采购管理制度

泓润采购管理制度

一.原则

为了完善业务管理流程、规范代采购业务行为，特制定本制度。 二.适用范围

本制度适用于公司所有物资计划的提报、风控、采购、合同履行等环节。 三、职责：

（一）、采购部长负责采购日常管理工作、采购订单的审查及供应商的开发、组织评审等供应商的管理工作。

（二）、采购主管负责现金物料采购和原材料的询价比价、订单确认、交期跟踪、供应商的管理。

（三）、采购跟单员负责原料的订单下达、交期跟踪和订单归档等工作。

（四）、业务部门审核各部门的请购单，依据安全库存情况，生成请购单交采购部。

（五）、分管领导及风控部门负责价格审批和合格供应商审批。 四、管理规定

（一）、采购管理分为：采购计划管理、采购过程管理、供应商管理三个方面。

（二）、采购物料的分类

按照采购物料是否为日常用料，可以把采购物料分为两类： 常规物料：企业日常经营活动所必须的生产原料和消耗物料，包括：产品组成的部件或附件；可作为配件或附件直接出售的物料；

办公用品；劳保用品；刀具刃具等等低值易耗品。

非常规物料：非企业的日常经营所消耗的物料，往往具有使用周期长、价值高、一次性等特性。比如：生产设备、检验设备、企业活动用品、临时性工作任务等物料需求。 1、采购计划管理流程图 2、物料需求的产生

财务部

资金预留 供应商 业务部 采购部 预留产品及价格走势制造部根据生产计划编制物料需求清单，属于没有安全库存或者超出安全库存的物料，制造部需要填写《请购单》，制造部长审核后传递至仓库。机加工所需毛坯授权由机加工车间主任审核。

依据销售管理部下发的发货清单产生的随整机发货附件和配件的需求，由客服部提前一天通知仓库备货。

配件销售人员依据顾客需求产生的配件需求，由客服部配件销售人员填写《请购单》，由客服部长审核后交仓库备货。 （三）、特殊请购 1、特殊请购含以下情况：

不属于仓库常规备料范围的物料。

常规物料需求量大，明显超出了仓库备货范围。

非常规物料的请购。

2、特殊请购由各需求部门启动手工《请购单》，属于业务部门的常规物料，经归口管理领导审核后传递至仓库，由仓库对单据进行审查，生成《请购单》，分管副总审批后交采购部组织采购。 3、明确请购要求：

业务部门和企业签订的代采合同应该填写完整，请购信息应明确：

对采购数量的要求； 采购产品名称、规格等；

采购渠道及供方的评价及选定的理由。 ④采购产品的质量及验收要求。

⑤物料请购时间要求，应根据物料需求紧急程度并考虑合理的采购周期填写，紧急需求应该直接和采购人员说明并协商

⑥有特殊要求的必须明确说明。

请购部门确保上述所有要求是充分的明确的，能反映公司对采购产品的所有相关要求。 （四）采购过程管理 1、采购过程管理流程图：

采购部 风控 财务部 业务部门发起需求 企业

2、 供应商发货 a）接受采购及付款等全业务流程需通过电子邮件当天未回复需电话确认跟进。

b）采购部长把签收的系统《请购单》和特殊请购单，按采购部内部工作分工分给各责任采购人员； 3、价格确认： 价格确认流程：

询价：未签订长期价格合约的物料，采购人员应该向<<合格供应商名录>>中的供应商进行询价，同时进行比价议价; 责任采购人员认为有必要时亦可扩大询价范围，可以向市场的供货商进行询价比较。

议价：责任采购人员收到供货商有效报价后对比判断报价的合理性并针对交易条件进行议价，例如单价、交期、付款﹑发票﹑运输等交易条件﹐并把议价的过程和结果注明在报价单上。

比价：相同物资每两天询价、填写产品价格数据并编写价格数据库。

④报价审核:责任采购人员根据《比价单》情况建议选择供货商后交业务部门﹐业务部门与企业沟通后交分管领导审核。该种模式主要在集采分销的业务模式下进行。 5、订单生成

订单制作:责任采购人员按报价审核后确定的建议供货商和报价在系统中制作《采购订单》；已经签订长期价格合约的物

料可以直接在系统中制作《采购订单》；外出现金采购的物料

订单审批:采购订单由风控和财务审核批准；

订单确认:业务人员将经批准的《采购订单》用传真的方式传给供应商﹐供应商收到传真确认后回传采购部。

④订单归档：采购人员将供应商加盖公章原件需3个工作日寄回。经批准的《采购订单》和供货商确认后的《采购订单》交由风控部门归档。

⑤跟踪和催货：风控人员对订单的执行情况进行跟踪﹐以确保供应商能够履行订单的条款，对于供货商的交货期可以采用电话﹑邮件或者书面形式进行确认。 6、采购产品的入库、验证与品质跟踪

购入的物资，严格按照仓库管理部门的接收程序办理入库，企业接收入库发验收入库单后传给业务部门审核、最后交风控存档。

采购部门牵头组织发起验收流程，物料归口管理部门明确验收部门和标准，经归口管理领导审批后备案执行。采购产品进厂后，需依据进料检验的相关规定进行进料验证工作。

采购产品在进料检验或后续使用中，如有异常，经品管部确认为不合格时，按《不合格品管理制度》、《采购合同》、《质量协议》执行。 7、付款和记录

符合付款条件的供货商，采购人员依公司财务制度办理有关请款手续交财务部支付货款。

每次采购完成，采购须做好采购记录，作为产品责任追溯和供应商评价的依据，并整理采购订单卷宗，所有定单交由风控存档。

8、供应商的管理

制订对供方进行选择、评价的准则，并按准则要求选择确定供方。 供方的选择标准

具有相关行业的供货业绩。 具有履行合同所需的相关资质。 具有履行合同所必需的供应能力。

9、对已选择的供方不能满足上述要求时，进行重新评价，以确定其是否有持续的满足 要求的能力。

10、采购部门对供应商实行管理，品管部、技术部、制造部等部门应予以协助。 供应商开发步骤： 明确要求：

要求何时开发成功 要求何种原材料或规格； 某年某月需求量为多少；

④欲开发什么性质的企业作为供应商； ⑤要求供应商有什么样的生产能力； 11、编制供应商开发进度。

12、寻找新供应商资料：通过互联网、黄页、各种展会、专业市

场等方式获取相关信息。

（1）初步联系：了解供应商基本情况，如：营业执照，距离较近的可要求面谈，提供样品，企业简介等。远距离电话联络，邮寄 （2）初步访厂：由采购人员前往供应商生产厂址可看一看供应商的生产区与办公区（生产线生产情况，生产设备、仓库、检验及测量仪器、5S状况），目的是要得到一个关于该供应商的初步总体印象。

（3）报价：发询价单，以便供应商了解物料要求，交易条件等。 （4）正式工厂审核：如有必要，采购人员及业务人员应牵头成立审核小组，由采购人员、品质人员、技术人员等组成前往供应商生产厂址。为更详细地掌握供应商的工程技术、研发、生产能力、品质保证能力、财务状况等基本信息。在进行工厂审核时，可采用下列三种方式：1）审核程序，记录，报表等；2）生产现场察看；3）对供应商相关人员提问。

（5）样品认证：供应商提供适当数量的样品供检验、装配以确定供应商的产品是否可被接受；供应商在提供样品时，应根据产品类别提交下列全部或部分资料： 材质证明； 安全证明；

检验报告（一般包括外观、尺寸、功能等项目）； ④合格证明书。

采购员收到供应商提供的样品后，填写《样品试用申请表》，随样送相关部门进行相关检测、试验及装配等 。

（6）、批量试用：检验合格后，工厂可进行小批量、中批量到大

批

（7）正式接纳为合格供应商：如果工厂对新供应的样品审核评估、批量试用达到采购的要求，那么该供应商便可接纳为合格供应商

（8）订单转移：订单在新旧供应商之间的分配，新供应商的订单以逐步增加为宜；

13、合格供应商的定期评审: 评审的范围

关键重要物料供应商：重要生产原材料，直接影响产品使用或安全性能的供应商。

14、评审周期：以采购部为主导单位，每12个月对评审范围内供应商组织一次评审，填写《供应商年度评审表》，每年1月份实施评估。

15、评审内容及合格标准

评估内容分战略评估和日常作业评估，评审内容如下： （1）战略评估：

备货：是否针对我公司的日常物料进行备货还是按单生产。 价格：是否低于市场价格供货，是否针对市场原料的变动及时配合我司进行降价或者维持价格。

配合度：是否积极配合我司新产品研发以及产品改进等工作。

④经济效益：是否有针对我司研发了或改进了产品设计，给我司带来重大经济效益。

（2）日常交货作业评估：

产品一次交验合格率 P=M/N *100% 准时交货率=准时交货项数/总交货项数 *100% 交货量：按时交货量率=期内实际完成交货量/期内应完成 16、合格标准如下：

优秀、一般、较差（情况待定） 17、供应商的激励与控制 （1）方式

战略供应商享有优先订货权，优先付款权，同时与战略供应商签定一个较长时间的业务合同（如一年），如果合适第二年续签，与供应商建立相互信任的关系,免检为对供应商的最高荣誉，免检供应商的考核一般经历三个月左右的时间。在免检考核期内，起初是严格的全检或抽检；如果全检或抽检的结果，不合格率很小，则可降低抽检频次，直到不合格率几乎降到零。组织供应商有关方面的人，稳定生产工艺和管理程序，保持零不合格率；如能保持零不合格率一段时间，则实行免检。免检不是绝对免检，要随机抽检，发现问题，则增大抽检次数，如发现问题有上升趋势，进一步加大抽检的强度，直至取消免检。

（2）监督控制措施：对非常重要材料的供应商，或是出现比较严重问题供应商，向供应商单位派常驻代表。

不定期安排合适的品质或技术人员进驻供应商工厂，以监控供应商的生产与检验，作为企业的代表及时处理部分业务及品质事务。

对供应商的关键工序进行重点关注，要求供应商提供重点工序的工艺参数或关键工序的检验记录。

要求供应商对原材料、设备重点生产工艺、生产场所等有可能影响产品质量、性能等方面的，在变更前须征求企业相关人士的认可。

④与客户相关人员一起对供应商进行审核与检查。

⑤由企业资深品管程技术人员对供应商相关人员进行辅导，以提高供应商的生产水平及品质管理能力。 18、对供应商的处罚措施 减少订单量或暂停采购。

根据签订的采购合同、订单或品质合同按条款进行处罚。 暂时停止支付供应商的货款。

④用法律手段对供应商施压或挽回损失等。 19、对供应商的评审

评审结果为不合格时,经分管领导批准后,取消合格供应商资格；

评审结果为需改进时,由采购部通知该供应商,要求对方限期改进，采购部负责对其改进情形进行监督审查。如未按要求改进，经分管领导审核批准，取消其合格供应商资格。被取消资格的供应商，采购部将其从《合格供应商名录》中删除。