大型军工科研院所人才体系建设研究

BUSINESS CULTURE 商业文化大型军工科研院所人才体系建设研究本文从岗位体系设计、薪酬体系设计与员工职业发展体系设计等多个模块进行分析，对现阶段大型军工科研院所人才体系管理中存在的问题进行探讨，阐述了构建人才体系的全过程及实施成效。建设背景企业战略发展的需要在现代企业管理中人力资源已经成为最重要的资源，人尽其才，才尽其用，做到“人岗匹配”是每个企业必须面对和思考的问题，科学盘活企业存量资源，了解员工的工作水平、教育背景、性格特点、擅长事务等个人要素，将员工与企业发展联系在一起一并规划，充分发挥员工的工作效能，创造最大价值，从而实现双赢，是现代企业管理的核心问题。科学评价与使用人才的需要军工科研院所作为人才密集型企业，应该树立起正确的人才激励观，为科学评价与使用人才建立起公平、公正、宽松、和谐的工作环境。发挥人才的长处，规避人才短板，合理配置人才资源，用人不疑，以绩取人，充分调动员工的积极主动性，激励人才与企业共同发展。为了开展行之有效的目标激励，建立胜任能力模型有利于为每一位企业员工制定具有针对性的工作激励目标，细化各项实施计划，依据模型建立的工作目标既兼顾了战略发展方向，又能深入人心对实际工作形成指导作用，为评价与使用人才提供了坚实基础。722021.05NO.503主要做法结合当前业务发展及未来战略规划，构建科学规范的岗位管理体系岗位管理体系是人力资源管理的基础，薪酬、绩效与职业发展体系的优化必须以清晰分明的岗位体系为前提，组织岗位梳理为其他人力资源管理模块预留了接口，它是岗位价值评估和绩效考核设计的依据。岗位体系建立依据以下原则：一是因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照各部门职责范围划定岗位，而不因人设岗。二是精干高效原则。最大限度地节约人力成本，缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，避免岗位划分过细，职责界限不清造成的人浮于事和推诿扯皮。三是重点突出原则，合理的岗位体系是战略目标达成的重要保障，以战略重点和行业关键成功要素为依据，明确哪些属于关键职能，在岗位设计时体现出对关键职责的专业化侧重。四是科学合理原则。根据科学的管理幅度，实现管理岗位的优化与管理幅度的增大，避免机构人员头重脚轻，提高组织运转效率。通过价值链流程分析确定专业族平台，通过组织职能分析确定职能族，依据以上分析数据确定部门分工与岗位设置，拟制岗位说明书。岗位说明书的建立可应用于多种管理情景。岗位设置完毕后，就要进行岗位价值评估，运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业的作用、影响，客观、准确地反映岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计，职位发展体系设计，提供依据，文 / 李 军是解决薪酬内部公平性的有效工具。岗位价值评估工作是一项极其严肃的集体决策活动，在实施之前，首先应确定以下原则：职位评估是由上而下的开展；职位评估对象是岗位（对事），而不是对岗位任职者的评估；评估过程中岗位对评估因素的差异是最重要的，而不是职位与职位之间的绝对价值；任何人都不可以评估自己的岗位；岗位评价的结果应该根据全所的发展等情况回顾并调整。在确定原则的基础上就可以实施了。岗位价值评估结束后，就可以构建职业发展体系与任职资格体系。结合不同岗位专业知识和技术要求，明确各专业各层级的任职资格标准并形成各类岗位的任职资格体系，根据本企业的岗位体系特征和任职要求，通过提取各岗位序列的任职资格要素，形成了“五维度、十二指标”的任职资格体系结构，从基本要求、知识技能、经验资格、能力素质、业绩表现五个维度界定了对每个岗位序列层级员工的要求。通过建立“双通道”的职业发展体系，规范了职业发展体系管理，按照通道、序列、岗位族、岗位的结构，搭建了合理、有序的岗位体系，拓宽了员工的发展空间。建立与劳动力市场相适应，与价值贡献相匹配的薪酬体系薪酬是人力资源管理工作的核心之一，也是国有企业改革的深水区。军工科研院所大多实行的是高固定、低浮动的薪酬体系，思路较为陈旧，薪酬活力不足，干多干少一个样，干好干坏一个样。为了解决以上问题，通过“定固定-定浮动-定规则”三步走的方法，依托已建立的岗位体系，整体调整了薪酬结构，管理方法与艺术 MANAGEMENT METHOD AND ART同时大幅调整员工的浮动薪酬部分，将工资总额存量盘活，真正建立多劳多得，少劳少得的薪酬体系，有效激发员工的工作积极性。具体方法为：1.确定编制情况。通过外部标杆企业及本企业内部效能对标分析，在明确整体用工总量前提下，梳理各类人员用工量、岗位设置与岗位职责的合理性；结合企业业务发展需要及战略发展方向，采用“分层分类分级”原则，明确各类人员岗位设置和人员编制配置标准，调整优化人员整体结构，合理配置不同类型人员比例和数量。2.确定基本工资。基本工资定位基本保障，与个人的学历、工龄、司龄等要素相挂钩，包括学历工资、年功工资，设计统一标准，统一执行。3.确定岗位工资。岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职责、员工能力、市场薪酬水平等要素相挂钩，根据员工受聘岗位的相对价值和任职年限确定，以岗定薪，薪随岗变，采用宽带薪酬模式。宽带薪酬不仅通过弱化头衔、等级、单一向上流动方式向员工传递一种绩效文化，还可以弱化员工之间的晋升竞争，更多促进员工相互协作和知识共享，这种方式对于企业整体业绩提升很有帮助。4.确定绩效工资。绩效工资是着重体现员工考核期内的综合绩效表现和特殊贡献，与员工个人绩效考核结果相关联的活性收入，绩效工资分为月度绩效工资和年终奖。建立科学有效的绩效评价制度是确定员工绩效工资的依据，也是激励员工努力发展的有效手段，企业可将员工考核划分为五个维度，分别设定了权重与考核指标，并明确量化专项加减分的指标与分值。同时按照签订工作目标责任书—实施考核—考核结果反馈—考核结果应用的流程，形成绩效考核闭环。5.中长期激励。针对少部分骨干技术人员，采用企业年金或职业年金、任期薪酬、股权期权、岗位分红权、项目分红权、提成、科技成果转化等方式，对高层次技术人才和骨干员工实施中长期激励。通过建立薪酬体系、职业发展体系与绩效体系“三位一体”动力机制，最终建立结构优化、竞争有力、激励有效的收入分配体系。6.建立不同专业的员工晋升发展通道，实现专业人才和管理人才多线并行的职业晋升路径，依托已建立的岗位体系与薪酬体系，按照不同类别、不同层次的员工，分别建立针对性的职业发展通道，实现专业人才和管理人才多线并行的职业晋升路径。具体为：基于岗位序列划分，设计“管理与技术双通道”的职业发展体系，使不同能力特点的员工可以找到适合自己的发展路径；以能力提升和业绩贡献为导向，以岗位职责为指引，按照牵引性、可区分、来源于工作原则开发每一个层级的任职资格标准（工作年限、学历、专业相关性、职称、职业资格、绩效考核成绩等），确保任职资格标准的针对性和有效性，为各类员工职业发展提供客观依据和支撑。通过不同层次标杆人物访谈法、问卷调查法，提取任职资格要素，构建任职资格标准框架，然后针对性地设计每一个层级的任职资格具体要求。员工职业层级晋升、调整、下降分别设定相关规则，明确员工发展方向。其中晋升主要以“积分+评估”的方式确定。实施效果提升了人才激励效果和保障机制通过薪酬对标分析，在基本工资部分明确了学历及年功工资标准；在岗位工资部分明确了岗位工资标准表，绩效工资部分按照“低固定、高浮动”的原则，结合不同岗位序列专业特点，设置了差异化绩效工资比例，明确了薪酬激励导向；中长期激励方面，结合国家中长期激励指导意见及本企业发展需要，建立了符合发展需要的中长期激励机制。通过以上具体举措，构建了更加符合市场分配导向的薪酬激励体系，进一步完善了多元高效的人才激励机制和保障机制。提升了员工归属感与认同感结合不同岗位专业知识和技术要求，明确各专业、各层级的任职资格标准并形成了各类岗位的《任职资格体系表》，根据本企业的岗位体系特征和任职要求，通过提取各岗位序列的任职资格要素，形成了“五维度、十二指标”的任职资格体系结构，从基本要求、知识技能、经验资格、能力素质、业绩表现五个维度界定了对每个岗位序列层级员工的要求。通过建立“双通道”的职业发展体系，进一规范了职业发展体系管理规范；按照通道、序列、岗位族、岗位的结构，搭建了合理、有序的岗位体系，拓宽了员工发展空间。通过岗位职级体系与薪酬体系的对接，发挥薪酬与岗位职级体系的组合效应，让员工感受到有“前途”与“钱途”的晋升空间。为各类员工实现职业发展晋升提供客观依据和参考，加快了各类人才梯队建设，最终实现个人发展与企业发展共赢。提升了工作积极性与主动性通过完善绩效指标设计，明确考核模式和各级考核主体责任，形成覆盖全员绩效管理体系；明确了组织绩效和个人业绩的联动关系，提升组织内外部协同作用；强化绩效与岗位配置、薪酬分配、职业发展及培训培养的综合应用，进一步调动和激发员工“创优争先”的主动性和积极性。（中国电子科技集团公司第十五研究所）参考文献：[1]杨东涛，朱武生.人才测评在人力资源管理中的运用研究[J].南京社会科学,2003(05).[2]张晶.人才体系建设[Z].辽宁年鉴,2013.[3]李艳霞，党鹏.人才培训体系建设研究[J].现代国企研究,2016(24).2021.05NO.50373