的平台优势，不断提高原始创新、集　成创新和引进消化再创新能力。促进科研成果在生　产中的广泛应用，大幅提高生产效率，降低生产成　行有机结合，并进一步加强注册人员的统一管理工　作。同时，加快完善薪酬管理体系，以人力资源、　岗位体系、员工职业晋升通道、绩效考核体系为基　础，努力构建既满足国际型工程公司发展需求又更　加科学合理的薪酬制度，激励优秀人才尽快脱颖而　出。　总的来看，企业转型不是一朝一夕之功，需要　付出长期、艰苦的努力，需要不断寻找和学习科学、　本。积极探索有二院特色的产业化发展道路，加快　新产品新工艺研发应用，推动产业公司或产品产业　化项目尽快形成现实生产力，提高公司盈利能力。　３．４完善人才开发机制，不断打造一流人才队伍　人才是企业发展的重要战略资源。相比于成达，　二院具备一定的人力资源数量优势；两家企业本科　及以上人员比例均在８０％左右，整体人员素质均较　高。从高层次专家、注册人员比例、职称结构来看，　成达具有一定优势。以上数据说明，公司的国家级　有效的管理方法。我们要树立正确的对标管理理念，　增强开展对标工作的自觉性，以“勇于跨越、追求卓　越”的精神，以先进企业为标杆，深入开展全方位、　全过程、全员对标，并探索建立对标工作的常态化　机制，定期公布对标结果，促进各单位“比、学、赶、　帮、超”，以此打造企业可持续发展的核心能力，早　日实现“国内一流、国际知名的国际型工程公司”的企　业梦。　技术领军人才仍需进一步充实，员工专业技术水平、　能力有待持续提高。　成达良好的人才队伍得益于其在人才开发方面　已形成了较为完善、系统的学科带头人打造、项目　经理实践、专业负责人培养、个人岗位资质注册、　年轻人再教育机制等，例如，员工全脱产英语培训　比例达６５％，国家注册工程师培训比例达２２％。公　．．４０．．