红塔集团ERP应用案例（09物高1班苏增光）
红塔集团是我国最大的国有烟草企业，从2000年开始，红塔集团与SAP公司合作，开始了国内规模最大、涉及面最广的ERP项目的实施。从2002年上线到目前，这套管理软件已经发挥出重要作用，在红塔集团的经营管理活动中产生效益。
通过分析，记者把这种实施信息化的模式归纳为：细致模式。其含义在于，企业在实施信息化的过程中，细致梳理企业复杂的流程，将原有的流程合并重组，达到优化业务流程的作用。 调研
红塔集团是一家以玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司为核心企业的大型企业集团，其前身是1956年成立的玉溪卷烟厂。1995年，由当时的玉烟为主体，组成了跨行业、跨地区经营的云南红塔集团。目前，红塔集团已经成为中国最大的烟草企业。 从1998年开始，在ERP立项之前，红塔集团董事会对项目进行了多次调研和筹备。2001年，红塔集团组织了一个小组到相关企业进行考察。并派信息化的负责人深入国内已经实施ERP工程的企业，如海尔、康佳、联想等30多家企业进行调研考察，同时对烟草行业内的上海、长沙、颐中、昆明等烟厂进行全面考察和交流，为红塔ERP立项作了充分的前期调研工作。
对于红塔这样庞大的烟草帝国而言，实施ERP最大的难点还是转变观念。ERP实施前，员工对ERP充满期待，认为实施后会减少工作量，实施后却发现工作更忙。这其中有两个原因：一是ERP实施后工作更规范、更细致，工作量增加；二是员工在接受新的模式和方法时，还没有完全适应。在国内企业中，红塔是实施ERP模块最多的企业，投资却不是最大；从规模看，红塔是中等偏上的水平，但实施效果却一直被合作方德国SAP公司认为是中国企业应用最好的企业之一，被列为该公司的经典案例。 ERP核心
作为制造为主的企业，红塔集团的信息化包含三个层面：即生产设备自动化控制系统、生产执行系统(MES)、管理信息系统。ERP项目是红塔集团信息化建设中的一个关键点，统领管理信息系统。
红塔集团ERP系统的组织结构采用面向业务流程方式，而非面向职能的方式。整个系统沿着业务流程横向展开，并整合优化业务流程。纵向则按业务管理进行分类设定。从而不管企业的实际组织结构和人员怎么变化都能适应，或者不论业务流程怎么变化，只要重新确定好ERP系统中的业务流程控制点和角色即可，这实际为企业不断的管理变革建立起长期的IT支撑平台。
红塔ERP系统分别从计划控制流、物流和价值流三条线展开，运用集成思想，以集成计划和预算来指导和控制业务运作，强调以财务为核心，以及物流计划的相互衔接和配合，使销售、生产和采购供应紧密地联系在一起，使企业内部的物流链高效协调地运作，同时，把企业物流同步映射到价值流，使价值流和业务流的有机集成，从不同的角度审视企业的各项业务，并最终以价值的形式表达出来，使企业的各项业务运作情况实时、准确地反应到各级管理层，规避经营风险，完成企业管理目标。 红塔集团实施ERP过程中，对所有业务数据进行全面的整理，并进行了规范化和标准化编码工作。这包括对原料、烤片、辅料、半成品、成品等物料进行了统一编码和描述，对10000余条固定资产数据进行了核对和规范，并对所有设备、质量、项目、人力资源主数据，进行了彻底重新整理、规范和编码工作。所有信息只有一个入口，所有业务和人员共用统一的信息和数据，从而提高信息共享程度。
红塔集团在历时两年的实施中，对500多个现有流程进行了彻底的分析，在此基础上，吸取国内外先进的管理经验以及国际规范的标准业务流程，结合自身的特点进行优化和合并，最后确定200多个业务流程，并在计算机系统中成功地实现。
全面信息化
红塔集团ERP工程从2001年开始实施，2002年初正式上线。 在2001年实施了ERP系统中的生产计划与控制(PP)、物料管理(MM)、销售与分销(SD)、财务会计(FI)和管理会计(CO)等五个模块，在2002年实施了设备管理(PM)、质量管理(QM)、项目管理(PS)、基金管理(FM)和人力资源管理(HR)等模块，覆盖了玉溪红塔集团的工业、商业及物资公司三家公司的所有业务范围。
在实施红塔集团管理软件的同时，红塔也搭建好自己的硬件平台。这包括建成以622兆速率ATM网为骨干，100兆交换到桌面的网络。这张网络遍及企业各大厂区、各主要车间和办公建筑的统一的企业计算机网络系统，连接网络布线点达6000多个，建设了YTT卫星地面接收站9座，形成了从局域网到广域网的红塔计算机网络系统。
红塔集团内部建立企业内部网，拥有自己的服务器，开通了电子邮件服务，并实施了红塔办公自动化系统。在加工信息化建设方面，红塔集团采用AUTOCAD网络版，实现了机械零件自动测绘，自动在计算机中形成三维实体模型，从而驱动加工中心加工出零件的现代化机械加工模式。制造加工方面，从卷烟生产的打叶复烤生产线、制丝生产线、膨胀烟丝生产线，到滤嘴棒生产线、卷接包生产线的所有生产环节，全部实现了计算机自动控制系统。建立了中国最大规模的自动化物流系统，货位超过2万个，AGV小车52台。建成了能源监控系统、电量采集和控制系统、火灾自动报警系统、空调监控系统、锅炉自动控制系统等计算机自动化监控系统。
2003年红塔集团进行了大规模的组织结构改革、全员竞争上岗和工商企业拆分，彻底变更了组织架构，调整了业务流程，伴随着这一系列改革，整个ERP平台只作了少量改动，在很短的时间完成前后业务做到了无缝地衔接，实际证明红塔集团的ERP系统在整个信息化建设中处于核心模块，并且能发挥到核心作用。
案例分析：
1、 此案例重点说明了ERP项目成功实施的核心是什么？
2、 红塔信息化包含的主要内容是什么，该公司的ERP系统主要具有那些功能？ 3、 本案例主要做了那些调研工作，做为一般的ERP项目应该做好那些调研及准备工
作？
答：1、具有明确的需求、项目管理、良好的项目控制、一流的技术团队还有良好的售后服务
红塔集团实施ERP过程中，对所有业务数据进行全面的整理，并进行了规范化和标准化编码工作。
红塔ERP系统分别从计划控制流、物流和价值流三条线展开，运用集成思想，以集成计划和预算来指导和控制业务运作，强调以财务为核心，以及物流计划的相互衔接和配合，使销售、生产和采购供应紧密地联系在一起
红塔集团ERP系统的组织结构采用面向业务流程方式，而非面向职能的方式 。不管企业的实际组织结构和人员怎么变化都能适应，或者不论业务流程怎么变化，只要重新确定好ERP系统中的业务流程控制点和角色即可，这实际为企业不断的管理变革建立起长期的IT支撑平台。
2、红塔信息化的主要包含三个层面 ：(1) 生产设备自动化控制系统(2) 生产执行系统(MES)(3) 管理信息系统
具体的表现为：红塔也搭建好自己的硬件平台。这包括建成以622兆速率ATM网为骨干，100兆交换到桌面的网络。这张网络遍及企业各大厂区、各主要车间和办公建筑的统一的企业计算机网络系统，连接网络布线点达6000多个，建设了YTT卫星地面接收站9座，形成了从局域网到广域网的红塔计算机网络系统。
红塔集团内部建立企业内部网，拥有自己的服务器，开通了电子邮件服务，并实施了红塔办公自动化系统。在加工信息化建设方面，红塔集团采用AUTOCAD网络版，实现了机械零件自动测绘，自动在计算机中形成三维实体模型，从而驱动加工中心加工出零件的现代化机械加工模式。制造加工方面，从卷烟生产的打叶复烤生产线、制丝生产线、膨胀烟丝生产线，到滤嘴棒生产线、卷接包生产线的所有生产环节，全部实现了计算机自动控制系统。建立了中国最大规模的自动化物流系统，货位超过2万个，AGV小车52台。建成了能源监控系统、电量采集和控制系统、火灾自动报警系统、空调监控系统、锅炉自动控制系统等计算机自动化监控系统。
该公司的ERP系统的主要功能功能有：
(1)生产计划与控制(PP) (2)物料管理(MM) (3)销售与分销(SD) (4)财务会计(FI) (5)管理会计(CO) (6)设备管理(PM) (7)质量管理(QM) (8)项目管理(PS) (9)基金管理(FM) (10)人力资源管理(HR)
3、本案例主要做了那些调研工作：
(1)红塔集团组织了一个小组到相关企业进行考察
(2)并派信息化的负责人深入国内已经实施ERP工程的企业，如海尔、康佳、联想
等30多家企业进行调研考察
(3)对烟草行业内的上海、长沙、颐中、昆明等烟厂进行全面考察和交流 做为一般的ERP项目应做好那些调研及准备工作：
(1) ERP项目调研前，首先应该制订项目调研计划，并经过双方的确认。项目调研
计划中至少应该包括：项目调研范围、项目调研方式、各业务部门的调研具体时间安排、各业务部门调研参加人员、项目调研内容等等。
(2) ERP项目调研的方式一般采取问卷调研、召开各部门调研会议、现场调研和个
别访谈相结合的方式进行调研
(3) 由于每个企业都有不同的管理特点和管理现状，可进行的项目调研内容：
①企业组织架构设置： 组织结构图、各部门岗位设置 即负责人、主要人员即分工情况，是否有专门的内勤人员等等，是调研企业组织架构设置的重点。 ② 采购业务调研 ③ 销售业务调研 ④ 仓库业务调研
⑤ 生产计划调研 ⑥ 车间业务调研 ⑦ 业务调研
（4）是否存在交货期延后的情况？一般如何处理？对经常延期的供应商是否存在考核？
（5）采购收货的流程如何？发现不合格品后，是如何进行处理？ （6）如何与供应商进行结算？采购付款的流程怎样？ （7）采购价格是如何控制的？
（8）是否定期对供应商进行评估，如何进行评估？
（9）缺货一般是由什么部门提出，提出后如何进行处理？在采购业务调研过程中，需要关注采购与生产、库存、财务业务相结合的部分，对于这些内容，应该予以重点关注。同时在其他业务调研过程中，予以验证这部分内容 准备工作：
（1）成立三级项目组织 （2）确定项目的范围目标和方法
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