福建七匹狼实业股份有限公司发展战略

第3章福建七匹狼实业股份有限公司战略环境分析

七匹狼起源于晋江，发展于晋江。全国20多家知名茄克服装生产企业 都发源于晋江，其中有9个是中国驰名商标，是目前国内拥有男装驰名商 标最多的城市[5]，在TNS的调查报告中也显示，晋江茄克自主品牌制造数 量已高达四位数，而目前5个国际城市却无一达到三位数。 但从OBM(Original Brand Manufacturer)阶段的定义看，晋江品牌服装 企业还不能适应是向产业的跳跃式升级。晋江服装企业的国际知名度却很 低，不仅打不进国际市场，而且面临着国际服装品牌占领国内高端市场的 危险。晋江服装企业在产业升级中面临逆水行舟的境地，打造国际品牌已 成当务之急。 3.1企业宏观环境研究

对服装行业宏观环境的分析，可以用PEST分析方法，即从政治与法 律、经济、社会和技术四个因素进行分析。 3.1.1经济环境

一国总人口数量往往决定了一国许多行业的市场潜力，如食品、服装、 交通工具、住房等。中国改革开放后，特别是近几年，经济得到快速发展， 中国人均纤维消费有了大幅度的提高。2008年国内生产总值超过30万亿 元，农村居民人均收入和城镇居民人均可支配收入分别达到4 761元和15 781元。全国人均纤维消费量从2000年的7.5公斤增加到了2007年的14.6 公斤。而城镇居民成衣支出为1 042元，占家庭的10%。在世界经济增长 乏力的情况下，中国经济仍保持着较快速的增长，这促使中国纺织纤维消 费较快的增长，同时，这也保证了中国服装生产企业在出口较困难时，仍 能保持健康发展[6]。 19

3.1.1.1宏观经济环境据2009年9月3日的统计数据，我国纺织行业生 产与投资持续回升，出口依然下滑。尽管行业中结构性问题、不稳定因素

等依然存在，但是国内外的最新经济数据已显示宏观经济的复苏趋势不断 增强，从而为纺织行业的回升起到了重要的支撑作用。

(1)纱、布、服装及化纤累计产量增速持续回升2009年1-7月，我国 规模以上纺织企业累计生产纱、布、服装、化纤同比分别增长10%、1.1%、 4.8%和11.8%，比上半年加快0.6、0.9、1.1和1.2个百分点。纱、布、服 装的各月累计产量同比增速自2009年前两个月的最低点不断回升；而化纤 5、6、7月份累计增速持续上升，且较上年同期的增幅不断扩大(纱、布、 服装产量累计同比增速较上年同期的变化，仍为负增长状态)。今年以来， 棉纱与短纤市价的不断上升，成为其产量增加的内在驱动力。7月份，32 支纯棉普梳纱月均价为18 283元/吨，环比增长0.5%；涤纶短纤7月均价 为8 616元/吨，环比增长14.5%。

(2)纺织服装出口依然下滑据海关统计，2009年1-7月，我国纺织品 服装累计出口额达892亿美元，同比下降11.3%，降幅比上半年扩大了0.3 个百分点。其中，纺织纱线、织物及制品同比下降14.9%，降幅比上半年 收窄0.3个百分点，服装及衣着附件同比下降9.1%，较上半年扩大0.6个 百分点。7月份，纺织服装出口总额为164亿美元，同比下降12.4%，降 幅比6月扩大2.2个百分点。

另从美国纺织服装办公室(OTEXA)最新公布的统计数据来看，2009年 1-7月，美国从中国进口纺织服装的降幅继续趋缓，从中国进口数量所占 份额为38.4%，保持平稳，但各类别产品增减幅度差异较大。 (3)固定资产投资额与新开工项目数持续增长2009年1-7月，纺织行 业500万元以上固定资产投资项目累计完成投资1 625亿元，同比增长 5.9%，比去年同期回落了7.2个百分点。作为投资增长的先行指标，1-7 月的新开工项目数为4 557个，同比增长20.1%，比上年同期提高30.5个 百分点，比1-6月下滑了2个百分点。

(4)衣着类CPI、PPI降幅双双扩大2009以来，受国际市场需求低迷

影响，衣着类消费指数一直呈负增长，而原材料、燃料动力价格走低及去年基数过高也使衣着类出厂价格降幅增大。国家统计局统计，7月份我国

居民衣着类价格指数(CPI)为97.6，同比下降了2.4%，降幅比6月扩大了 0.1个百分点；我国衣着类工业品出厂价格指数(PPI)为99.4，同比下降

0.6%，降幅较6月增大了0.4个百分点。

3.1.1.2微观经济环境随着消费者生活水平的提高，对服装的消费需求 也日渐增多。表3-1引用的是2009年全国重点大型零售企业5月份的销售 报告。

通过表3-1可分析出，今年我国服装类消费总体上比上一年有所增长， “七匹狼”公司所在的男装类别里，除了西装、T恤衫、皮革服装、牛仔 裤有较高的消费增长率，其他类男装消费如衬衫比去年有所下降，这表明， 夹克衫、T恤衫在不同程度上取代了衬衫的位置，随着近几年来国际国内 着重对夹克衫、T恤衫的商务设计，配合简约剪裁和时尚的元素，使男士

们的商务着装不再局限于西服配衬衫，而变得更加灵活和得体，洒脱自如。 作为冬季防寒的主要类别，除了消费观念的变化外，受国际金融危机的影 响，消费者的购买预算减少是最主要的原因。

在中国，庞大的适龄劳动大军强有力地支持了中国服装行业的发展。 但面对如今全球的经济形势，中国经济已经有了较为明显的通货膨胀时期 的特征，最显著的表现就是消费物价指数和生产物价指数的持续上扬，并 且这种通胀正在向核心物价指数传递，这对中国经济以及对许多竞争力弱 的企业来说明显是不利的[7]。

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面临这种情况，企业要权变地应对由于经济环境的变化而给企业带来 的困境。从现在的服装市场来看，服装类产品已经分为两种营销方式，一 种是保持原价或价格稳步上升，另一种是以低价的方式将服装库存处理， 甚至有些店铺成了南方的服装厂销售库存积压产品的基地。

2009年，消费价格指数始终在低位徘徊，一度有涨高态势的出厂价格 指数也向消费价格指数方向回归。由于市场需求低迷，价格再次成为服装 消费的最主要要素，促销打折已成常态。很多企业在2009年减少了新品投 放量，转而增加库存投放量，利用价格敏感期低价处理库存，导致价格战22 愈战愈烈。

中国大陆自2008年下半年以来，内外需求疲软，导致企业新增投资冻 结，失业人数迅速增加，2009年上半年失业率预计将升至11%。中国社会 科学院日前发布报告称，中国城镇失业率已经攀升到9.4%，2009年610 万名大学毕业生中就业的比例可能只占到1/4。中国国务院参事陈全生指 出，中国真正失业人数远高于官方统计数字。在全球金融危机重压下，2008

年中国已有67万家小企业被迫关门，约有670万的“就业岗位蒸发”，使 失业人数远高于官方统计的830万。

“七匹狼”公司男装市场负责人指出，失业率只是数字表现，其实在 失业情况的影响下，服装市场格局可能因此改变。本来商务休闲男装在市 场中占有较大比例的份额，但是现在更多年轻人在就业再就业方面有更多 不符合常规的做法，就使得品牌必须向多元化发展。这样单一品牌在消费 者穿着的变化中，必然面临相比以往更大的风险。

社会学者呼吁企业家和政府共同关心这些问题，可以改善失业率给市 场经济带来的不良影响。对于服装企业而言，经济格局的变化一定会影响 一些品牌，同时也成就了一些品牌。有的品牌在竞争中一直处于强势，规 模也比较大，如果没有注意失业率的因素，在这种环境下也许会多付钱买 些教训。很多二手货和网上低价交易，也会给传统交易品牌带来业绩影响， 因为这个市场的确是多变的。

不同的定价策略迎合的是不同的消费群体，但后一种方式只能是导致 本来竞争力不强的普通服装品牌陷入价格战的怪圈，甚至陷入破产的境地。 但是，经济状况最终还是会逐渐好转，随着我国居民收入和生活水平的不 断提高，更多的消费群体会把目光投向有自主品牌并有明确定位的中外服 装品牌，人们对高档服装的需求将更加旺盛，这类企业的服装类产品的发 展前景依旧很乐观。 3.1.2政策环境分析

改革开放以后，中国针对经济领域制定了许多法律，如《工业企业法》、 《中外合资经营企业法》、《中华人民共和国涉外经济合同法》、《专利法》、23 《商标法》、《公司法》、《票据法》等。这些法律对于规范在中国经营的企 业的活动起了重要的作用，这些法律法规同样也适用于服装生产企业，同 时国家还专门针对服装行业，制定了关于服装材料环保要求、纺织品出口 规定等一系列专门法规。

2001年底，中国已加入WTO，国际上有关服装业的一些规定也将适 用于中国企业。作为乌拉圭回合谈判结果的《纺织品与服装协定》规定， 将逐渐取消服装配额。1995年1月至2004年12月31日，取消现有包括 服装在内纺织品贸易配额的51%，剩余49%配额到2005年1月1日全部

取消[8]。而中国在与欧美国家就中国加入WTO谈判时规定，推迟5年中 国才能享受ATC一体化利益，即到2009年，对中国的配额限制才能取消。 欧盟在1992年10月颁布实施的法律规定，产品从生产到生命周期终 结都要求其对环境无不良影响，因而对发展中国家的服装出口形成“绿色 技术壁垒”。1996年7月，美国宣布实施以缝合地取代作为服装原产地判 定标准的《服装原产地规则》，这主要是针对中国和亚洲服装出口加工国设 置的，具有明显的排他性。 3.1.3技术环境分析

技术进步能促进某些行业的发展，也可能导致某些行业的衰败，服装 行业同样如此。传统的服装，多采用棉、麻、丝等天然材料生产，但是由 于天然材料产量有限，并且由于天然材料特性的限制，使得服装生产中有 一定的限制。例如，一般以棉为原料的服装比较容易发皱，而随着原材料 处理技术的发展，可以生产出来不容易发皱的全棉服装[9]。 同时，新的服装材料的开发，化学纤维大量用于服装布料生产，纳米 技术运用于服装面料生产，突破了天然纺织材料生产量的限制。同时技术 发展也克服了化学纤维一些不良的特性，如化学纤维不太透气的特性，现 在已经得到一定的改进，这也为进一步扩大服装生产提供了必要条件。 随着计算机技术的发展，服装设计及生产中运用的计算机技术，形成 了服装生产计算机辅助设计(CAM)以及计算机辅助技术设计(CAD)，这些

技术的运用，加快了服装设计和服装生产，也减轻了生产中的劳动力强度，节约了劳动力成本。

3.1.4人文环境

随着经济的发展，中国人均收入水平逐年提高，可用于服装消费的支 出增加。城市年轻人希望展示自己的个性，越来越追求与众不同的服装打 扮。为了说明问题，先比较一下我国改革开放前后服装的变化，如表3-3。

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(1)服装审美在人类历史长河中，它给人带来了生命、希望、平静， 同时也带来了死亡和恐惧，黑暗的可怕和情绪的骚动，色彩伴随着人类审 美的始终。进入奴隶社会、封建社会以后，服饰色彩不仅作为实用及审美 功能引起人们的重视，而且成了一种区分贵贱等级的标志。一直到新中国 成立，人们才逐渐从封建思想的束缚中解放出来，开始追求服装个性解放 和表现个性的审美性服装色彩。

总的来讲，民族性与人们的审美心理是有极大关系的。如非洲人喜欢 大红大紫，欧洲民族喜欢色彩对比强烈，东方民族喜欢清新淡雅，但这都 不是绝对的，还与人的年龄有关。一般来说，年长的喜欢深沉一点的颜色， 年轻的喜欢新鲜一点的颜色，而儿童喜欢活泼一点的颜色。 色彩要适应人的性格。就男装来说，色彩要体现男子的庄重、威严。 女装的色彩则应该注重体现女性的柔媚、善良。青少年女装常以亮度高、25 纯度高的强烈色彩来显示自己青春的肌肤；中老年女装，则多以灰度偏高、 典雅柔和的色调装扮自己，以显示自己的阅历和稳重[10]。

此外，社会因素对色彩也有影响。社会时代特色即科技、文化、教育、 经济条件等，从物质基础与时尚心理方面提供色彩的群体心理条件；社会 的民族传统和风俗习惯，组成人们传统偏好的群体心理环境，并由此而造 成群体性心理倾向，是服装审美心理的决定因素。

(2)服装的民族元素中国几千年历史长河中，汉族与其他民族的文化

得到不断的融合，在这过程中，服饰文化也得到不断地融合，形成了特有 的中国服饰文化。汉唐时期，中国民族以汉族为主，文化源远流长，文明 且讲究，逐渐形成了飘逸的塔形衣冠；元朝以蒙古族为主，蒙古人尚武强 悍，喜狩猎、摔跤。衣物以皮制品多，鲜艳的色彩在广阔无垠的草原上能 为人提供视觉信息；清之前是女真族，勇猛勤劳，后发展为满族，精于骑 射，重视竞技，服装利于战争[11]；发展到近代，中国女性身着旗袍的身姿 成为中国女性服饰的同义词。在这样一种背景下发展到今天的中国服饰文 化，必然有其自身的特色。

(3)服装的流行趋势(以男装为例)在新一季秋冬，流行变得愈加舒适 温暖，舒适化的设计理念继艺术至上、简约精神以及轻质风貌之后成为崭 新的设计趋向。著名服装设计师Giorgio Armani认为，可能会在未来看到 更多优雅的、经典的服装的回归。这是因为，人们现在购买衣服，更多的 是在看衣服本身的投资价值，因此，他们会更希望服装本身更经典，更具 有生命力和投资价值，而这正是阿玛尼一贯坚持的。对于服装和配饰本身， 会更加有型，更加时尚，是那种经久的，能经得住时间考验的，具有相当 品质的时尚，而不是成为潮流的奴隶。除此之外，新季男装表现出难得的 冷静与友善，紧窄的轮廓，洗练利落的结构，短而适中的长度，是一种节 约而限制的款式设计理念，强调一种意想不到的结构设计与微妙的细节处 理，与艺术图案的特色机理结合来削弱过于犀利的款式。短袖针织衫与内 层长袖衬衫的组合，双肩单排扣西装，借鉴历史样式的前开领后背拉链式 上装，以此将传统长衫升级为时尚款式。廓型方面自由舒适，结合新颖的 细节设计，创造出宁静的时尚风貌。26 3.2行业竞争环境分析 3.2.1新进入者

新进入者的威胁改革开放以来，集体、民营、外资服装企业在中国 得以蓬勃发展，而国有服装企业又存在较大的退出壁垒，导致服装业规模 迅速扩张。目前中国已有服装生产企业8万家(2008年3月份数据)，并且 每年仍有不少外资服装生产企业成立，导致业内竞争进一步加剧。同时由 于不断有企业通过加大投资、企业兼并或产业链扩展向服装行业注入新的 资源，这也加剧了行业竞争。

在国际市场上，新进入者的威胁无法避免，而且日益增强。中国不仅 是服装的生产和出口大国，也是服装消费大国。伴随着经济全球化的发展， 国外的服装企业也将逐步进攻中国服装市场，将成为中国市场上强有力的 竞争对手。

行业新进入者有如下特点：

(1)强大的品牌优势国外知名品牌产品具有较高的附加值，与国内同 一类商品相比，国际知名品牌在零售价格上要多出国内产品几倍甚至十几 倍。

(2)优秀的设计能力几乎世界上所有知名的设计师都汇集在各个国 际知名服装企业。尤其在法国、意大利以及日本等国家，成为了一流服装 设计师的汇集地。

(3)高水平的管理能力先进的物流体系，以人为本的用人制度、强大 的资金保证构成了高水平的管理能力，这些因素是国外知名企业提高生产 效率、增大产品利润的必要手段。

(4)强大的市场开拓能力从产品终端的解析来看，国外知名企业更注 重对品牌的诠释以及在此基础上的市场开拓，强调品牌文化以及着装者的 内涵。

(5)高素质的研发队伍我国服装企业目前使用的生产设备多数来源 于法国、德国和日本。国际知名企业在生产资料上的研发力度也是我国目 前所不及的，应当不断地向其学习和交流。27 3.2.2替代品

所谓替代品，是指满足相同需要，但属于不同性质的产品。 中国服装业一直利用劳动力低廉的优势，参与国际竞争。因此，决定 了中国服装业生产以中低档产品为主，产品附加值、技术含量和品牌价值 较低，精加工产品比重较小，由此反映在服装产品的原料和成品上，国内 服装产品均受到来自国际服装产品的威胁。传统观念中，服装主要用于蔽 体御寒兼具美观的作用，服装业的技术含量较低，而实际上，目前国外发 达国家已经开发出能够用于杀菌和治病的各种智能面料，并加大了有机棉、 回收纤维的产品开发力度，强调“天然纤维本来就是循环型纤维”的理念， 计划在今后扩大对此项产品的销售规模。由我国青岛大学国家重点实验室

自主研制成功“取材大海的服装”，海藻酸盐为原料开发的海藻纤维生产出 来的服装具有阻燃、防辐射、抗菌等多重环保功能，具有广阔的市场前景 [12] 。

3.2.3消费者、供应商讨价还价的能力分析

购买者、供应商讨价还价的能力购买者、供应商讨价还价的能力威 胁着服装企业薄弱的利润基础。服装行业是一个成熟的、劳动密集型行业， 其购买者讨价还价能力主要来自批发商、零售商和最终消费者。买方市场 的形成，替代产品存在赋予购买者较强的讨价还价能力。但不同系列、不 同等级的服装产品所面对的购买者讨价还价的能力有所不同。一般来说， 高技术含量、高档次的服装产品面对的是高收入的人群，该顾客群注重形 象、品牌和社会地位，对价格不太敏感，讨价还价的意愿较低；而中低档、 大众化服装产品则面临着较强的购买者讨价还价压力，企业不得不压价竞 争，严重削弱了企业的获利能力。

服装企业的供应商主要是面料、辅料、加工设备和劳动力供应者。其 中服装面料在企业成本中所占比重较高。可是，由于国产面料质量不够稳 定、起批量大[13]，中国服装企业每年必须从国外进口相当数量的面料。国

内服装企业由于对国际市场上面料产供需信息缺乏足够的灵敏度和快速反应能力，从而使得中国服装企业在与国际面料供应商讨价还价行业过程中 处于劣势[14]。 3.2.4行业竞争者

行业服装企业的竞争20世纪80年代以来，随着中国乡镇服装企业 的兴起，服装企业的综合实力得到了增强。竞争的重点由最初的市场销售 手段的竞争，上升到产品、技术和管理层次的竞争。目前，中国服装企业 之间的竞争已经演变为把市场与生产联系得更密切的市场拓展、市场就变 和快速反应等诸多能力方面的竞争，图3-1是纺织服装业的“微笑曲线”。

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从图3-1中不难看出，在服装的设计、制作和终端营销方面，服装制 作的利润是最低的，服装企业的核心竞争力体现在服装设计和营销终端。 “七匹狼”公司经过近二十年的发展，形成了自己独特的服装设计风格和 品牌营销方式，服装产品具有一定的品牌附加值。但与国际知名品牌相比， 在品牌运作和设计方面仍有差距。

在2008年中国品牌男装市场销售额占有率排名中，利郎以市场占有率 3.4%位列第一，其次是七匹狼3.37%、柒牌3.35%、杉杉3.28%及劲霸2.84%。 主要竞争对手分析：29

3.2.4.1劲霸劲霸男装股份有限公司创办于1980年，经过29年的艰苦创 业，现已逐渐发展成为专注以茄克为经营核心的中国商务休闲男装行业领导 企业。公司现拥有固定资产3亿元人民币，占地面积300余亩，建筑面积30 多万平方米，专业人才及员工3 000多人，主要生产销售“劲霸”(K-BOXING) 品牌产品，包括：茄克、T恤、西服、休闲裤、衬衫、皮具等男士系列商务 休闲服饰。现有形象统一、规范管理的全国品牌专卖店3 000多家。 劲霸男装以概念性区别作为产品差异基础，其品牌特点如下： (1)产品特征：劲霸男装作为消费品类，其产品优势就是强有力的设计 开发，相继推出近三百个款式面市。但与同质同等级的“七匹狼”服装相

比，其优势并不十分明显。

(2)售后服务：劲霸男装的售后服务职能直属于总公司办公室，相关事 宜处理得十分的快捷，竞争品牌目前尚没有同属一个层次的服装公司。 (3)时机：在恰当的时间推出新品有助于产品差异化，关键在于谁能成 为先行者。劲霸男装强大的产品开发设计队伍，有力地支持了营销总门抢 占市场先机。

(4)位置：劲霸男装生产基地在福建晋江英林镇，是中国著名的休闲装 生产名镇。这里聚集着中国三大男装品牌，大大小小上百家男装生产企业。 相对来说各方面的信息来源比较集中，有比较完整的生产配套的设施，具 有产业集群的地理优势。

(5)产品组合：劲霸男装在产品开发上并没有合理的结构，单品打市场 且不具备很强的竞争优势，但是劲霸茄克的产品在款式、功能设计上是具 有竞争优势的。

(6)声誉：产品差异最有力的基础之一是企业及其产品的声誉，声誉往 往很难建立，而一旦建立起来，将持续很长时间。劲霸通过媒体宣传等方 面的努力，其知名度迅速提高。但是，由于销售量的增加带来的售后服务、 产品品质等方面的副作用及负面口碑也在加大，应该引起高度重视，加强 对品牌美誉度的提升。

3.2.4.2柒牌1999年福建柒牌(集团)时装有限公司组建完成，是以服装 研究、设计、生产和销售为一体的综合性服装集团公司。柒牌男装以中华30 立领夹克和婚庆西服为例，自2004年8月上市以来，中华立领夹克已经出 现了脱销，国庆期间中华立领婚庆西服也备受青睐。目前公司净资产达3.8 亿元，占地面积235亩，建筑面积60 000平方米，拥有员工3 000多名， 年产高档服装700多万件(套)的大型服装企业集团，拥有德国杜克普缝纫、 法国力克CAD、意大利迈埤整烫、西班牙艾维斯CAM服装系统等世界一 流设备。

与“七匹狼”产品相比，柒牌男装的优势在于消费市场强调中国元素。 随着中国软实力的增强，世界刮起了中国风，在许多华人看来，融入了中 国元素的服装不仅仅是服装，还有品味、气质、文化，甚至是立场，这样 就容易引起世界华人的感情共鸣。

柒牌男装经营的失误之处在于：

(1)把文化作为品牌的唯一支撑柒牌男装，在广告传播过程中，体现 了中华民族传统的精神——中华立领，中式服装，设计的有特点。虽然契 机在手，但只用文化一张牌来打天下很冒险，中华立领来源于中国，在款 式上没有突破性的创新之处，所以很容易被同行所效仿。

(2)没有创建一个新的品类一个品牌要想取得长远的成功，在于能分 化原来的品类。除了广告之外，不容易被外界所关注。

3.2.4.3利郎利郎有“中国Armani”之称，是内地二线及二线以下城市 的龙头品牌，市场占有率约达3.4%。内地男装市场相当分散，竞争也十分 激烈，中国五大国产男装品牌，市场占有率也不过介于2.84%至3.4%，就 算最大的十大品牌，总共的市场占有率也不过是20%(除了利郎之外，其他 四大品牌包括七匹狼、柒牌、杉杉及劲霸)。

利郎的男装产品主要分为商务正装、商务休闲、时尚休闲以及运动服 装四大系列，商务男装方面是七匹狼的最大竞争对手。2009年9月25日， 利郎男装在香港联交所成功上市，正式登陆全球资本市场。利郎招股说明 书披露，公司未来将投入1.95亿元用于推广、品牌塑造活动，赞助更多国 际明星，参与更多有广泛影响力的国际服装周，加强国际服装界的话语权。 此外，利郎在未来将投入1.47亿港元支持子品牌L2的拓展，主攻20至 30岁年轻人市场。31

目前，利郎在国内31个省市及地区，拥有超过2 400多家终端店面。 利郎商务男装营业总收入28 269.35万元，较上年同期18 647.73万元， 增长88.56%，营业利润12 741.26万元，较上年同期12 237.33万元，增 长61.32%；实现净利润7 174.79万元，较上年同期4 129.65元，增长 59.81%。

从产品类别和市场定位上讲，利郎是继七匹狼的另一个休闲男装的中 国名牌。利郎之所以可以从众多男装品牌中突围，与其精湛的服装设计和 广告营销策略是分不开的。选用陈道明作为利郎的代言人，是强调利郎男 装“简约而不简单”广告词最合适不过的人选。与七匹狼相比，在品牌文 化的打造上不分高下，如果说七匹狼突出的是狼族团队精神的话，那么穿 利郎服装的人显现的是都市男人商务休闲的另一面，即不缺乏品味，又能

满足对服装舒适度的要求。 综上所述，得出以下结论：

(1)品牌建设需要大量时间和资金。目前国内的休闲服装品牌企业与公 司相比，各有千秋，由于服装设计师、专业营销人才的缺乏，销售渠道是 双方竞争的主要战场，而销售渠道建设非一日之功，国内新进企业在短期 内难以构成威胁。

(2)在经营方式上，服装生产型企业转变为品牌经营企业的难度较大。 (3)合资或者外资服装品牌企业尽管要面对文化背景不同以及销售渠 道较少的困难，但它们有着雄厚的资金以及品牌经营的悠久历史和丰富经 验，它们将成为公司的主要竞争对手，公司产品定位2、3线城市可以在一 定时间内避免和它们的直接竞争。

(4)除国外竞争对手，国内的“柒牌”、“劲霸”、“利郎”由于与“七 匹狼”在细分市场上有很大的重叠性，将成为“七匹狼”的主要竞争对手。 3.3公司面对的机会和威胁 3.3.1机会

(1)全球服装需求稳中有升服装是生活必需品，需求相对稳定；中高32 档服装需求量随收入的提高而增加，价格需求弹性较大，有较大的发展空 间。从20世纪90年代以来，全球经济虽然也曾出现回落，但总体仍呈增 长趋势，这势必有利于服装消费[15]。

(2)中国服装生产成本可能进一步下降国际市场棉花价格处于较低 水平，并低于国内棉花生产价格。随着进口关税降低，必将有利于中国服 装生产企业进口低成本服装布料及低成本服装加工机械设备，从而降低服 装生产成本，有利于提高中国服装的比较竞争优势。

(3)国内需求仍有上升空间“七匹狼”公司未来业绩的增长较为明确。 首先，休闲服行业受消费增长加速、消费习惯转变和国家政策支持等 因素的驱动，有望保持快速的增长。

其次，公司日益增强的品牌影响力和渠道管理效率保证了公司对于主 营产品毛利率具有较好的控制能力。在综合毛利稳定的前提下，公司收入 和主营利润的主要驱动因素是营销网络的扩张速度和新店存活率。 再次，公司拓展直营店建设和渠道扁平化的整合较为稳健，很可能为

将来更快速的发展奠定基础和获取经验。最后，公司在核心管理领域引入 了专业人才，激励机制的实施也将有利于公司未来的稳定和发展。 (4)经济进一步发展会带动服装消费经历了2008年的国际金融风暴， 2009年的国际经济形势有所好转，因此也带动了国内经济形势的复苏。股 票价格从大跌中逐渐上涨，消费者手中的可支配的收入随之增多，进一步 促进了对服装的消费。经历过经济低谷时期的中国服装企业，必将在优胜 劣汰中重新划界，细分自己的服装天下。 3.3.2威胁

(1)服装出口竞争会更加激烈主要以面向国际市场为主的服装企业， 特别是面向欧美市场的中低档服装出口企业，比如生产针织内衣、夹克衫 的服装企业，因为配额的取消，将面临较好的发展机遇。但是，因为欧盟、 美国已经存在的包括绿色环保壁垒，仍旧有效地阻碍了中国服装进入欧美 市场，而且北美自由贸易区的墨西哥在美国市场上有更大的出口优势，欧

洲国家在欧盟也有更大的比较优势，所以不宜过分乐观。从另一个角度考虑，一些原先出口欧美市场的服装生产企业，由于不再获得配额的优势，

将面临其他国内企业的竞争，极有可能出口下降。而一些主要面向欧美以 外市场的服装生产企业，可能通过增加美国出口，提高获利空间。 (2)国内不同消费市场经营难度增加以中国国内市场为主的服装加 工企业，在国内市场将面临国外服装生产厂家的竞争。中国在出口服装的 同时，也进口服装，如国际著名品牌的牛仔服，高档西服等。高档服装是 中国服装业的一个弱项，特别是许多面向国内市场的服装企业，如雅戈尔、 杉杉、七匹狼等，尚未全面完成产业的升级，在中国加入WTO，不可避免 地面临国外竞争。

(3)非欧美及其他地区市场拓展艰难进入21世纪，以服装加工贸易 为主，主要面向非欧美市场的服装生产企业受影响不大，如图3-2所示。

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从图3-2可以看出，欧盟、美国、日本仍是主要出口市场，加上香港 转出口，三大市场占我国纺织服装出口比重近60%。如果出口主要在日本、 香港地区，这些企业主要应该考虑欧美市场，大量利用进口布料作为投入

品的企业。由于中间投入品成本相对降低，这些企业将增强在国内市场和国际市场上的竞争力，但新兴市场国家货币的大幅度贬值，直接导致了出 口额度的下滑。 3.4本章小结

中国服装业要在国际市场中发展及壮大，必须从战略的高度出发，不 断提升国际竞争力，加强产业结构调整，实现大规模产业集群；有针对性 地进行行业信息平台建设和企业信息化建设实施虚拟经营；对服装产品质 量监督和标准制进行修订，使之与国际接轨；加强企业的品牌意识，争创 世界一流品牌；加大营销力度，拓展营销渠道，实施市场多元化战略；加 强应对国际贸易保护主义意识，熟悉游戏规则，重视对知识产权的保护； 引进和培养服装相关的高级人才，加强与国际合作与交流；要大力推广虚 拟经营在整个行业的实行。相信通过一系列的战略策划的实施，中国将会 成为引导世界服装潮流的大都市的服装品牌强国。

第4章福建七匹狼实业股份有限公司内部环境分析

4.1福建七匹狼公司简介

福建七匹狼实业股份有限公司由福建七匹狼集团有限公司、厦门来尔 富贸易有限责任公司、晋江市建利塑料彩色印刷有限公司、厦门维一实业 有限公司、晋江市恒隆建材有限公司等五家公司发起设立，并于2004年8 月6日在深圳证券交易所成功上市(002029)。主导服装开发、生产、销售， 拥有七匹狼男装品牌，是以品牌经营为核心的上市公司。公司是以经营七 匹狼品牌男休闲装的大型企业，是福建省科技厅认定高新技术企业。拥有 上海、香港、东京三个研发中心，世界先进的电脑自动化生产设备，国际 标准化、封闭式的工业园区，其产品款式新颖，面料精美，工艺精湛，素 有“茄克专家”的美誉，是目前国内高级男休闲装的代表，在全国各大、 中城市建有完善的营销网络，健全的管理资讯网络、人才机制和电子商务 系统。“七匹狼”公司在全国休闲服装行业中名列前茅，是全国休闲装协 会委员单位。经过十二年的发展，公司已成长为一个以服装为核心产业， 经营涉及皮具、鞋业、商务礼品等多领域的综合性企业。

“七匹狼”公司拥有占地120 000平方米的福建金井工业园区，绿化 面积达到50%以上，是一座规划合理、管理规范、功能齐全、宽敞洁净的 现代化工业园。园区内的“七匹狼”公司生产事业部，拥有几十条生产线， 可以同时生产休闲茄克，T恤、休闲裤、正装西服西裤等齐全的服饰商品。 公司不仅率先实现了各种工业缝纫设备的电子化，还对服装的整理和包装 做出贡献。先进科学的ERP生产管理系统，为“七匹狼”公司构筑以数字 技术为基础的现代化服装企业生产体系，同时满足国内国际客户的需要。 公司注重品牌培育经营，并以高品质和创新经营管理模式不断获得成 长。早在创业初期，公司就实施全面质量管理(TQM，Total Quality36 Management的缩写成)，为适应国际竞争需要，公司导入ISO9002质量认 证体系并且很快获得该质量体系国内外双重认证。1993年公司率先全面导 入CIS企业识别系统，各销售终端的形象建设与销售指导及终端服务培训 工作。完善的质量保证体系和成熟的品牌运作管理为实施品牌特许经营奠 定了坚实的基础。

从1995年起，公司引入特许经营模式，并以多年累积的品牌运作优势 及优质的专业生产能力和不断完善的市场销售网络体系，全力拓展特许专 卖事业。经过多年的努力发展，取得了骄人成绩。公司目前拥有1 300多 家营业网点。经中华全国商业信息中心及国家统计局贸易外经统计局根据 全国大型零售企业商品销售统计，“2001年度七匹狼牌茄克衫(休闲装)” 市场综合占有率在同类产品中位列第一名，连续九年获此殊荣，“七匹狼” 休闲装已成为领先中国男装消费趋势的佼佼者。

发展至今，七匹狼品牌全国终端网点已达3 000多家，并在全国设立物 流与信息中心，通过先进的信息网络系统对销售网点进行适时的物流配送服 务和信息交流服务，最终通过终端网络将产品和价值观传递给终端客户。 从2007年起，“七匹狼”公司在全国开设多家大型旗舰店和生活馆。 在多种不同风格的店铺中，“七匹狼”公司把传统男装、男性服饰、家庭 服装、家居用品等合为一体，全方位的诠释现代男性生活的方方面面，最 终展现一个拥有温柔、孤独、英雄、领袖等多种气质的男性形象，以终端 渠道的建设来衬托出品牌的内涵。

公司立足于高起点的发展战略思维。以企业组织结构和品牌文化形象 再造为主题的七匹狼企业“新世纪再出发”发展战略已全面启动。公司全 面实施服装产业的多品牌发展战略，同时公司全力推动名企名师合作工程， 先后和著名设计师刘洋、计文波合作，推出男装休闲发布会，获得成功。 通过市场细分，针对顾客群和市场需求推出对应的品牌，服装产业实现了 多品牌发展战略，核心产业竞争实力进一步增强，公司成为中国休闲服装 领域发展最好、成长最快的企业。

“七匹狼”公司引入“多品牌”的终极目的是用不同的品牌去占有不

同的细分市场份额。如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义，各品牌之间实施严格的市场区分并协同对外， 兄弟之间不打架。新品牌的独特卖点应有足够的吸引力[16]。 为把多品牌发展战略进一步深入，公司把生产、销量、品质控制、技 术开发、产品设计等职能部门重新进行科学系统的组织设计，并在公司内 部引入企业资源管理系统(ERP)，同时在生产制造中心成立了生产计划管理 (PMC)部门，协调营销中心与生产仓储、营销中心与各网点的物料配送系

统，有效提高企业资源运作效率。经过企业工程再造，“七匹狼”公司竞 争实力将进一步增强。

强烈的品牌意识和成功的品牌经营，使七匹狼公司以新的姿态，接受 新的挑战，“七匹狼”公司已具备与国际服装品牌相抗衡的实力，准备在 不断地竞争中创造出新的业绩。 4.1.1福建七匹狼公司的经营历程

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4.1.2福建七匹狼公司的经营现状

4.1.2.1从主要经营指标分析目前，按国际管理标准设计的“七匹狼” 总部工业园已完成第一期工程并投产使用。经过三年的建设，园区将成为 国内一流的男装休闲服生产基地。在未来三年，公司将加快推动发展步伐，

促进品牌经营与资本运作的战略性融合，实现新的跨越。“七匹狼”公司在2008年保持了较高的增长业绩，营业总收入增幅达88.56%；实现净利

润增长72.50%。从表4-2中数据可看出，“七匹狼”公司业务收入稳步上 升，即便是在2008年股市大跌的情况下，每股收益仍实现正增长，这些得 益于公司稳定的消费群体和七匹狼深刻的品牌文化。

“七匹狼”公司业绩呈现的强劲增长势头，以茄克衫为主的休闲服是 其主要收入来源。七匹狼茄克衫已连续九年蝉联同类产品市场占有率第一 位，T恤衫的占率排名第五。产品以内销为主，出口占比仅为1-2%。据 相关部门分析，2009-2011年七匹狼的EPS(是每股盈余(Earnings Per Share) 的缩写，指普通股每股税后利润)为0.64/0.81/1.01元，三年净利润复合增 长率为25.8%，稳定增长可期。目前股价13.86元，对应09-11年PE(市盈 率(PRICE/EARNING PER SHARE))为22/17/14倍，PS(PS即市销率估值 法的优点是，销售收入最稳定，波动性小；并且营业收入不受公司折旧、 存货、非经常性收支的影响，不像利润那样易操控；收入不会出现负值， 不会出现没有意义的情况，即使净利润为负也可用)为2.14倍，PEG(市盈 率相对盈利增长比率)只有0.8，且相对大盘估值处于历史低点，由此看来

强化品牌及渠道建设、深化产品设计研发、供应链管理等方面均取得了良好成绩，特别是销售网络升级项目的建设进展顺利，使公司销售规模进一 步扩大，销售业绩相应增长。

4.1.2.2社会责任七匹狼不但关爱每一位狼族伙伴，更热心于社会公益 事业。多年来举办并赞助各种公益活动：向5·12地震灾区捐助500万元 人民币、“七匹狼”爱心助学行动共资助贫困学生近600名、与北京大学 新闻研究中心合作创立“七匹狼文化发展基金”、在全国十所大学中设立

“七匹狼奖、助学金”等，为教育和慈善事业慷慨解囊。小到捐资助学、 支持基础设施建设，大到赞助中国体育、文化等公益事业，无不体现着“七 匹狼”公司对身为企业公民义务的重视与认真履行。“七匹狼”公司在创 造经济价值的同时也坚持以实际行动回馈社会，并且呼吁和影响了更多企 业共同投身中国公益事业，赢得了社会各界的广泛尊重。

4.1.2.3供应链方面“七匹狼”公司大力整合供应商团队，提升产品质 量，同时积极推进ERP系统的建设，以提升供应链的速度及效率。受国际 金融危机冲击，一批优秀的以出口为主的服装生产企业将目光投向国内市 场，使得公司有更多的机会和大型服装企业合作。“七匹狼”公司优化了供 应商团队，与联泰、联业等一大批知名供应商加强合作，利用供应商对于 产品质量的成熟把握，大大提高产品质量和缩短产品生产周期。与此同时， 公司继续加强内部管理，提升供应链反应速度和效率，有效降低了成本， 提升了产品的毛利率。同时，公司ERP系统在稳步推进中，财务及品类计 划模块计划于年内上线。

4.1.2.4渠道建设方面“七匹狼”公司加强生活馆及大型旗舰店建设， 稳步推进经销商优化及整合，提升渠道发展及抵抗风险能力。按照年初制 定的2009年营销工作计划，公司华东、华南、华北、华中、西南、西北六 大营销管理中心已经组建到位，增强公司对于渠道的把控和管理能力，公 司继续加强对于优质经销商的扶植，结合实际情况给予相应信用额度，制 定适当的产品促销策略，协助经销商共度难关。与此同时，“七匹狼”公司 鼓励经销商跨区域经营，逐步推进经销链条的扁平化，推进公司渠道的整 合及优化。尽管面临不尽明朗的宏观经济环境，公司仍积极稳健推动生活 馆和大型旗舰店的建设和拓展。截止到2009年8月20日，公司拥有专卖41 店(厅柜)数量为2 957家，比2008年底净增加188家。其中，生活馆28 家，比2008年底增加6家，旗舰店282家，比2008年底净增加48家。 “七匹狼”公司正在形成一种有别于其他竞争品牌的特质。肩负责任 与使命的七匹狼人一直坚信：要生存，就要比别人更能适应环境，要像狼 一样牢牢守住目标，相信自己、相信伙伴。

在企业新的发展阶段，“七匹狼”公司全新提炼出企业的核心价值观： 诚信、责任、专业、创新。“七匹狼”公司希望在专业、创新与责任方面

打造自身的狼性特质，并据此为顾客、股东和员工创造价值。 2009年，面对经济危机，众多国际品牌也将中国市场看作是一个重振 品牌的机会所在，在与国际品牌的较量中，国内企业正在逐渐表现出强劲 的发展态势和越来越引人瞩目的活力。而在这样可谓“内忧外患”的“非 常时期”，面对着整体市场的压力以及更加激烈的品牌竞争，“七匹狼” 公司仍以出色的业绩和无可撼动的品牌地位为中国服饰品牌交上了一份漂 亮的答卷。

4.2企业内部资源识别

4.2.1技术、装备及质量管理分析

(1)装备分析“七匹狼”公司目前拥有大批专业的服装设计人才，最 大限度地运用多年累积的技术和经验，并且充分想象顾客在何种场景穿着 七匹狼服装，进行以顾客价值为中心的开发设计。目前，“七匹狼”公司 已和香港、法国、日本的前沿服装设计师开展合作，对“七匹狼”公司自 创品牌进行主线和支线的开发，保证始终向消费者提供最新的时尚服装商 品，经过多年经营，在中国市场创造良好的商品价值。

在生产设备方面，“七匹狼”公司从德国、法国等地进口多台先进的 服装加工设备快速运转悬挂吊挂式流水线，不仅生产效率可提高40%至 60%，经营成本也大大降低。公司目前采用的设备有BrotherB737-747平车、 Brother980-12风眼、飞马EX3216-02/233五线机、飞马EX5214四线机、

Brother430-22打枣机、BrotherBAS-311F花样机，在国内居领先水平。(2)质量管理分析“七匹狼”公司建立了完整的质量合格证体系，于

1998年通过ISO9002国际质量体系认证，建立了多个质量控制点的同时， 推行全面质量管理(Total Quality Management简称TQM)制度，配备了较先 进的质量检查设备。

(3)在技术方面2005年8月“七匹狼”公司开始投身信息化建设，七 匹狼运动重新慎重选型，无意中接触到欧普软件，经过欧普咨询顾问的沟 通，初步达成合作意向。2009年5月份欧普软件对七匹狼公司进行实施规 划，一期实施以完善公司内部流程为主，优化企业业务流程；二期实施公 司的分支机构以及全国一级经销商，整合资源；三期实施全国零售终端， 进行终端管理以及数据采集。

4.2.2产品结构分析

为适应新型的“生活馆”终端营销模式，“七匹狼”公司根据产品线 的多样性与定位将品牌细分为“国际设计师系列”、“商务系列”、“休 闲系列”、“牛仔系列”、“女装系列”、“童装系列”等多种风格，打 造时尚生活家庭一站式购物的经典场所，但从总体上说，七匹狼服装分为 “休闲服”、“休闲裤”、“T恤”、“其他”四大类。作为中国服装品 牌业务领域中的领军企业，时刻在为创造新的品牌价值而进行着挑战，而 其战场，在向整个世界扩展。

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ABC分类的基本思想是将占用65%-80%的价值的15%-20%的物品划 分为A类，将占用15%-20%的价值的30%-40%的物品划分为B类，将占 用5%-15%价值的40%-55%的物品划分为C类。由于官方资料有限，现将 休闲服和休闲裤合并为一类产品，那么对于价值低的C类产品，即“其他” 类产品而言，可以进行较为松散的控制，维持较高的库存以避免缺货，对 于高价值的A类物品——休闲服和休闲裤，则应该实行严密控制，以减少 库存。具体来说，对于A、B、C类产品，在确定控制的松紧程度、赋予 优先权、订购和检查存量记录等方面都应该区别对待。

(1)A类产品——休闲服和休闲裤应施以尽可能紧的控制，包括最完 整、精确的记录、最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小新精确 地确定生产数量，紧密的跟踪措施以使库存时间最短。

(2)B类产品——T恤正常的控制，包括做记录和固定时间的检查，

只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权，可按照经济批量生产。 (3)C类产品——“其他类”简单的控制，如设立简单的记录或不设 立记录，可通过半年或一年一次来补充大量的产品，给予最低的优先生产 次序等。

4.2.3创新能力分析

(1)管理创新“七匹狼”公司利用先进的订货系统完成对内部业务流 程的改造。一期实施以完善公司内部流程为主，进行企业业务流程优化； 二期实施公司的分支机构以及全国一级经销商，整合资源；三期实施全国 零售终端，进行终端管理以及数据采集。

“七匹狼”公司成功实施信息化项目，提高了企业的市场应变能力、 数据分析和决策能力，并改善了企业的库存情况。到如今，“七匹狼”公 司通过全面的信息化建设，构筑了一个高效的企业整体流程体系，实现了 通过信息的快速传递来提高企业参与市场的竞争能力和创新能力。 (2)营销创新七匹狼品牌在实践中摸索到了一种市场营销的新模式 ——体育营销战略。“七匹狼”公司在早期的体育营销中，曾先后赞助过 明星足球对抗赛、全国围棋比赛、韩日世界杯转播和女足世界杯转播、厦44 门马拉松国际邀请赛，以及省内外的排球、登山、龙舟竞赛等体育活动， 使七匹狼体育营销逐渐成熟，其战略日臻完善，成效也越来越明显。特别 是在2003年第一次与ESS(“英超”缩写ESPN STARSPORTS，ESPN是 “娱乐与体育节目电视网”缩写，即Entertainment Sports Programming Network)，开始了七匹狼的“英超”之旅，成为七匹狼品牌建设征途上的 一个里程碑。至今，“七匹狼”公司与ESS连续合作了六个年头，创下了 中国名牌与世界顶级体育赛事连续合作超过两年的新纪录。 (3)店面创新2007年，“七匹狼”公司推出了生活馆战略。到目前为 止，在全国一二线城市已开设生活馆40家左右，2009年计划增设15家。 整体的销售情况随着生活馆概念的深入而呈现不断提升的态势。七匹狼生 活馆相比通常意义上的大店、旗舰店，主要不同在于产品系列更为丰富以 及七匹狼对于时尚生活理念的传达。七匹狼生活馆是以男性服装及配饰为 主，搭配家庭生活所涵盖的女装、童装、生活用品等全系产品的经营业态， 成为都市男性及其家庭的专属性购物空间。在生活馆中，我们为消费者创

建宽敞、舒适、独特的“一站式”购物平台，通过独具匠心的卖场设计和 超强的人文理念传达生活的概念。通过七匹狼生活馆，消费者不仅仅可以 购买到满意的产品，享受高品质的服务，更能够感受成功人士生活形态的 国际时尚体验；体会七匹狼品牌深厚的人文理念，得到更丰富更积极的时 代精神内涵的启发。

(3)产品创新在产品创新方面，“七匹狼”公司本着一切为消费者着 想的理念，将最新科技的纺织服装科技运用于产品设计生产中，并与3M、 英威达、亨斯迈等国际著名化工企业建立合作伙伴关系。将Teflon、High IQ、新雪丽等纺织服装的新型科技运用、结合到七匹狼产品中，相继推出 “三防裤”、“三防夹克”、“捍冬风衣”、“多彩T恤”等更加人性化 的舒适时尚的全新品类，使产品更加符合消费者的期待，让消费者不断感 受科技的进步和现代生活的舒适度，呈现七匹狼不一样的精彩。 (4)技术创新“七匹狼”公司正在通过纺织科技等技术手段实现企业 节能运营，对中国的环保和发展作出自己的积极贡献。“七匹狼”公司技 术创新的重点在服装产品生产、终端店铺建设以及办公场所中融入绿色环45 保概念。

“七匹狼”公司在强调服装的保健舒适、呵护肌肤，使随身穿着的衣 服成为穿的保养品。另一种是强调在生产和使用中体现清洁生产、绿色消 费，使服装加工业和旧服装不再增加环境负荷。七匹狼品牌的T恤、毛衫 所用到的染料，经过国家检测，对人体和环境伤害最小。

这种情况表明我国服装行业的数量竞争时代已经接近尾声，以品牌、 价值、创新为核心的新的竞争时代已经拉开帷幕。我国服装的品牌建设显 示出新盈利增长点，但是内销市场竞争加剧也表明仅在国内打响品牌知名 度已经远远不够。品牌的软实力要体现在美誉度和消费感受上，要把服装 设计流行产业联系起来，凸显文化创新的优势。 4.2.4价值链与企业竞争优势分析

价值链本质上是一种企业模型。波特将企业看作是围绕某种产品的生 产或服务的提供而进行的一系列活动的总和，即他所称的活动体系。这一 系列纵向相关业务活动就是一种产品的价值链(value chain)。价值链中的每 一项活动，都是价值创造的一个环节。虽然一种产品从原材料供应，中间

产品和最终产品制造，配送，销售到最终用户手中，直至售后服务是一个 完整的过程，但整个价值链中的活动既可以由单个企业完成，也可以由不 同的企业承担。

波特的价值链将价值创造活动划分为两类：主要活动和支持活动。主 要活动是为完成某一种特定的产品而进行的直接相关活动，包括：入厂物 流(采购、库存等)；制造；出厂物流(仓储、配送)；营销与销售；服务(中 间商支持与顾客服务)。支持活动是为主要活动提供必要支持的企业整体运 动，包括：一般管理活动(计划、财务、信息服务、法律事务等)；技术开 发；人力资源管理与开发，见图4-1。

对于零售业而言，对终端的控制非常重要。而在经销商的模式下，当 服装批发给经销商，所有权就转移到经销商那里了，门店管理、商品陈列， 甚至打折促销虽然是由“七匹狼”公司建议，但还是经销商主导，“七匹

狼”公司曾经很难对渠道终端有影响力。为了加强对渠道终端的管理，“七匹狼”公司期望将直营零售的理念融入到批发模式和加盟模式中，将原有

的批发为主的管理模式向直营零售的管理模式转变。批发模式以库存管理 为核心，而零售直营模式则以门店与商品的计划管理为核心，相比起来， 直营模式能实现更精细的管理、更快的反应[17]。

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在以前的批发模式里，门店的补货总是需要每天打烊后查看日报表， 并辅助定期的门店巡查才能知道补货数量，补货相对被动和缓慢。最重要 的是，如果不能及时了解销售数据，企业后台难以对市场做出快速反应。 改造为零售直营模式之后，“七匹狼”总部对于每个店的补货建议、促销 时间、价格都能及时通过系统建议。比如什么时候补货、什么时候打折促 销、促销的折扣率多少、店铺如何装修陈列等细节，都通过七匹狼公司位

于厦门的总部传递到各经销商、加盟商以及直营店中。从管理上来说，零 售直营模式更为主动。

仅仅从批发模式转为零售直营模式，并不能全面提升供应链效率。要 对市场进行快速灵活反应，需要对供应链每个环节都进行精细化控制，包 括从生产——制造——销售的每个环节的重新梳理和流程优化 [18] 。在没有

实现价值链的优化配置之前，“七匹狼”公司选择了放慢增长脚步。 2008年以前，“七匹狼”公司采用的是手工装货，纸箱上总是手写的 款号、件数、客户号等参数，但是经常出现混款、混色、混码交货；或者 交货数量异常，主要体现在数量短少，箱外标示不规范，书写潦草，到货 时也没有装箱清单，更谈不上自动数据分析，辅助决策。这些货物的混乱 出错，始于供应链上游的外协工厂。近年来，“七匹狼”公司逐渐将制造47 外包给外协工厂。目前“七匹狼”公司拥有100多家外协工厂，除了在品 牌发源地的晋江只保留了一家自己的2 000多人的工厂之外，其它所有的 生产都由外协工厂来完成。100多个外协工厂之前在交货上并不规范，但 不同的外协工厂如果配合得不够好，出错就会影响发货效率和客户满意度。 仅2007年6月至2008年4月，因为较为严重的收货出错造成的客户投诉 抱怨就有82起。

2008年夏天，“公司实施了GSP(Generic Scan Pack System)系统，该 系统用于改善工厂扫描包装流程，将原来的手工包装改为电脑扫描包装， 并且通过订单数据导入功能可方便快捷的获得订单数据，通过订单的拆分 和合并功能，实现灵活的订单管理。装箱流程由手工改为电脑扫描装箱后， 准确度能达到100%，时间大大缩短，外协工厂之间彼此配合更好了。 “七匹狼”公司目前最为核心的30家外协工厂在应用这套系统，在完成生 产订单之后，从流水线下来装箱时，对每一件产品都需要扫描，扫错商品 时系统会自动提示，在减少外协工厂的装箱的错误率的同时“七匹狼”公 司也能很快获得工厂的装箱数据，并预留仓库。基于GSP系统，“七匹狼” 公司可以及时获得产销管理、仓库库存管理的数据，从而能更合理地安排 生产计划，调度外包生产资源。GSP系统实现对外协工厂的良好管控后，

再也没有发生过投诉。

不仅仅是上游工厂的协调，单峰追求的是生产、渠道和终端消费者这 三方面融合的供应链整体效率。在渠道终端，拥有3 000多家专卖店(柜) 的七匹狼，逐渐完善的供应链系统正在企业运营中发挥作用。 4.2.5市场开发与品牌状况分析

纵览世界服装的发展，拥有名牌、享受名牌是我们每个人都渴望的。 名牌实际就是财富、就是市场，让消费者产生一种情绪化认同其在市场竞 争中占主导地位。同样，如果一件服装挂着不同的商标，其价值可能相差 几倍甚至几十倍，所以名牌服装的层次归属如下：设计师名牌；制造商名 牌；商业名牌；特许名牌。“七匹狼”属于制造商名牌，它的制造商是福建

七匹狼实业股份有限公司。通过有关方面2009年对阿里巴巴、新浪、搜狐、网易和腾讯的网民的调查，出炉了网民中品牌提及率最高的十大品牌，如 表4-4所示。

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从上表4-4中不难看出，“七匹狼”品牌是男性消费者比较关注的男 装品牌。与排名前三名男性网民提及率最高的品牌相比，“七匹狼”是唯

一一个以男装为主的品牌。阿迪达斯、耐克、李宁所属分类是运动休闲类， 而“七匹狼”属于男装类。

目前已可以确定的信息是，“七匹狼”公司在两项行业排名信息中再 拔头筹，一是七匹狼茄克衫2008已连续九年市场综合占有率第一；七匹狼 T恤也连续多年市场综合占有率排名前十位。

“七匹狼”公司在2008年保持了较高的增长业绩，营业总收入增幅达 88.56%；营业利润增长61.32%；实现净利润增长59.81%。对“七匹狼” 公司业绩呈现的强劲增长势头，公司在强化品牌及渠道建设、深化产品设 计研发、供应链管理等方面均取得了良好成绩，特别是销售网络升级项目49 的建设进展顺利，使销售规模进一步扩大，销售业绩相应增长。 由于历史原因，“七匹狼”商标被福建龙岩卷烟厂作为其香烟品牌。 龙岩卷烟厂的广告投入对“七匹狼”服装品牌的知名度提高起到积极的作 用。烟草行业的高毛利率和依靠广告投入而形成品牌壁垒的特点，决定了 龙岩卷烟厂的广告投入具有持续性。从国外品牌的运作经验看，只要品牌 的定位相类似，服装与烟草使用相同的品牌能够使双方起到相得益彰的效 果。

“七匹狼”公司显示出良好的可持续发展的潜质。单项产品市场占有 率的跟踪排名保持第一，一方面表明市场对七匹狼品牌细分产品的充分认 可，另一方面也显示出产品创新的市场生命力。发展至今，“七匹狼”公 司在产品研发上狠下功夫，相继推出“双面茄克”，“捍冬风衣”、“三 防裤”、“防皱西服”等科技含量极高的服饰产品，获得市场的青睐。七 匹狼茄克衫之所有能够连续九年保持市场占有率第一，和其对科技、环保 与创新的重视是分不开的。与此同时，七匹狼对经典文化与前沿生活的追 求，不断赋予静态的产品和动态的精神追求，为科技创新型产品勾勒出形 神韵的立体轮廓，引领时代，更超越时代[19]。

一个真正的品牌在于它拥有能够向消费者传递一种生活方式，最后可 以影响人们的生活态度和观点价值，这一价值正是产品的品牌价值核心的 反映。“七匹狼”深入挖掘“狼文化”中的团体意识，将狼的生活信条作为 品牌文化素养，通过企业杂志宣传、员工教育、扶持合作伙伴、赞助大型 国际赛事等向消费者展示企业的品牌品味。目前，七匹狼茄克、休闲服的

平均单价在500元左右，T恤和休闲裤在200元左右，主要客户群体是30 岁以上的中青年男士。其产品主要包括：随意而不失规范的“职业休闲装” 和庄重而有时尚特征的“正装休闲类”等，在色彩上也富有个性。其面料 选取则以纯棉、纯毛为主，穿着舒适，体现自然，健康的主调。 4.2.6人力资源分析

一个良好的工作体系应该包括：趣味性、重要性、挑战性、可学习性、

自主性、责任感、发展机会、晋升机会、技能的多样化、工作价值、工作反馈等多种因素[20]。 截止到2008年年底，公司拥有员工4 567人，其员工构成及教育程度 情况如下表4-5：

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从上述两表4-5和表4-6中可以看出，“七匹狼”公司对产品研发和 技术科研方面是比较重视的，技术人员占到了员工总数目的13.09%，这个

比例在国内自主品牌中是居于领先地位的。另外，由于所处行业属于劳动 密集型行业，低学历员工的比例较其他行业要高。在人才培养上，“七匹 狼”公司采用双管齐下的方式：首先，公司将奉行“挑战人生、永不回头”

的公司精神，通过内部制度和政策上，激励、激发员工自我学习的欲望；其次，经常组织员工进行系统地内外培训，以满足员工持续进步的需求， 为员工的成长和发展奠定坚实的基础。

在人才职业发挥规划方面，注重与员工进行深层次的沟通，通过了解 员工的兴趣和需求，明晰员工能力上的优势和不足，依据公司的长期发展 战略和经营方向，为员工合理安排职业发展通道，保证持续在员工的职业 发展道路上为其提供必要的培训和指导。

不仅如此，在制定了员工的职业发展规划后，公司还定期对员工的表 现进行跟踪反馈，必要时对员工的职业发展道路进行修正，以避免员工在 发展过程中走弯路，帮助其更快成长。 4.2.7财务分析

“七匹狼”公司在近几年来一直保持着稳定的业务增长率，即使在股 市低糜的2007年，仍取得了每股收益3.83%的好成绩，“七匹狼”公司主 要数据增长率如上表4-2所示。

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由表4-7可以分析出，“七匹狼”公司2009年的主营业务在华南，占

收入比重的33.67%，在国内市场中西北地区的业务量最少，占收入比重的7.11%。国外市场所占份额仅占总业务的0.77%；从业务的增长情况来看，

国外市场较上年同期减少36.70%，华北市场较上年同期减少41.63%，这两 片市场业务量的减少使2009年的业务受到了拖累。稳住华北市场、扩大西 北市场、增强跨国业务是“七匹狼”公司的当务之急，必须对这三个市场 加以足够的重视。

从表4-8可以看到，公司主营业务收入产品结构与去年同期比未发生 较大变化。休闲裤、T恤、其他类产品毛利率较上年同期有所增长，其他 类别中包含了毛衫、衬衫、配饰等。

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从表4-9可以看到，七匹狼公司主要费用情况报告期，销售费用比上 年同期增长28.02%，主要原因有：

(1)建设全国销售网络升级项目。去年开店高峰期投入较多店铺道具配 置及装修费用，今年摊销额增加较多；

(2)公司销售人员编制增加，职工薪酬相应增加，而且人力成本较上年 同期均有一定幅度的增长；

(3)公司直营店铺增加，租赁费增加较多；

(4)销售规模扩大，物料消耗费用、订货会费用、运杂费、差旅费等日 常经营费用均有一定幅度增加。

报告期，管理费用比上年同期增长33.45%，主要原因有：

(1)公司规模扩大，人员编制增加，职工薪酬相应增加，同时人力成本 较上年同期有一定幅度的增长；

(2)公司不断发展壮大，差旅费、会议费、租赁费、物料消耗品、水电 费等日常经营管理费用均有一定幅度的增加。 (3)ERP项目的实施推进，产生较多的项目实施费用。 财务费用本年比上年分别降低157.59%，原因如下：

公司为应对外部经济环境的变化及时调整财务战略持有更多的货币资 金而产生较多存款利息收入。

所得税费用本年比上年增长35.46%，原因如下：

公司销售业绩和利润增加及子公司厦门七匹狼服装营销有限公司所得 税税率增加，因此公司所得税费用相应增加。 4.3 ERP系统应用分析

ERP是英文Enter Resource Planning的简称，即企业资源计划系统， 是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工 提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进管理思想于 一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化 地创造社会财富的要求，成为现代企业信息时代生存发展的基石[21]。 我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：54 (1)管理思想由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group

Inc.提出的一整套的企业管理技术标准，实质是在MRPII(Manufacturing Resource Planning，“制造资源计划”)基础上集成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想。

(2)软件产品是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面

向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通信等信息产业成果， 以ERP管理思想为灵魂的软件产品。

(3)管理系统是综合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、 计算机硬件和软件于一体的管理系统。

具体来讲，ERP与企业的关系、ERP的作用以可以表述如下： (1)ERP与企业资源企业运行发展中，与企业的资源相互作用，形成 企业进行生产活动、完成客户订单、创造力社会财富实现企业价值的基础。 ERP具有整合这些资源的能力。

(2)ERP的作用企业发展的重要标志是合理调整和利用上述的资源， 在没有ERP这样现代化管理工具的阶段，企业状况及调整方向不清楚，要 做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，依此类推，组织结构是 倒金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难于比较把握， 并做出调整。信息技术的系统化针对企业资源进行管理而设计的ERP系统 正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业有效运用资源。 从一套完善有序运行的ERP系统中，窥视企业动作体系是很便捷的。 控制成本，以销定产，科学预测成为了服装企业非常现实的问题。随着计算 机及通讯的发展，使通过现代IT技术进行企业管理成为可能。然而，目前 中国服装企业的计算机水平普遍不高，大部分企业的计算机应用还是一片空 白，而且工作人员计算机水平普遍不高，这就是中国服装企业的客观现状。 目前，“七匹狼”公司已引进ERP系统，并从采购初期的用料预测到 销售终端贯彻实施，在实施过程中，应该特别注意：

(1)选择恰当的时机ERP理论无疑是先进的、科学的，它所依赖的计 算机软硬件和网络系统目前算是相当成熟，要把这样一套外在的精密复杂 系统植入企业内部，对一个正在运转的企业几乎所有运作流程进行脱胎换55 骨的改造和替代，其风险无疑是巨大的，也不是任何企业都能够随得了的。 成功实施ERP不仅与企业IT规划和实施策略、实施ERP员工素质、

ERP软件质量和选型、企业领导的重视程度和企业管理流程有关，并与管 理基础有关、企业目前所处的发展阶段、企业的权变能力有关。企业在导 入ERP前，要深刻的理解ERP系统的优势和它可能带来的副作用。 (2)企业高层的重视企业高层领导应该充分意识到现行经营、业务体 制的弊端，积极倡导经营意识、业务流程的更新与变革，为ERP软件系统 营造一个良好的实施环境。由于软件的特点是跨部门、贯穿整个供应量链 系统的超大型管理系统，实施时要牵涉到几乎企业所有的部门。离开强有 力的领导班子的支持ERP是不可能顺利实施的。

(3)设计适合本企业的ERP系统结合明确企业在经营管理过程中存 在的问题，明确实施ERP软件系统的目的和将要达到的目标。明确使用 ERP管理系统所要达到什么样的目标。

(4)软件系统实施后应持续改进许多企业实施ERP软件失败的原因 之一就是把ERP“上线”看成是项目的结束。其实ERP软件系统的上线只 能看作是ERP软件实施工作刚刚完成了一部分。在ERP软件系统的应用 过程中继续探索改革经营方式、改进系统、继续寻求提高生产能力的方式 也是十分必要的。

作为企业谋求21世纪竞争优势的先进管理手段，ERP系统所涉及的 方面和应当实现的目标是不断扩展的，还会有更前倨后恭的管理方法和管 理模式产生，在日趋激烈的市场竞争中，任何管理方法和手段最终目标只 有一个，即挖掘、保持和发展企业的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争 中永远立于不败之地[22]。 4.4公司具有的优势和存在的问题 4.4.1优势

4.4.1.1品牌经营日趋成熟“七匹狼”公司明确提出以成为“中国的 POLO”为目标，品牌定位也策略性地从“拼搏创业”转向“男士生活着56 装顾问”，最新广告语“男人不只一面”即是这次策略调整的外在体现。 “七匹狼”公司将产品定位于中高档休闲服，消费人群定位于主流中 产阶层，通过品质、设计和生活理念的推广和敏锐的定位策略调整不断迎 合目标消费人群，有利于实现与客户的共同成长，提高品牌忠诚度。 七匹狼品牌在主要产品茄克衫、T恤、衬衣、休闲裤之外，又通过外

包加工等模式不断丰富七匹狼系列产品，力图打造完备的男士着装服饰顾 问形象。目前已经覆盖了皮鞋、皮带、领带等所有男士服饰及配件，甚至 已经扩展至童装和女装产品。产品的日益完备对公司整体品牌形象的丰满 和完善又产生了良好的推动作用。

与此同时，“七匹狼”公司目前正积极建设直营店、旗舰店，通过打 造良好的店面形象，树立起优良的品牌形象，直营店和旗舰店的广告效应 日趋明显。

4.4.1.2渠道关系稳定渠道建设方面，“七匹狼”公司加强生活馆及大 型旗舰店建设，稳步推进经销商优化及整合，提升渠道发展及抵抗风险能 力。渠道扩张速度与“七匹狼”公司收入盈利状况具有很高的相关性。 近年来，收入的快速增长很大程度上得益于营销渠道的迅速扩张，而 店铺数量可被视为渠道扩张速度的一项最重要的指标。并且目前的营销网 络已经覆盖全国的40多个省级代理商，渠道的迅速扩张对“七匹狼”公司 业绩形成了良好的支撑。

在“七匹狼”店铺大举扩张的同时，也加大了对于渠道扁平化的改革。 通过缩短代理链，减少代理层次，提升了对于销售终端的最终控制力，进 而获得更高的利润回报，利于对消费者的反馈做出快速反应[23]。 “七匹狼”公司从2007年开始进一步强化力度，逐步由“总代理—— 各级分代理——消费者”的制度过渡到由经销商直接开直营店的模式，便 于渠道的统一管理，提高运行效率。公司目前基本已在具有销售点的城市 配备了独立的物流专员、拓展专员和陈设专员，为后续渠道模式的全面改 革打下了良好基础。

从目前的情况来看，“七匹狼”公司对于渠道的管理和控制能力正在加 强，按照年初制定的2009年营销工作计划，公司华东、华南、华北、华中、57 西南、西北六大营销管理中心已经组建到位，增强对于渠道的把控和管理 能力，继续加强对于优质经销商的扶植，结合实际情况给予相应信用额度， 制定适当的产品促销策略，协助经销商共度难关。与此同时，直营体系发 展迅速，截至2009年6月30日，公司拥有直营(联营)店(柜)180家，与此 同时，七匹狼公司鼓励经销商跨区域经营，逐步推进经销链条的扁平化， 推进公司渠道的整合及优化。尽管面临不尽明朗的宏观经济环境，公司仍

积极稳健推动生活馆和大型旗舰店的建设和拓展。截至2009年8月，拥有 专卖店(厅柜)数量为2 957家，比2008年底净增加188家。其中，生活馆 28家，比2008年底增加6家，旗舰店282家，比2008年底净增加48家。 整个过程不可能一蹴而就，必须经历由量变到质变的中间阶段。“七匹 狼”公司在营销渠道方面的改革成功与否，对它未来的发展走势起到极为 关键的作用。

4.4.1.3强大的产品研发能力早在2006年，公司加强与法国等欧洲国家 设计师的沟通与合作，加强了产品开发能力，推出的“多彩”等服装系列 得到消费者的认可。同时，“七匹狼”公司加强与国际优秀供应商的合作， 与英威达公司、3M公司等国际知名公司建立战略合作伙伴关系，利用其 高科技功能产品开发出“三防裤”“三防茄克”、超轻超薄“捍冬风衣”等 多种功能性服装，销售情况良好。七匹狼公司以市场为取向进行技术创新， 来不断适应变化的消费需求与外部环境。为了深入研究消费者心理，与营 销中心密切配合，从产品的款式到产品的质量，对目标市场进行了细分。 做到了技术人员与营销中心人员一起跑市场，不断地通过市场调查来了解 消费者关注点的变化。

4.4.1.4高水平的公司管理能力与同时期成长起来的一批服装企业明显 不同的是，“七匹狼”公司很看重渠道。“七匹狼”品牌的成功之处很大程 度归功于品牌运营，并借助一系列广告和营销活动为支撑，为经销商带来 了丰厚利润的同时，也使得七匹狼在经销商中的话语权越来越强。 4.4.1.5高素质的人力资源“七匹狼”公司秉承一贯坚持的“相信自己、 相信伙伴”的人力资源政策，为公司各领域的高素质人才提供宽松的发展 环境；注重基层员工业务素质的培训，从基层员工到核心管理者，从公司58 本部到外围的经销网络，“七匹狼”公司都将人力资源结构素质的提升放在 企业管理工作的第一位，并把培养有服饰业特色的“MBA”职业经理人当 做已任。 4.4.2存在的问题

4.4.2.1品牌文化有待提高中国了晋江文化与国际服装产业极其成熟的 城市纽约、巴黎等相比，不仅缺乏地理、经济优势，而且在时尚文化方面 根基浅薄。“七匹狼”公司未来面临的挑战不在于具体的数量上的挑战，更

多的是文化上的挑战。

4.4.2.2适应国际市场能力较差那些习惯于“个人魅力与谋略”的企业 家，要将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维——不要把自己的精 力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之 以恒上。抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体， 缺一不可。

4.4.2.3公司规模有待扩大公司资产规模较小，截止到2009年8月20 日，公司总资产为18.9亿元，与国内外优秀的服装企业相比，资产规模相 对较小，抵抗风险的能力相对较弱；公司的激励机制尚有待完善，对人才 的吸引力不够强，造成公司在诸如资本运营、人力资源管理等方面的人才 不足。

4.4.2.4新产品开发能力需要进一步提高就目前新产品的刷新速度看， 七匹狼产品在面料、工艺、款式上与国际知名品牌仍有很大差距，缺乏科 技含量。不得不承认，在制衣材料上我国与国际水平略逊一筹，所以要加 大对产品原材料的开发力度，从根本上缩小与国际产品在服装质感上的差 距。

4.4.2.5人力资源培训是薄弱环节服装从业人员流动频繁，由于工作强 度大、工资相对偏低，容易因人员流失带来生产上的损失。“七匹狼”公司 基层工作从业者多数是从外地到福建谋生的打工者，文化素质普遍偏低。 上岗前培训和在职培训是保证服装质量的重要因素，对人力资源部门来说 是一个挑战。4.5本章小结

“七匹狼”公司把“挑战人生、永不回头”作为激励企业运行的指导 理念，由于生产工艺先进，渠道运作能权变应对市场，品牌满意度高，经 营成绩显著。

通过上述分析，同时也暴露了一些问题：品牌建设有待提高和延伸； 业务量的增长不能适应产能增长的速度；流动资金不足、企业发展能力降 低；一些主营业务的质量仍需提高；生产成本高，内耗大，应节约开支， 提高运作水平。

第5章福建七匹狼实业股份有限公司发展战略设计

5.1战略行动类型及适用准则

SWOT分析代表竞争优势(Strengths)、竞争劣势(Weaknesses)、机会 (Opportunities)、威胁(Threats)，通过这四个维度来考察企业的内外环境， 以决定企业该采取的战略措施。

SWOT自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，具有结构化和 系统性，通过矩阵这种形式对企业内外环境和条件进行全盘考虑，有利于 开拓思路，使战略计划的制定更加科学全面。 (1) SWOT分析可以用下图矩阵形式表示：

通过第3、4章中对“七匹狼”公司的内外部环境分析，绘制出“七匹 狼”公司SWOT矩阵分析备选方案，见表5-1。

62

5.1.1优势-机会战略

这种战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。借助 企业自身优势和外部机会，“七匹狼”公司可以采取积极进取的战略，开发 新市场，增加企业的产品线，除了提高自身资源利用度外，还有进一步转 移于服装相关业务的余地。一方面可以增长现有业务，另外也可进行与自 身能力相关的业务扩张。 5.1.2优势-威胁战略

这种战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。在市场竞 争中，客户不仅仅要看服务的质量和价格，更看重企业的声誉和系统服务 能力，“七匹狼”公司已经拥有较庞大的客户群，客户忠诚度较高，可以充 分利用此优势为客户提供更深入的系统服务来减轻行业竞争的压力，获得 业务增长。 5.1.3劣势-机会战略

这种战略是通过利用外部机会来弥补内部弱点。利用高素质的人力资 源，“七匹狼”公司可以加强研发投入，改变新工艺带来的负面效应。同时， 对于公司经营效率相对不高的劣势，可以利用企业良好的发展机遇引入战 略合作伙伴，协同开发外部“机会”，共同发展。

在分析“七匹狼”公司的优势、劣势、机会和威胁时，不能孤立地、 线性地来看待问题。在这四个要素中，每两个要素之间都有内在的联系。 机会主要是相对威胁而存在的，但“七匹狼”公司如果没有把握机会的优 势，这个机会就会被别的企业所占有，它就会成为企业的威胁。同样，虽 然“七匹狼”公司目前具有某些方面的优势，但由于判断失误而与某个大 好机会失之交臂，企业优势就有可能转变为劣势。由此可见，机会与威胁、 优势与劣势是动态的、相互转换的辨证过程。所以，“七匹狼”公司在发展 时，不能固步自封，要充分认识到自身的优势劣势，密切关注面临的机会 和威胁，与时俱进，才能抓住机会，才能在竞争中立于不败之地。63 5.2公司战略思想与战略目标确定

战略思想，表述的是企业制定具体发展战略所要遵循的思想原则和主 要方法。它提供的是方法指导和思考思路，其内容是观念性、精神性和总 纲性质的，并不包括太多的具体内容。战略指导思想是战略的出发点和灵 魂，同时也是企业文化的重要组成部分。

“七匹狼”公司的战略指导思想的内容可概括为：追求卓越，勇于创 新，精益求精，挑战人生。

企业发展战略目标最主要的是赢利目标，不断提高企业的赢利水平， 才能维持企业的生存和发展。另外，企业发展对社会的贡献及对用户的责 任，企业变革给社会带来的贡献将作为衡量企业成功发展一个重要指标， 这样才能被社会接纳，才能赢得社会的支持和拥护。具体战略目标包括：

生产能力目标、盈利目标、用户目标、资本目标、资产目标、市场目标。 (1)市场目标在稳定国内市场的同时，积极开拓国际市场，保持公司 近五年业务收入11%的平均增长速度，市场占有率继续保持国内同类产品 第一名的傲人成绩。

(2)生产能力目标各套装置逐渐达到设计能力，滚动预算供需情况， 减少库存带来的利润流失，不断完善ERP系统，及时反馈市场情况。发展 电子商务，打击网络的假冒产品，以麦考林为榜样，建立官方七匹狼电子 商务网站。

(3)盈利目标从图5-2和图5-3中可以看出“七匹狼”公司2002-2008年 的“主营业务收入增长率”和“净利润增长率”的散点图像呈现一元线性 相关，所以可以借助一元线性回归分析法对未来五年的相关增长率进行预 测。需要说明的是，回归分析关心的是根据解释变量的已知或给定值，考 察被解释变量的总体均值，当解释变量取某个确定值时，与之统计相关的 被解释变量所有可能出现的对应值的平均值，回归分析的研究内容符合本 课题的研究要义。

“总资产增长率”和“净资产增长率”的也可以通过上述方法证明一

元线性相关。需要说明的是，2004年和2007年由于公司扩张，加大了对生产设备、厂房等的投资建设，从数据上看2004年和2007年的这两项数据比

其他年份要高很多，在散点图中偏离其它点的预测轨迹，实属正常，在用 2002-2008年的数据归纳中可以忽略，并利用一元线性回归分析预测出

65

表5-2中，以主营业务收入增长率为例，预测出2009年的数值为 88.91%，指的是以2002年之前某一年的主营业务收入增长率为基数，每 年以9.7%的速度递增。在改革开放以来，我国国民经济增长率10%左右浮 动，从表5-2中不难看出，“七匹狼”公司2009年至2013年主营业务收入 增长率为9.7%，略低于国民经济增长率水平，按照上一章所说，“七匹狼” 公司将大力开拓国际市场，有望在主营业务收入中贡献出1.3%的增长率，66 通过对“七匹狼”公司未来五年定量及定性的预测分析，它在2009年至 2013年五年间的主营业务增长率保守估计为11%。从表5-2中还可以分析 出，“七匹狼”公司的主营业务收入增长率9.7%公高于司的总资产增长率

9.19%，公司的净利润增长率8.68%也高于公司的净资产增长率5.03%，这 两组指标表明，“七匹狼”公司的利润增长速度大于公司规模扩大速度，资 产的回报大于投入，公司处于良性扩张阶段，且适合投资。 (4)用户目标依靠专卖店和直营店和官方电子商务网站，积极搜集顾 客的意见和建议，触摸时尚气息，敏锐识别消费者购物心态，并继续大力 推广主营产品(茄克衫、T恤衫、休闲裤等)。

(5)资产目标通过资本运营调整资本结构，稳定资产负债率。通过合 资、收购资源企业和区域经销商，掌握对产品网络的控制。 (6)研究开发目标最重要的是增强自主创新能力，提高产品档次，提 升产品科技含量和附加值。 5.3企业总体战略的制定 5.3.1使命表述

“挑战人生，永不回头”是“七匹狼”企业精神的经典宣言，鲜明的 标注了七匹狼的品牌宣言，要视挑战为实现人生价值的积极态度，倡导敢 于挑战的人生信条，只有敢于挑战，不断向前，不沉迷于过去的失败，才 能不断超越自我，使自己的生命更加充实，让自己的人生更加精彩！ 5.3.2指导方针

服装企业不同于其他行业，其产品具有很强的时代精神和潮流性，敏 锐的洞察力和灵动的产品创新将一直伴随着服装企业的发展。 在“七匹狼”公司总的指导方针的指引下，制定公司独特的战略方针， 主要有：

抢占行业标准：如果占据品类标准制定者地位，那么就拥有了在整个 行业的话语权，既可以在行业内一统江湖，也可在消费者中以行业代言人67 的身份出现，赢得信赖。

保持渠道领先：现代商战渠道和终端的争夺更加激烈，拥有渠道与终 端就拥有财富的管道。

抓住目标客户：消费者是产品的最终购买者，谁拥有消费者谁就拥有 财富。

创造新概念：概念是征服消费者心智的利器，在竞争白热化的年代， 谁先喊出来新的概念，这个概念就归谁拥有。

充分利用资源：包括产业链资源、研发资源、技术资源、产品资源、 人力资源、媒体资源、政府资源等。 5.3.3经营范围及总体战略的制定

公司经营范围为：服装、服饰产品及服装原辅材料的研发设计、制造 及销售；机绣制品、印花的加工；自营和代理各类商品和技术的进出口， 但国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外。(以上范围涉及国家 专项专营规定的从其规定)。公司整体保持良好的发展态势，主营业务增 长快速，春夏主导产品休闲裤、T恤、衬衫、毛衫的销售收入均比去年又 缩增长。公司控股子公司上海七匹狼实业有限公司经营范围为服装、服饰 设计及销售等。该公司于2003年6月成立，2003年8月开始运营，主要 产品为“七匹狼”牛仔系列服饰。

公司控股股东“七匹狼”集团经营范围为体育用品、工艺美术品、纸 制品、酒、副食品、建材、百货、五金交电、日杂用品批发及对外投资； 目前，“七匹狼”集团主要业务为对外进行各种投资，不具体从事生产经 营活动，为投资控股型企业，从以上分析可以看出，“七匹狼”集团目前 所从事的业务与公司及控股子公司业务在性质、目标消费群等方面均存在 显著差异，相互间不构成同业竞争。

其总体战略制定为：依托现有的先进工艺技术和良好的品牌知名度， 继续以中高档休闲商务男装来进行市场定位，延伸企业的产业链条，以品 牌文化为根基，不断提高企业在行业内的影响力，培养成为国内具有国际 竞争力的大型服装企业。68 5.4公司战略重点及阶段划分

第一阶段：2009年——扩大业务范围。

2009年度，服装企业将通过开发新业态、开拓新渠道、多元化等手段 进一步扩大业务范围。在这种背景下，企业之间的合作乃至并购将更加频 繁。“七匹狼”公司计划积极开展与其他企业的合作，强化面向车站商厦、 服装商厦的新品牌开发。并提出“新渠道开发是未来的工作重点之一”的 政策，面向车站商厦、服装商厦拓展男装业务。 第二阶段：2010年——开发新品牌。

大型服装企业的新品牌开发主要集中在百货店渠道。从服装发展史上

看，百货店是服装销售的主要渠道，约占服装企业销售收入的一半以上。 近年来，由于百货店销售业绩整体低迷，服装企业的品牌开发多集中在面 向车站商厦、精品屋、购物中心的商品上。开拓新业态、扩大业务范围， 就必须进一步加强百货店业务。百货店的发展对于服装企业来说是一个难 得的机遇。

第三阶段：2011年——强化国际业务。

对“七匹狼”公司来说，扩大海外业务是实施成长战略的重要环节， 而提高品牌在海外的影响力、强化策划生产销售成为摆在企业面前的重要 课题。如果不能在世界范围内的竞争中取胜，“七匹狼”公司就难有再大的 发展。为了在国际竞争中处于有利地位，“七匹狼”公司从本年度开始将海 外15家子公司列为联合结算对象，希望以此为契机进一步扩大国际业务。 第四阶段：2012-2013年完善生产物流系统。

为了顺利地实施扩张战略，“七匹狼”公司已经认识到生产、物流等基 础建设的重要性，将基础建设作为2012-2013年度的工作重点，确立能够 保证畅销商品及时到位的生产供应系统。为了提高生产、物流效率，“七匹 狼”公司为各品牌配置专职生产管理人员，提高生产速度。与此同时，公 司将物流子公司的部分业务转移到支店，借此提高物流的效率，减少缺货 损失。5.5本章小结

公司面临的机会与威胁并存，机会略大于威胁，内部优势大于劣势， 具有一定的发展前景。

根据SWOT分析制定公司发展战略，制定出“追求卓越，勇于创新， 精益求精，挑战人生”的企业使命，提炼出“挑战、创新”的指导方针， 明确了以休闲男装为主业的经营范围，以一体化和多元化的发展方向，制 定出“成为国内具有国际竞争力的大型服装企业集团之一”的发展战略。

第6章福建七匹狼实业股份有限公司战略实施策略

6.1技术与产品研发策略

(1)积极开发核心产品的——男装“七匹狼”公司应当准确分析流行

及市场信息，依托现有的男装流行色彩研发基地，吸取国内外流行元素， 尤其是中国元素，从款式、面料、设计、文化理念多管齐下，将“七匹狼” 打造成为内外兼修的品牌。

(2)定期进行市场调研每年、每个季度将消费者对流行款式、色彩偏 好的市场调查表发放到省会、直辖市的七匹狼专营店，搜集顾客的意见并 将反馈及时反映在产品的各项指标上。通过礼品赠送、抽奖等形式激发专 营店和被调查顾客的积极性，扩大品牌的知名度。

(3)借助公司的科研机构，将三维CAD技术运用到男装制作中去。虽 然三维CAD技术只停留在实验室和科技论文中，但这是服装工艺的流行 趋势，由于它涉及的知识较为密集，面临一系列难题，如纺织面料自然空 间的造型，人体曲面和服装立体曲面的相对关系，服装曲面与平面样板的 相互转换等，但一旦上市，可以高附加值的产品问鼎中国，成为中国第一 例用三维CAD技术制作服装的企业，实现服装机械与信息技术的嫁接。 6.2多元化扩张策略

赢利是企业经营从始至终的目标，从持续发展的角度看，只有在未来 的目标背景下才有意义，将七匹狼公司的业务安排如下：

(1)持续发展“七匹狼”公司的核心业务核心业务是企业竞争的主战 场，而且也是战略规划中最基本的要素。没有对核心业务清醒的认识，就 没有真正的战略规划。对于“七匹狼”公司来说，其核心业务就是男装产 品，其品牌影响力最大的产品就是男装。从上世纪90年代初至今，“七匹 71

狼”男装仍在中国男装界享誉至高的地位。所有的业务都是以男装业务为 核心，七匹狼品牌经过近二十年的市场历练，在男装市场上已有相当的知 名度和美誉度。

(2)发展增长业务——房地产业务目的是要为今后的品牌宣传及公 司扩张赢取资本。房地产业务虽不属于“七匹狼”公司的主营业务，但它 投资收益周期小，利润率高，按经济学的角度分析，风险也较小。依此特 点，适应在企业扩张期涉入该项业务，为企业注入巨额资金。 (3)培养种子业务——童装、女装这两类服装完全是依靠七匹狼品牌 的影响力进行产品延伸的。由于童装、女装属于“七匹狼”公司所涉及的

新的服装类领域，在进入之前一定要进行深入的市场调研和行业分析，以 免带来品牌负效应。

这里需要说明的是，如果企业不理解并且不好好保护它的核心业务， 一味的醉心于多元化，而遏制其核心业务蕴含的潜力，就不会选取正确的 增长点。如果企业选错了增长点，那将面临双重危险：即一方面浪费宝贵 的资源，另一方面企业冒着偏离核心业务并将它置于不受保护的境地的风 险。

在正确处理三层业务之间的关系上，有以下的建议：

(1)七匹狼的远景核心价值观、战略目标与业务链、核心业务、核心竞 争能力一定要匹配，否则难以持续发展。

(2)第三层业务链即童装和女装必须纳入平衡管理的轨道，否则难以保 持持续的繁荣。

(3)要在男装业务上形成比较竞争优势和核心竞争优势。

(4)男装业务如果只获得比较竞争优势，而没有核心竞争优势，那么企 业将面临对手攻击导致的衰亡危机。

(5)“七匹狼”公司所有的业务扩张都要建立在核心竞争力的基础上。 (6)建立内在的能力，培育企业应变环境的能力，形成内力支撑。 6.3多元化经营策略

“七匹狼”公司经过十九年的发展，已成长为一个以服装为核心产业，72 经营涉及皮具、鞋业、商务礼品等多领域的综合性企业。经营范围涉及房 地产开发、金融投资、贸易多种行业；拥有“七匹狼”、“与狼共舞”男 装品牌，是以品牌经营为核心跨行业多元化经营的综合性集团公司。 七匹狼品牌延伸战略的成功实施，给一些小有成就的中国服装品牌树 立了令人垂涎的榜样。但如果延伸的冲动仅仅来自缓解短期利润压力和自 我膨胀的需要，而非经过审慎的规划，品牌延伸可能不仅成不了盛宴，反 而会是噩梦的开始。

通过上述的分析，我认为“七匹狼”公司不应再进行品牌扩张，虽然 多元化具有降低经营风险、灵活转移经营战略等诸多优点，如果盲目进入 自己根本不了解的行业，当人力物力的匮乏造成财力的捉襟见肘时，最终 会将荣誉毁于一旦。所以对于“七匹狼”公司的多元化经营战略，首先要

立足于实际，深入研究相关领域的市场及其环境的变化规律，并关注相关 环境变化对于市场形势及其走向的冲击，找到适合自身发展的突破口。在 多元化经营战略的实施过程中，“七匹狼”公司一定要对突发事件和意外变 化保持警觉，及时调整对策，尽可能把其影响控制到最低限度。 经营战略的选择必须依托市场，在科学预测的基础上做到大小适宜， 分合有度，始终与市场容量连在一起。所以，走多元化道路是可以走通的， 但前提明确多元化道路背后的支撑点。 6.4品牌强化及国际化品牌培育策略

通过分析，“七匹狼”公司这个以男士商务休闲装为主的企业在一定程 度上已经达到国际先进水平，但是由于存在许多发展阻碍，使得企业无法 顺利占领国际市场。针对这些问题，“七匹狼”公司应该采取以下品牌强化 及国际化品牌培育策略：

(1)“七匹狼”公司应尽力多举办全国性甚至国际性的服装展会，搭建 平台，充分发挥本地区的产业集群优势。通过服装博览会可以推动“七匹 狼”公司与国外纺织业界的经验交流，吸引世界知名品牌服装及设计研发 中心进驻企业，实现服装企业和国际买家的对接，既提升品牌知名度，又 推动品牌参与国际竞争。73

(2)“七匹狼”公司应致力于提高品牌核心竞争力，加强国际交流。首 先应该提高产品质量，做到产品品质国际化。产品是企业生产经营的核心， 也是消费者认同企业品牌最根本的途径。企业要打造一流国际品牌，就要 从产品质量出发，无论是面料选购、生产工序、款式设计、设备购置还是 质量检查都要达到国际一流水平；最重要的是增强自主创新能力，提高产 品档次，提升产品科技含量和附加值。

(3)还应注重培养高水平创新人才，建立规范、科学的现代企业制度。 在当今知识经济时代，市场的竞争就是人才的竞争。企业要大力培养和引 进生产、研发、管理各方面的优秀人才，聘请国内外知名服装设计师，加 大人力资源的开发与管理，在企业内部建立一套科学的识才、育才、用才 机制。同时通过股份制改革，吸引外来资本，改变产权结构，完善企业决 策制度，建立激励机制，完善企业内部法人治理结构，实现向现代企业制 度过渡。

(4)“七匹狼”公司要加大直营力度，建立品牌连锁店。国际上的著名 品牌70%-80%都是通过连锁店、旗舰店等方式进行品牌直营。品牌直营有 利于品牌经营者从企业长期利益出发，形成强大的零售网络，加强品牌经 营者的市场反应能力，减少市场风险；扩大销售渠道，使销售网络与国际 接轨，加强信息化管理，促进内部信息沟通与共享。

(5)“七匹狼”公司还应加强国际交流合作，实现产品、市场、资本国 际化。可以考虑与国外企业合资合作，收购国内外知名品牌；可以尽快扩 大企业规模，增强企业实力，同时有利于企业掌握国际流行趋势，打造销 售渠道国际化。 6.5国际市场开发策略

由于国家、地区之间存在文化、习俗等差异，服装企业若想在国际上 进行生产销售，就必须进行一定的产品及服务的调整，而这必然需要与国 内经营的战略不同的战略，也就是需要国际化进入战略，才能在国际竞争 中获得竞争优势。

(1)“七匹狼”公司应将经营重点放在国内，为国内市场生产及提供产74 品与服务。“七匹狼”公司主要的竞争对手是国内服装企业，当产品与服务 由于国内市场竞争而逐渐达到增长极限时，应该采取的应变战略。通常是 开发新产品、制定新的市场营销战略，寻求市场缝隙，采用降低成本为 主要目的新工艺或尝试多角化经营战略，而不是开辟海外市场。品牌的 国际化的战略必须是公司经营战略的重大调整上的转变，这需要“七匹 狼”公司从整体的经营管理，营销策划，人力资源储备等多个方面做系 统的规划。

因此，国际化无论是战略上，还是战术上，都必须要系统的，持续的 运行。“七匹狼”公司所谓的国际化，目前还停留在较为原始的阶段，只 是为以后自有品牌走出国门奠定基础，尤其是公司体育赞助，对于国际市 场的消费者影响很小，纯粹是国内市场短期的炒作，借此来扩大品牌知名 度。

(2)在国际市场开发时采用多国本土战略目的是让“七匹狼”公司意 识到海外市场是一个差异性市场，必须根据不同国家的市场特征制定相应 的营销战略，并为不同的市场提供与当地消费者需求相吻合的产品或服务。

国际市场的多样性越大，需要采用多国本土的战略的必要性就越大，所以， 这对“七匹狼”公司来说是一个挑战。基于这种意识，“七匹狼”公司可以 逐步开始从“本国中心主义”向“多中心主义”转变。在服装产品市场上， 由于各国文化习俗的差异，如果想在外国市场上站稳脚跟，就必须充分考 虑到这种差异性，为每一个市场其适应的服装产品。

全球战略控制最基本的一个方面是如何控制“七匹狼“公司的国际业 务，使公司能够对机会与威胁迅速做出反应，以建立和达成全球战略目标。 财务战略方面的战略控制是全球业务活动最重要的。“七匹狼”公司必须在 跨国公司设置财务总监，并为各地分公司设置公司财务总监一职。“七匹狼” 公司对海外子公司的财务控制主要有三种技术方法：投资回报分析、财务 预算分析和历史比较分析。另外，转移定价也是财务控制的方法。 “七匹狼“公司可以建立新的生产设施、进入新市场或者建立一种新 生产线，所有这些活动都需要重新对公司的组织结构进行设计。国际化公 司可能采取集中化、标准化战略，或者是分散化、差异化战略，相应在组75 织结构上则是集中化的一般组织控制方法和分散化的责任中心控制方法。 如果国际环境发生了变化，差异化和标准化战略也必须发生改变。另外， 在组织正式规划过程中也许仍保留着控制，它能将一般组织控制与责任中 心控制有效地结合在一起。 6.6产品开发与中国元素策略

对于“七匹狼”公司如果想获得新产品，可以根据实际情况做出选择。 一种是通过购买方式来获得，即并购其他的服装企业，进而获得有市场吸 引力的产品线，又可以向其他企业或个人购买专利权，还可以用许可证购 买新产品的制造权。

与其他服装企业有所不同，“七匹狼”公司与国内服装公司中相比具有 很强的研发能力，男装色彩研发基地就是实证。在男装设计上，“七匹狼” 公司在国内是处于领先地位的。所以在产品的开发上需要通过自己的研究 部门开发新产品，并集合研发人员，在服装中适当的加入结合中国元素， 在宣传产品的同时，展示男装的中国风。

男装界的中国风潮越吹越劲。在多个男装趋势发布上，盘扣、立领、 中国结、流苏等中国元素大行其道。中国元素那种既神秘又奢华的风格，

在各种场合穿着都可以表示自己的品位和成功。

“七匹狼”产品的中国元素，应主要体现在如下几个方面： (1)在产品设计中的应用中国功夫、书法、京剧脸谱、龙、中国红、 中国结等等这些中国元素正在成为设计界的热门符号，它们是兼具国际视 野和中国文化的一个创举，“七匹狼”服装设计者可以从中国传统文化中吸 取极具中国特色的元素，给服装赋予了独特的民族风味，除此以外，在设 计上可以按照中国式传统的剪裁方式，在这一方面，“柒牌”的“中华立领” 开创了先河，但中华立领只是中国元素的一小部分，更多的中国元素还没 有在目前的知名品牌的男装上体现出来，“七匹狼”公司可以抓住这个机会， 弥补市场空缺，开创男装市场的先河，把中华民族的文化历史与现代科技 相融合。

(2)在广告中的运用在广告宣传上，“七匹狼”公司必须根植于本民76 族的土壤，拥有中国元素才能在世界占有一席之地。中国元素在广告中的 运用主要是将中国传统的剪纸艺术、书法艺术、瓷器国画、传统文化等用 到广告作品中。 6.7人力资源开发策略

现代服装企业，根据工种、岗位的职能需要，对普通员工、管理者均 有一定程度的知识水平要求。这既包括基础知识、也包括专业知识。人力 资源知识要素分析，主要是分析员工的知识是否与企业各岗位对知识的需 要相吻合，这可能通过以下一些标准来反映：员工的年龄结构、专业知识 结构、职称结构等，由此反映出企业人力资源的知识状况。 “七匹狼”公司作为成长中的中国服装公司，在提升员工知识水平的 途径上应采取以下策略：

(1)对在职员工进行岗位培训通过岗位培训以增强专业知识的理解 和掌握。由于岗位培训与实践直接相连，专业知识更易被理解和掌握。 (2)组织员工进行脱产或半脱产学习由于“七匹狼”公司员工普遍学 习经历不多，专业知识掌握有限，可组织岗员工在专业的服装学院或“七 匹狼”公司自办的学习场所进行理论和实践的学习，内容主要包括文化知 识的学习、有关服装及其加工设备等专业知识的学习。

(3)鼓励在职员工有目的的自学员工在日常工作中交流经验知识，新

的知识与技能通过与实际工作的不断磨合而实现正向的迁移，在员工当中 形成隐性知识体系，有利于“七匹狼”公司核心能力的培养。 人力资源的技能在“七匹狼”公司中发挥出的作用可以通过以下指标 得到体现：工人劳动生产率的提高程度、服装质量的稳定及提高幅度、新 款服装数量的增加、服装销售收入的提高；员工茎干企业生产经营环境满 意度的提高、员工凝聚力的增强等。销售收入的提高；员工对企业生产经 营环境满意度的提高。

人才使用战略是企业人力资源战略的重要组成部分。人才的开发与培 训实际上也是在使用中进行的，因此人才的使用也是人力资源开发与培训 的一种方式。77

6.8战略实施的其它保障措施 战略实施的保障措施归纳如下：

(1)效率控制在有效使用资源方面，“七匹狼”公司要建立一套量化 效率的管理控制体系，要求每个工作小组每天填写工作效率表格，借以衡 量资源使用率。控制体系还包括管理者可借以评估他们产出与服务之效率 的比较方法。此外，“七匹狼”公司需要寻求更有效率的方法，让管理者 知道新方法是否成功。

(2)品质控制以“七匹狼”服装为例，无论顾客购买什么企业的服装 产品，显然都以服装产品的品质而定。在决定产品与服务的品质的时候， “七匹狼”公司对产品和员工的控制是很重要的。如果“七匹狼”公司能 正确的认识顾客抱怨及对所购买服装使用的反应，即有良好的指标可评估 他们的产品品质到底怎么样，也就是说他们是否生产出令顾客更满意的服 装。“七匹狼”公司的战略管理者可以建立一致性的监控服装产品与服务 品质的控制系统，持续不断改进品质，并力争由此获得竞争优势。致力于 提升品质与降低成本的全面品质管理，是扩及全公司的一种控制系统。 (3)激励创新措施“七匹狼”公司应鼓励每一个服装设计小组的创新， 高层经理特别关注每一小组的绩效。当“七匹狼”公司的管理者造出让员 工感觉到他们可以发挥的创造力，以及授权让员工觉得可以进行实验以及 冒险的组织氛围时，一种创新就即将出现。这种策略控制也可以帮助“七 匹狼”公司提高创新水准。选择适当的创新控制系统以鼓励冒险是管理上

一项重要的挑战，此时，“七匹狼”公司的企业文化将成为很重要的一环。 (4)财务控制当“七匹狼”公司在价值实现过程中出现潜在危机时， 能及时通过财务控制系统找到导致企业财务状况恶化的主要因素，并能及 时对企业价值实现、运行状况进行监测、信息反馈和预警。保证经营者对 财务现状有的放矢、对症下药，并制定出有效的措施，实现可持续发展的 经营目标。

(5)顾客回应控制“七匹狼”公司的管理者所建立的控制系统若能评

估员工和顾客接洽是否圆满达成其任务，将有助于使企业更能回应顾客。监控员工的行为可帮助管理者找出协助员工提高绩效水准的方法，获取技

能训练以协助员工，或找出使员工工作得更好的新程序。当员工知道他们 的行为受到注意时，会用更积极的方法对待顾客。

一个好的发展战略不但要激发起目标市场购买，还要与企业自身的能 力相一致，同时能够战胜竞争对手也很重要，也就是所说的战略的适合性 问题。适合性战略可以重点考虑这样几个问题：战略组合满足目标市场中 消费者的需求程度；企业的市场能力与财务能力与计划中的发展战略的一 致程度；计划的战略行动与企业的优势和劣势之间的一致程度。 6.9本章小结

本章针对“七匹狼”公司面对的机会和威胁，自身存在的问题和优势， 为“七匹狼”公司实现战略目标进行了实施策略的系统研究，制订了技术 与产品研发策略、多元化扩张策略、多元化经营策略、国际市场开发策略、 产品开发与中国元素策略、人力资源开发策略及战略实施的保障措施。