案例一：变化中的管理实践

当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。

大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和有规模经济取得的效率性。但许多昨天的明星都已经消失。下表是对20世纪60年代和90年代美国各行业高绩效组织进行的对比。

行业 60年代的“明星” 90年代的“明星” 航空 泛美航空公司 西南航空公司 汽车 通用汽车公司 丰田汽车公司 广播 哥伦比亚广播网（CBS） 有线新闻网（CNN） 计算机 国际商用机器公司（IBM） 戴尔计算机公司 金融服务 梅里尔－林奇公司 查尔斯－斯瓦布公司 百货零售 西尔斯公司 沃尔玛公司 专卖零售 梅西公司 利米蒂德公司 医疗服务 马萨诸塞综合医院 快克诊疗院 钢铁 美国钢铁公司 纳科公司 电讯 美国电话电报公司 金属陶瓷信息中心

90年代的“明星”有什么共同的结构特征？那就是精干、快速和灵活。具

体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；以流程或顾客而不是职能进行组织。

大的并不注定是低效率的。像3M公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司（The Limited）和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但他们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科（Nucor）公司的许多钢铁厂就比美国钢铁公司（U.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20％－60％。 管理当局正努力精简他们的组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首行执行官与个人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。

管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重在工作需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的依斯曼－柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都以半自治的团队方式开展工作。

讨论题：

1. 你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因？ 2. 你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业？