兵器银光集团红光公司 虞 凯
“十一·五”期间，银光集团根据兵器集团的总体部署，在第三事业部的直接领导下，与湖北东方化工有限公司和四川北方化工有限公司进行重组，形成了母子公司的框架体系。今年年初，银光集团在集团化过程中，提出“五个不动摇”，并把“文化不动摇”放在第一的位置，要求进一步深化兵器文化宣贯，推进银光集团企业文化整合，通过统一企业形象标识、安全文化建设和“为了银光利益”主题教育等系列内容促进银光集团总部与分部企业文化的文化融合。在此过程中，银光集团针对集团化运作过程中存在的问题，围绕“五个统一”，转变观念，理顺各种内外部关系，促进了企业稳定持续发展。从宏观意义上说，管理整合、文化融合、母子管控等方面都能从文化角度进行分析和归纳。本文从银光集团总部与分部母子公司文化融合这一角度，就如何做好集团重组后的企业文化融合进行探讨。
一、火化工企业重组后文化现状
兵器行业是一个特殊的行业，而火化工行业因其易燃易爆易污染等特点，使其在建设时厂址一般选择在偏远地区，在这里工作的人们形成一个独立、相对封闭的社会群体。因为这个群体是由来自不同地域文化的人组成，在他们工作、生活的环境里，人与人、人与物、人与环境、人与当地社会经过几十年甚至上百年的磨合、交融而形成了独特的人际文化圈子，有较强稳定性和排他性。随着国家改革进程的深化，兵器行业在建立适应社会主义市场经济的体制、机制过程中，以产品为链条的战略重组不断升级，火化工行业因其布局和自身的特殊性，在重组时行业管理和战略整合发挥了决定性作用。同时，企业被整合时，无论从行业管理部门还是企业自身都未在整合后充分考虑企业文化的融合问题，在生产经营和日常管理中不可避免地出现了文化冲突现象，如四川两个企业的整合和四川某企
业与陕西某企业的整合：前者，被整合企业不尊重整合他们的企业，管理不顺，生产经营受到较大影响；后者，两个大企业在整合初期曾发生尖锐的管理文化冲突，强强联合因文化问题表现出负面的效果。由此看来，火化工企业之间，不管是联合也好，还是重组也罢，都绕不开文化融合这个问题，企业要实现更高层次、更高水平的整合就必须正确认识和解决这一问题。笔者认为：火化工企业在重组时，大致会遇到以下一些文化问题：
（一）以行业管理为前提，重组后考虑的首要问题是经济规模和经济增长问题，企业文化融合未能及时跟进
在传统观念中，企业文化建设并不会为企业创造直接价值，却是一项系统工程，花费不断增加，投入和产出不成比例，而且是时效性差，不会有立竿见影之效，这使得不少企业渐渐忽视了企业文化的重要性，而继续对技术设备、产品开发、市场销售等传统领域保持高投入。由于火炸药行业的重组基本依靠行政方式进行，重组主体企业与被重组企业有时对\"拉郎配”的方式或有抵触情绪，增加了文化融合的难度。另外，为了能够在市场竞争中占据比较有利地位，能够获得市场机会，各企业集团把更多的精力集中在做大做强优势产品，对企业文化建设和融合的工作重视力度还不够。
（二）企业文化融合目的不明确，急于从文化的精神层面融合
企业文化包含三个方面内容：物质文化、制度文化、精神文化。精神文化处于核心位置，是企业员工共同遵守的价值标准和基本信念。火化工企业，一般都具有比较深厚的文化积淀，很多企业虽然未对自身文化体系进行系统归纳和梳理，但形成的“无形”的企业文化却是客观存在的，且较为稳定和持久。以企业精神为例：银光集团经历了从建厂初期的“艰苦创业，严细勤奋，开拓进取，献身银光”到“追求卓越，成就银光”的演变，红光公司经历了从上世纪80年代的“团结奉献，求实创新”到改革脱困后“开拓创新，和
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谐发展”的演变，与红光公司历程相同，东方公司经历了从“勇于竞争，创造一流”到“勤奋自强，拼搏向上”的演变，这些企业精神的形成，不是纸上写出来的，而是在企业生产经营过程中总结出来，并为全体员工遵循的，深深根植于企业的文化土壤里。在文化融合中，急于从精神层面（如企业理念、企业精神）进行宣传、灌输，或是通过直接的简单宣传很难改变人们原有根深蒂固的信念、价值观。同时，企业重组后，组织结构虽有调整，但还保持原有的组织架构，企业管理制度、组织经营模式和管理流程也呈现出固有特点。如果只是通过简单的宣传和灌输精神层面的企业文化，从而试图改变员工原有的工作习惯，只能造成员工的行为与思想脱节，日常管理与理念背离，导致企业运行效率降低。
（三）企业情结、管理理念、管理经验、成为企业文化融合的三大难点
被整合重组企业员工，因为生活、工作在本企业，对企业产生了深厚的企业情结，这种企业情结企与企业历史、企业传统、企业荣誉、企业文化交织在一起，当企业文化呈现先进性一面时产生积极的作用，当企业文化呈现消极一面时则产生负面作用。同时，员工一般不会站在企业或宏观的高度考虑、认识问题，对他们产生直接影响的是生活因素、经济因素和环境因素。无论从普通员工还是管理干部，都把企业长时间形成的管理理念和管理经验作为他们遵守的准则，至于是否合理、是否先进、是否利于管理则成为次要、忽视的方面。在这里，认同感成为第一要素，管理文化的习惯力量表现得非常强大，管理文化的惯性很难在短时期内改变。
（四）不同发展阶段导致企业文化的融合难度加大
物质文化是企业文化组成的第一层次也是第一要素。重组企业个体处在什么发展时期、经济效益的好坏，对文化融合有较大影响。一个曾经历过辉煌且发展进入成熟时期的企业，其企业文化体现出稳重成熟的特征。而处于急剧变革或创业成长时期的企业，企业文化则
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处在变动状态。企业处于不同的发展阶段，决定了它将面临不同的发展状况和焦点问题，也使企业文化具有不同的特点。不同发展阶段的企业在同一种企业愿景、价值观、企业精神等文化背景下，会出现不同的效果。被整合企业在接受整合企业文化的同时，员工会对一些经济因素表现最为敏感，如：员工收入、福利待遇、劳动保护、职工教育等。而管理层，则一般结合自身的管理背景、管理方式和任期目标的客观性、独立性思考问题、开展工作，忽视所处企业生产经营过程中文化氛围，创新的管理意志和做法往往受到文化习惯的消解，在执行过程中的得不到贯彻执行，从而导致资产价值的流失。
二、银光集团总部与分部文化融合原则与模式选择
（一）融合原则
1.平稳与适度原则
2.在以行政为主导的重组中，从分部企业领导到员工，在思想上对企业重组的认识并非一致，这就增加了文化融合的难度。因此，文化融合的进度不能快，还要尽可能的考虑各方优点，取长补短，平稳过渡，适度保留各自文化元素。
3.2.共赢与共进原则
结合分部各企业成长背景及不同发展阶段，抛弃不良的文化，吸纳有益的文化，因为企业文化所形成的条件不同，必然有存在的价值，在一个地方可能没有存在价值，但有可能会被另外一方很好的容纳，发挥应有的作用。
3.全员参与原则
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文化融合是一项复杂的系统工程，在一定时间内形成新的文化，并能让总部与分部认同、接受基本的价值观和行为方式，需要从高层到员工的共同参与，相互交流、沟通，明确融合目标，积极实践，身体力行。
（二）文化融合模式选择
实现总部与分部的协调运转，文化融合发挥着不可或缺的作用。随着企业规模扩张、进行多点生产，必须加快理顺总部与分部管理关系和管理体制，不断提高运作效率，实现资源有效整合和企业文化融合，把资源转化为能力，充分发挥规模经营效益。
1、融合模式
总部与分部地处三个省份，由于每个企业都在地域文化、发展环境、历史因素、生存状况等方面存在差异，因而双方企业文化的强弱也不同，而不同的企业文化就需要不同的方式进行文化融合。企业文化融合一般认为有四种模式：直接统一式、融合式、促进式、共生式。
直接统一模式有一个假设前提，被整合企业完全放弃原有的企业价值理念和行为观念，而且愿意接受新文化。然而，企业文化是一个企业长期形成的，已经根植于心灵深处的东西，已产生一种习惯、一种情结，不可能轻易就会舍弃。因此，这种模式可以推行，从长远看很难取得令人满意的效果。 融合模式是指整合各方通过相互学习，相互交流，相互吸收对方文化优点，取长补短，使得各方文化相互渗透、相互影响，从而建立更能适应新环境下的新型企业文化。这种文化融合需要各方有着较为相似的背景，且相互尊重，愿意调整原有文化中的一些弊端。这种模式比较容易推行。促进模式是指整合企业的优质文化在强度上相对较弱，被整合企业的劣质文化在强度上相对较强，整合企业既要增加本企业优
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质文化的强度，又要改造被兼并企业的劣质文化，这类重组往往会受到很大的阻力，而企业经营决策者占据举足轻重的作用。 共生模式是指因为历史原因或特殊情况，企业联合重组存在不确定性，使得双方文化整合意愿并不强，暂时保持现状。
2、融合模式选择
企业文化融合模式的选择实际上是企业文化战略层面的东西。在模式的选择上一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。目前，银光集团按与成员企业控制方式不同，可分为母分公司、母子公司和控股公司三种方式。分公司是与总部的法人代表合一，与集团公司属于紧密型管理关系，例如聚银公司、含能材料公司；子公司是保持原有法人代表，与集团公司是较为松散型管理关系；控股公司是通过双方出资新成立的公司，根据控股股份大小，可以分为绝对控股和相对控股，与集团公司是属于较为紧密型管理关系，如红光公司。
从总部与分部情况看，由于企业属于特殊行业，各企业历史都比较悠久，不可能采取直接统一的方式对企业间进行文化融合。笔者认为总部与分部司以选择直接统一融合模式与融合式相结合的方式 “寓融合与统一之中”。
三、文化融合的方向与途径
（一）文化融合的方向
文化的融合应当是在共性中呈现特性，在统一化中实现多元化。从分部与总部关系而言，注入资金非常重要，注入新观念同样重要，因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。因此，积极引导员工形成统一的价值观和行为规范，努力
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培育总部核心理念为中心的企业文化非常必要。但文化也要考虑本土文化的特点，在统一理念的情况下，结合分部文化地域、企业发展时期、自身固有文化状况等文化元素，丰富分部文化内容。
其次，文化的融合应该是管理的融合。管理的融合包括制度融合、行为融合和人的融合。实现以上融合，中层管理人员交流是有效方法之一。银光集团总部与分部可以采取互派中层以上管理人员、岗位轮换等方式，发挥中层管理人员承载文化的特殊载体作用，为传递银光的文化和管理理念，吸取各自文化中有效元素，取长补短，共同提高，实现文化的交流进而达到文化的有机融合，加速总部与分部的全面整合。
再次，不同地域文化是企业文化融合的屏障。只有在同一地域文化或相近地域文化背景下，文化的融合才会更加容易。总部地处西北， 信息咨讯较为落后，同时南北方由于地域背景不一样导致了人文文化的差异，思想观念、风俗习惯、生活习惯都有可能影响管理文化的内容与形态。因此，银光集团总部主体地址，应靠近信息迅速、市场反映灵敏、人才交流方便的都市，在接近市场的同时也靠近分部地域，或者处于同一个文化圈，这样，文化的融合更加容易具备相同的特点。
思想的交流与沟通发挥着非常关键的导向作用。在文化融合工作中，通过思想交流，把经营理念融合在一起，把管理融合在一起，把市场融合在一起，以文化融合促进管理整合，促进产品市场开发，引导分部综合竞争能力的提升。通过融合，使总部与分部向共同更高层次，更高水平上发展。
（二）企业文化融合途径
文化融合内容有三个层面：即物质层面、制度层面和精神层面。其中，精神层面是核
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心，在精神层面突出企业愿景、企业价值观、企业精神、企业精神的融合，力求总部与分部形散神不散。但有效的文化融合，不能单存依靠精神层面融合，而要以物质基础、制度建设、经济发展做支撑，否则很难就能达到融合效果。精神文化、物质文化和制度文化全方位立体式的融合，这也符合马克思关于物质决定意识，经济基础决定上层建筑的有关论断。
1、发挥经济杠杆的基础性作用促进文化融合
企业文化要把维护国家利益、企业利益、职工利益作为价值追求的理念。趋利避害是人的本性，“以人为本”就需要通过各种利益刺激如奖励、晋升、惩罚等，引导或迫使员工改变行为模式，从而培养企业所希望的行为。这是文化物质层面的表现，没有物质作为背后的支撑，企业文化融合也只是空中楼阁。 由于总部与分部、分部与分部之间发展水平和发展规模都存在较大差异，再加上地区之间也有很大的差异，员工工资基础和效益水平就存在很大差异，导致存在着收入分配的有差距的现象。但是，绝不能因为存在差距，而放松管理，需要因地制宜采取合适的措施：
首先，要让员工从思想上认同工资差距是企业在不同发展阶段、发展程度、发展好坏产生的必然结果，是不可避免的现实； 其次，只有共赢共进，才有可能实现物质利益的提升； 第三，对于母分公司的企业，通过融合模式采取必要的干部员工流动，让被整合的企业员工感受到通过联合重组能够给个人带来成长空间。
2、通过管理制度融合保证文化的融合
企业文化的融合是一个磨合过程，通过融合先进的制度管理方式，形成统一的管理制度文化框架。善于学习和融合总部先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是实现分
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部文化与总部文化融合的一个显著标志。要注意结合银光集团规范法人治理结构，有效运行母子公司管控体系，促进文化有效融合，进一步把资源转化为能力，使企业获得更大的发展空间。而对于跨地区的重组企业来说，管理制度融合建设要先于企业精神层面融合，是否能形成共同的价值追求，是重组企业需要解决问题。
----加强文化融合组织建设
文化的融合是一个长期的系统工程。随着企业文化的裂变、再生，必然伴随着保守与开放、强势与弱势、本土与外来文化的较量。因此，必须建立健全组织建设，组织、策划和领导文化融合运作过程，有计划有步骤开展工作，调动分部企业的全体员工共同参与，保证文化融合有序进行。
----根据与成员企业的控制形式不同，相应采取不同的管理模式。按照“分步实施，稳步推进”的原则，在发展中解决问题。如：以授权经营与专业化管理结合方式，通过职务授权，解决体制的职权职能划分问题。在资产理顺的同时，实行全面预算管理与经济目标责任考核，每年根据集团总体目标和成员企业实际情况，定期签订经济责任书，使管理既有序推进，又能够做到有效的监督制约。加强对分部的支持、指导和管理，行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力。
----将企业文化融入企业组织设计、流程再造、制度建设之中。通过执行制度和日常管理，使员工接受总部文化主张的理念和行为方式，达到“内化于心，固化于制，外化于形”。
3、注重保持总部文化严肃性和统一性前提之下，充分发展分部文化的独特型和创造性，坚持集团共性化基础上的个性化，从而实现母子文化之间的良性互动。文化融合首先要保
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持银光集团企业文化的严肃性和统一性，保持母文化的共性特征。文化建设的一致性是企业的灵魂，是企业发展的重要纽带。没有统一的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的精神内涵。因此，企业核心理念、行为准则和视觉形象等企业文化建设的主体部分一定要由总部统一规划、决定，分部必须贯彻执行和母文化的基本要求。其次，要充分发展分部文化的独特性和创造性，凸现子文化的鲜明个性，在母文化的基础上，开展银光属性的子文化建设，深入挖掘分部文化积淀和地域文化特点，提炼总结本企业使命、经营管理原则、员工守则等，积极开展员工喜闻乐见的文化建设与推广活动，不断探索和培育更具操作性和适应性、各具特色的子文化。
4、企业领导人的身体力行对文化融合具有巨大的推动作用
文化的本质是人化，文化的功能是化人。企业领导人作为企业管理的最上层，是企业文化建设的灵魂，是企业文化的动力源泉。企业领导人的知识、能力和品质等要素成为企业文化生成的基因，决定着企业文化的性质和风格，并制约和导向着企业文化的个性和发展。在企业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业领导人扮演了定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色，从而成为文化动态模型中第一活跃因素，是企业文化建设的第一主体，是企业文化生成的关键因素，对企业文化具有引导和控制作用，也决定着企业文化的生命，任何企业文化的重大变化都是由企业家来推动完成的。
5、强化四项具体措施
一是确立发展愿景，以共同的发展目标凝聚人心。要用切合实际、符合集团发展战略的美好的发展愿景聚合人心、凝聚力量是推动文化融合的重中之重。二是通过思想感情的融合，推动并最终实现制度融合、管理融合、行为融合。思想与感情的交融其过程是润物无声、春风化雨似的潜移默化，其目标是价值观念和行为规范的统一。这种融合能有效地
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将分部员工对过去企业的情感和怀念转化为对新文化的认同和为新目标奋斗的动力，最大限度地调动起员工的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，促进生产力的发展。寓情感于文化融合之中，始终把实现价值认同、达成价值共识摆在突出位置，致力于用整合创新后的企业核心价值观统一员工思想，用文化把员工熏陶、培育成既有共同行为特征，又具独特个性气质的“一家人”。三是统一母子公司管理理念和管理制度框架，实现流程再造。以母公司制度管理制度框架为中心，建立分部现代企业制度，使子公司管理更加明细、规范、简洁，初步建立起了符合现代企业制度要求的管理体系。四是规范员工行为，不断提升员工队伍整体素质。在抓行为文化融合的过程中，切实推行《员工行为规范》和贯彻《银光集团标识系统手册》，坚持不懈地在分部员工中开展“为了银光利益”的教育活动，树立“大家”与“小家”意识，深入开展“五好一准确”班组文化建设和安全文化建设，灌注“细节显示素质”理念，不断提高员工的素质，着力引导员工珍惜、热爱本职工作岗位，干一行、爱一行、钻一行、精一行，培育形成良好的职业道德习惯，努力塑造“规范严细、创新求真”的银光人形象。高度重视员工综合素质的培养和提高，以文化素质教育为基础，以技能培训和继续教育为主要内容，着力提升员工基本道德素养、文化理论素养和专业技能素养。
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