金融科技对银行人力资源管理影响的调查研究

进行分析研究，提出以人为本的整体战略以及招聘、培训以及企业文化等方面的策略建议。关键词：金融科技；商业银行；人力资源管理中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1004-4817 （ 2019 ） 02-0049-05DOI： 10.16678/j.cnki.42-l 864/f.2019.02.11一、金融科技应用对人力资源管理影响的理 论梳理业开发应用较为保守，但近年在阿里、腾讯、京 东等金融科技公司的冲击下，变化相当明显，比

如交易虚拟化、网点智慧化、处理后台化等。从金融科技在四大领域的应用看，银行业在

（一）金融科技类型及在银行业应用概况当前前沿金融科技主要指“A、B、C、D” （即

计算机技术和网络技术的应用上比较成熟和普及,

人工智能、云计算、大数据、区块链），目前处 在云计算、大数据技术的应用方面正在积极推进，

于加速发展和积极探索应用阶段。广义的金融科 技范畴还应该包括计算机技术、互联网技术等，

而在人工智能、区块链等技术应用上刚刚起步探 索。总之，金融科技的应用幅度比较宽，但深度

目前应用已较广泛。国外金融机构对金融科技的应用处于比较领

远远不够，应用空间还非常广阔。金融科技应用

必然对银行人力资源管理产生深远影响。（二）金融科技应用对银行人力资源管理的

先的地位，应用领域包括实时分析、预测分析、

机器学习、深度学习、视频/图片分析、图像分析、 自然语言处理与分析、虚拟助理/机器人、机器人 流程自动化等方面，应用层面涵盖了用户层面、

影响

1.金融科技应用对银行人力资源总量和结构

的影响金融科技应用直接影响银行人力资源需求总企业层面和市场层面。相较而言，中国传统银行

收稿日期：2019-02-272019年第2期49•银行经营管理•量和结构，既影响存量也影响增量。传统商业银 行尚有一定程度的劳动密集性特征，在金融科技

背景下，“以IT支出占收入和运营成本的比例来 计算，今天的银行和金融服务业已成为科技密集

度最高的行业”，规模扩张仍然是商业银行发展 的重要方式，但不再走网点扩张和人员增加的传

统路径，而是重点利用科技杠杆来扩大业务规模 和服务更多客户，人力资源总量需求将降低，结 构将向知识型、技术型和专业型转变。从40家上 市银行看，2017年末共有员工247.81万人，较上

年末下降1.23万人，同比减少0.49个百分点，总 数略有下滑。其中，大型银行员工数量逐步下滑

且下滑速度扩大，股份制商业银行员工数量小幅

增长但增速降低，城商行员工数量持续增加，农 商行基本持平。从不同岗位员工变动情况看，柜

面人员减少较多，建设银行风险人员有所增加， 农业银行科技人员增加明显。预计商业银行上述 趋势将进一步加强。2. 金融科技应用对银行培训制度的影响金融科技应用对企业培训开发的影响是深刻 的，在新需求和新技术推动下，培训内容、培训

设计、培训方式方法、培训组织管理、培训评估 反馈等都将全面变革。金融科技思维、技术管理、 科技风险等培训内容将大幅增加，传统银行操作

内容将大大减少。H银行2017年年报显示，互联 网金融、大数据等已成为培训的主要内容之一。

在培训新技术上，除了应用已经成熟的多媒体、

流媒体和互联网远程技术等，还将加速应用AI技 术，做到线上线下无缝衔接，学习场景与工作场 景有机统一。培训组织管理上，通过运用大数据 和人工智能技术建立智能化辅助培训系统，进行 学习记录统计分析、过程监督管理、个性化反馈、

分配教学资源、后续学习路径建议等，可以更好 地解决培训的个性化、针对性和效能问题。3. 金融科技应用对银行人力资源管理文化的

影响彭剑锋教授(2014年)提出互联网时代人力 资源管理十大新思维，认为“互联网时代实际上是 人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的

价值创造的革命”，提出“人力资源的变化，核心 还在于人的变化……这些变化要求组织重新审视人

502019年第2期这个最重要、最核心的资源，真正从人力资本至上 的角度重构管理理念和模式。”综合各方观点，

银行人力资源管理文化将在以下四方面转变：一是 从模糊化向数据化转变。大数据的应用使得人力资 源决策和价值计量全面数据化，”选育用留”全程 智能化，人力资源产品精益化，人才价值体验更高。

二是从封闭式向开放式转变。银行人力资源管理将 逐渐趋于开放和扁平化，着力打造灵活创新的氛围, 改变传统KPI驱动模式，增强管理弹性，增强员工

自主性，激发其内在潜力。三是从操作型向战略型

转变。HR的常规操作工作会大量地被科技替代， 人力资源管理将更加注重战略定位和新角色，强化 “规划、管理和服务”三大核心职责，重新构建“战

略业务合作伙伴、人力资本开发者、公司员工支撑 者和企业文化诠释者”四大角色。四是从雇佣型

向共享型转变。银行将进入人力资本与货币资本共

治、共享、共赢的“人力资本合伙人制度”时代， 并树立跨界和无边界管理思维，以最大限度地利用 整个社会的人力资源。4.金融科技应用对银行人力资源管理的利弊

影响金融科技应用的经济学本质是提高效率和降

低交易成本，对人类社会进步、提高效率和生产力、 加大金融普惠的作用巨大，是对人类的一次新解放,

将人从简单重复的体力劳动和低层次脑力劳动上转

移出来，从事更高层次的工作，人力资本价值将发 挥得更加充分，人力资源管理向数据化、智能化转

型，绩效产出水平将显著提高。但同时，也可能出

现价值观多元化、员工忠诚度下降、人力稳定性下

降、培训和转岗难度大等问题，尤其是可能出现部 分群体受损大而获益少，甚至下岗失业等现象，提

高了管理难度和成本，面临着不少矛盾和挑战。二、金融科技应用对银行人力资源影响的调 查情况(—)H银行及成都分行基本情况H银行为香港联交所主板上市银行(******.

HK) 0截至2017年末，H银行资产总额达5673 亿元，贷款总额2374亿元，存款总额3783亿元，

实现净利润53.1亿元，同比增幅分别为4.7%、

17.7%、10.2%、7.0%,下辖 17 家分行，277 家支

行（营业网点），在职员工总数6743人。其中， 成都分行包含部门12个，支行（网点）11个，员

工总数279人，存款规模260亿元左右，贷款规

模200亿元左右。（二）调查工作开展基本情况1. 调研目的掌握城市商业银行对金融科技的应用广度和

深度，分析金融科技应用对银行工作者职业的促 进或取代程度及影响，以此提出对在金融科技背

景下银行业人力资源管理的对策与建议。2. 调研对象及方法本次调研对象选择了 H银行。H银行作为上 市城商行，在中国银行业体系中，其业务规模、

行业地位、科技水平、人力资源状况等均居于中 等位次，具有观察代表性。本次具体调研对象为 H银行辖内在职员工,选取具有代表性的不同年龄、 不同学历、不同职级的员工进行问卷调查和访谈，

以定性分析为主，数据分析为辅，以此掌握金融

科技应用对商业银行和不同层级员工的影响。（1）年龄结构30以下30-4040-50占比 25%50%25%（2 ）学历结构大专本科硕士博士占比

2%58%35%5%（3 ）银行工作年限5年以下5〜10年10〜20年

20年以上占比 20.8%50%14.6%14.6%（4 ）职级结构分行行领导中层干部其他员工占比4.2%14.6%56.15%支行行领导中层干部其他员工占比6.25%4.2%14.6%（5 ）工作条线结构前台营销条线中后台条线科技条线柜员占比

35.4%47.9%8.35%8.35%图1 H银行内职员工基本情况•银行经营管理•（三）H银行金融科技应用现状1.应用情况（见调研数据收集）应用领域

应用内容调整网点整体布局，重点打造互动服务

1

网点布局与功能分区区和自助设备区，减少柜台数量，增加

智慧柜员机数fit,有效提高网点营业和

服务效率完善线上渠道，重点优化升级手机银行、2 支付交易方式与渠道 微信银行，打造本行移动化、社交化平

台，扩大零售业务等交易规模培养综合性柜员，应用后台审核系统。3

人力结构

降低前台柜员和后台核算人员数量，减少人工失误，提高工作效率4

数据计算与风险管理 应用风险评估模型图2 H银行金融科技应用现状从调研收集情况看，相较于国内外大型银行

的金融科技应用水平而言，H银行还处于较为基 础和低端的水平，智慧化水平较低，工作内容和

性质的转变蓄势待发，代表了国内传统银行的普

遍水平。（四）对业务经营和人力资源管理的影响情况调研问卷和访谈主要聚焦于以下六个问题，

从中分析了不同层级员工对金融科技的态度以及

在此条件下对银行业职业发展的预期。1.对金融科技发展的态度。中高层和基层员工对金融科技发展持肯定态

度，认为金融科技的应用能够在工作效率、成本、 客户体验以及风险防控等方面有效提高银行竞争

力，大部分员工希望加速金融科技的开发应用进

程。在金融科技应用对人力资源管理的利弊看法

上，认为“利大于弊”的占71%, “利弊平衡” 的占29%。由此可见，在目前的开发应用条件下，

银行员工普遍对于金融科技表现出较高的接受程

度，防御抵触心理不强，更多将科技开发视为工

作的有利协助工具。2.对应用金融科技的进度、趋势与展望。78%的中高层员工认为H银行智慧化程度较低，金融科技应用领域较为狭窄，与股份制银行2019年第2期51•银行经营管理•和四大行等相比还存在巨大差距，但处于城商行 从社会层面上看，各层级员工都强调科技

的领头地位。近一半调研对象认为本行目前的金 融科技节约人力资源的总量仅在20%以下。大部 分员工认为整体行业的应用速度会加快，深度和 幅度都会明显提高，本行也会因此而受益。的作用是为了推动人类整体的进步，应该服务

社会为主而不可威胁人类，应兼顾效率与公平， 保障社会就业和稳定，以及保持可持续发展等

都应纳入考量。鉴于可能带来的风险，86%的 调研对象认为对金融科技的准入和监管“应该

3. 认为未来金融科技对银行工作的改变高层领导普遍认为金融科技的应用会改变 柜面服务、客户经理、管理人员的岗位工作方式，

从严”。6.未采取相应措施应对金融科技对人力资源 的影响以及业务模式、场景、场地、时空等，肯定未

来一定会对银行带来颠覆性改变。而中层和基 层的员工看法相对较保守，认为科技会对柜面、 个贷、中后台业务审批等基础业务操作岗位及

认为本行“措施较少”的占72%,认为“措 施多且有效”和“有措施但无效”各占14%0

在个人应对措施上，约1/4的人没有什么措施， 绝大部分人也仅仅做出加强学习、提高素质等

工作方式影响较大，未来可能会对行业造成部

分改变。4. 认为人工智能对工作有一定冲击认为目前金融科技对人力资源管理“有一定

简单模糊的回答，极少数人有比较清晰和针对 性强的措施。调研显示，无论组织还是个人， 总体上准备不够充分，应对措施还比较少。这

冲击”的占75%, “很高冲击”的占8%, “几 乎没有冲击”的占17%0各层级员工对于是否被

与被调研单位当前应用程度较浅、冲击不明显 的现状是相一致的。替代和银行减员的看法差异性较大：80%的高层 员工认为银行未来一定会大幅减员，且认为自己

三、对策建议根据麦肯锡全球研究所(Mckinsey Global

的工作不会被取代；在中层员工中有33%认为未 来一定会大幅减员.50%认为很有可能会，16%

Institute) 2017年1月的报告中预测：目前人类 的工作职责中有一半可能在2055年实现自动化。

认为不会，其中83%认为自己不会被取代；在基 层员工中有31%认为未来一定会大幅减员，52%

对于传统银行业来说，金融科技应用到何种程

认为可能会减员，17%认为不会大幅减员，其中 11%很担心自己被替代，47%有点担心自己被替 代，42%不担心自己被替代。虽然各层级员工的看法有一定的差异，但由 于H银行金融科技应用程度较浅，目前总体而言

度、如何借助新的形势能更有效地发挥人力资

本价值已成为新的挑战。本文从人力的整体战 略、招聘、培训以及企业文化四个方面提出应 对建议。构建(一)“协同型”人力资源管理新战略，

对员工工作的影响不够明显.员工缺乏相关知识 信息.在一定程度上轻视了金融科技对人类工作

引领未来发展金融科技对商业银行人力资源管理的影响趋

的替代效应，认为只对基础、单一的操作型或服 务型工作岗位影响较大：势是明确的，商业银行应制定前瞻性人力资源管

理新战略。一是确立战略新理念。树立“以人为本, 人与科技协同”而不是冲突的理念，立足于以人 为中心的增强战略而不是静态的替代人工战略，

5. 注重金融科技在企业的应用对于企业层面来讲.中、高层领导更注重企

业的发展和效率.大多数领导认为金融科技应与 金融业发展和风险防控的有机结合，相互促进，

以借助科技力量实现人力资本价值的最大化。二 是制订战略新规划。要结合金融科技的应用进程， 对未来人力资源的走向做出科学预测，制订本行

达到效率、风险、成本的平衡点。而对于基层员 工而言，更希望得到就业保障，强调企业发展和

整体的人力资源规划、岗位体系、招聘培训、激 励机制等，对可以直接由机器替代的以替代效应 为主，对需要机器辅助或人机协同的应充分发挥

科技应用要与员工发展相辅相成，不可一味追求

企业利润而不顾科技应用的合理边界。522019年第2期金融科技的促进效应，对可以转型换岗的以转换 为主，打造强有力的新金融团队。三是提升管理

平台“科技芯”。全面整合提升人力资源管理系统， 运用大数据集成,构建动态开放的人才平台，使“选

育用留”全流程自动化、智能化，做到基于数据

分析员工特质、价值以及诉求，量化人才价值以 及能力绩效，科学进行人员匹配以及薪酬制度等。 四是对人力资源可能受到的冲击进行推演模拟， 尤其在应对失业保障方面要未雨绸缪，包括考虑

提取储备基金等措施。(二) 构建“科创型”金融新团队，优化人

力资源选聘和配置一是构建新型岗位体系。商业银行要结合 金融科技进程对全行岗位体系进行梳理分析， 优化岗位设置，大胆增加新型岗位。银行业整

体科技人才都十分缺乏，必须高度重视招聘科 技人才、新型金融人才，扩大招聘数量，以更

开放更积极的态度对待新型人才。二是改变传 统招聘的选拔要素，更强调测评应聘者的领导 力水平、科技掌握水平、新型金融思维以及创

造力等胜任力。三是完善银行人才选配和发展 体系，建立新型员工能力目录式、模块式、标 准化管理体系，建设岗位职责标准库.建立标

准能力与标准岗位职责优化配置模型，建立应 急事件与重大项目人力资源供给流程，做好基 于战略的长期人才培养与储备，打造人才供应 链，为金融科技战略和业务发展需要提供源源 不断的人才支持。(三) 构建“智慧化”培训新体系，加强人 力资源开发赋能商业银行人力资源存量普遍较大，在着眼

于引进新型人才的同时，更应在现有人员结构 基础上做出培训转型计划。一是构建“智能化”

培训新体系。要提高教育经费的提取比例，加 大培训科技系统的开发力度，积极建设智慧化 学习管理平台，制订培训新制度，构建培训新

体系。二是推行“转型赋能”全面培训计划。 根据调研情况来看，大量员工拥抱金融科技的 学习动力十分强烈，银行应有效地利用员工的

学习激情，结合组织需求，分层分类设计内容 模块，确定培训标准，拟订培训计划并强制性

•银行经营管理•实施。通过开展培养新型金融思维、提高员工

危机意识以及对科技的使用培训.使现有员工 具备更强的数字化技能和更加综合的从业素质， 便于员工结构在内部进行灵活规划和调配，为 银行人力素质结构转型提供强大支撑。(四)构建“共赢型”企业文化新生态，增 添创造创新活力当企业文化与内外部环境之间的一致性越好， 即现状文化和目标文化的一致性越好，企业的人 力资源开发水平和财务绩效也就会越好。金融科

技背景下商业银行企业文化必然向科技型企业文 化的共同特征靠近，这些特征包括更加民主开放、

以人为本、个性多元、灵活创新、共享共赢等。 传统银行主要是层级型企业文化，比较稳定严肃，

权力集中；而科技型企业偏于活力型企业文化，

强调灵活创新，权力下放，二者有机融合殊非易事。

传统银行应该深刻分析自身的现状文化即已达成 的文化特点，再与金融科技发展背景下的目标文 化相对照，在此基础上吸纳扬弃，确立新的核心 价值观和企业文化体系，在精神层面、制度层面、

物质层面对企业文化进行全面改造，在保持银行 传统企业文化的前提下，融入更多科技文化因素，

注入更多创造创新活力，给与基层、团队甚至个

体更高的自主权和责任，培养更高的创新水平、 更开放灵活的氛围，打造“赋能员工、激活组织、

共享共赢”的银行人力资源管理新生态。参考文献[1] 花旗银行.Global Perspectives and Solutions, January

2017[R],2017.[2] [美]Jay D.Wilson.金融科技[MJ.北京:人民邮电出

版社，201 &[3] 吴琦，王丽娟.我国上市银行员工变动分析及对

策建议[J],银行家,2018(8).[4] 彭剑锋.互联网时代的人力资源管理新思维[J],

企业家信息,2014(10).[5] 徐升华，周文霞.新形势下人力资源管理职责与

角色研究[J].现代管理科学,2018(11).[6] 张勉，李海，魏钧.企业文化和企业绩效的关系研究-------致性和均衡性的观点[J].科学学与科学技术管理,2007(8).2019年第2期农住学扌'|53