《管理学原理》第二阶段学习包括七章：
第七章：组织概述 第八章：人力资源管理
第九章：组织文化与组织变革 第十章：领导概述
第十一章：管理理论的产生与发展 第十二章：激励理论与方法
第十三章：管理理论的产生与发展
第七章 组织概述
本章学习目的：
通过本章的学习，明确组织的相关概念，熟悉组织结构的各种形式及其特征，了解组织结构的主要影响因素，掌握组织设计的原则、内容和程序。
本章主要内容：
第一节 组织的概念与分类
一、组织的概念及其功能
1、组织的概念
从静态（名词的组织）和动态（动词的组织）两个角度理解组织概念： 1）有形的组织机构——从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。 2）五行的组织活动——从动态角度考察，组织是指一系列无形的活动。 2、组织的功能
1）汇聚力量——把分散的个体汇集成集体，实现单独个体无法达到的目标。
2）放大力量——通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标。 二、组织的分类
1、依据组织基本性质的不同：分为营利性组织与非营利性组织。 2、依据组织形成方式的不同：分为正式组织与非正式组织。
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
1、组织结构
组织结构是组织中正式确定的、使工作任务得一分解、组合和协调的框架体系。 2、组织结构的基本类型
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1）机械室组织2）有机式组织 二、影响组织结构的主要因素
1、环境因素 2、战略因素 3、规模因素 4、技术因素 5、管理因素
三、组织结构的具体形式
1、直线制组织结构 2、职能制组织结构 3、直线职能制组织结构 4、事业部制组织结构 5、矩阵制组织结构 四、组织结构的变化趋势
1、团队结构组织 2、无边界组织 3、学习型组织
第三节 组织设计
一、组织设计的概念
1、基本内涵
组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计的主要工作是进行组织分化和组织整合。 2、指导理论
静态的组织设计理论：古典组织理论，主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等项内容；
动态的组织设计理论：现代组织理论，其特点是在静态组织设计理论的基础上，加入了人的因素，主要研究组织结构设计完成以后在运行中的各种问题。 二、组织设计的任务和原则
1、组织设计的任务——根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。
2、组织设计的原则——劳动分工原则；部门化原则；指挥链原则；管理幅度原则；集权与分权原则；正规化原则 三、组织设计的内容
1、组织结构设计：职务设计、部门设计、管理层次和管理幅度设计。
2、组织责权关系设计：组织决策系统设计、组织执行系统设计、横向联系和控制系统设计。
3、组织制度设计：组织行为规范设计、组织变革与发展设计。 四、组织设计的程序
具体程序为：确定组织目标——确定业务内容——确定组织结构——配备职务人员——规定职责权限——联为一体。
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第八章 人力资源管理
本章学习目的：
通过本章的学习，定义人力资源、人力资源管理的概念，了解人力资源规划的内容与程序，掌握员工招聘的基本程序，对比人员选拔的两种方式，熟悉员工培训的内容与方法，理解员工职业发展的内涵，了解绩效评估的标准和方法，说明绩效评估的实施程序。
本章主要内容：
第一节 人力资源管理基础
一、人力资源的概念与特征
1、人力资源的概念 1）经济学意义的分析
人力资源是指一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总和，即一定范围内具有为社会创造物质和精神财富、从事体力和智力劳动能力的人们的总称。
2）微观组织意义的分析
组织的人力资源是指组织所雇用的劳动者，即组织拥有的体现在全体雇员体力与智能上的经济资源。
2、人力资源的特征 1）能动性 2）再生性 3）时效性
4）生产与消费的两重性 5）社会性
二、人力资源在现代经济发展中的作用
1、人力资源是构成社会经济活动的基本前提 2、人力资源的质量是推动经济发展的关键
3、人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力 三、人力资源管理的概念
1、宏观人力资源管理——指在一个国家或地区范围内，对全社会的各阶层、各类型的从业人员进行的从招聘、录用、培训、升迁、调动、直至退休的全过程管理。
2、微观人力资源管理——指企业等微观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理。
第二节 人力资源规划
一、人力资源规划的概念及其作用
1、人力资源规划的概念
人力资源规划是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。
2、人力资源规划的作用
1）确保组织运营对人力资源的需求 2）促进人力资源管理活动的有序化 3）促使个人目标与组织目标的融合
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二、人力资源规划的内容
1、人力资源总体规划——有关人力资源开发的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。
2、人力资源业务计划——是总体规划的展开和具体化，包括人员招聘计划、人员培训计划、职业发展计划、绩效评估计划及人员使用计划等。 三、人力资源规划的基本程序
1、评价组织现有的人力资源 2、预测组织未来需要的人力资源 3、制定面向未来的人力资源行动方案
第三节 员工招聘
一、招聘的作用与程序
1、作用
1）是构筑组织竞争优势的关键 2）是决定组织经营业绩的前提
3）是发挥组织人力资源管理职能的基础
2、程序：发布招聘信息——对应聘者进行初选——对初选合格者进行知识与能力的考核——面谈——选定录用——评价和反馈招聘结果。 二、人员的选拔
1、内部选拔 2、外部选拔 三、人员的录用
1、背景调查2、健康检查3、签订试用协议4、注册报到
第四节 员工的培训与发展
一、员工培训的目的与内容
1、培训目的：1）适应职位要求；2）提高综合能力；3）转变态度观念
2、培训内容：1）技术技能培训；2）人际关系技能培训；3）解决问题技能培训 二、员培训的方法
1、在职培训的主要方式为：1）职务轮换；2）预备实习
2、脱产培训的主要方式为：1）课堂讲座；2）电视录像；3）模拟练习 三、员工的职业发展
1、组织的职业发展规划
1）含义：指将员工个人发展与组织发展相结合，对决定员工个人职业的主客观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致。
2）作用：a确保组织获得需要的人才；b增强组织的吸引力以留住人才；c使所有组织成员都有成长和发展机会。
2、员工个人的职业发展规划
1）含义：指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标及实现目标的手段，使自己在人生的不同阶段得到不断发展。
2）责任：树立正确的人生观和价值观；认清自己的兴趣；认清自己的知识、能力及工
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作阅历；认清自己的个性和风格。
第五节 绩效评估
一、绩效评估的目的与标准
1、评估目的：1）为确定员工的工作报酬提供依据；2）为组织的人力资源规划提供依据；3）促进组织和个人的共同发展。
2、评估标准：1）主观标准；2）客观标准。 二、绩效评估的方法
1、书面描述法2、关键事件法3、评分表法4、行为定位评分法5、多人比较法6、目标管理法7、360度反馈法 三、绩效评估的实施
绩效评估的具体实施程序如下：确定评估咪表——选择评估执行者——进行绩效评估——反馈评估结果——将评估结果备案。
第九章 组织文化与组织变革
本章学习目的：
通过本章的学习，明确组织文化和组织变革的概念；熟悉组织文化的特征、功能、结构、内容以及组织文化的塑造过程；掌握组织变革的动因、推动力量及排除变革阻力的方法；了解组织变革的程序及基本类型。
本章主要内容：
第一节 组织文化建设与管理
一、组织文化的概念与特征
1、组织文化的概念
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。
2、组织文化的特征：1）实践性；2）独特性；3）相对稳定性；4）可塑性；5）综合性。 二、组织文化的结构与内容
1、组织文化的结构
从结构上看，组织文化有三个层次：潜层次的精神层；表层的制度系统；显现层的组织文化载体
2、组织文化的内容
1）组织的价值观；2）组织精神；3）组织伦理 三、组织文化的功能
1、导向功能2、发展功能3、整合功能4、激励功能5、约束功能6、辐射功能 四、组织文化的塑造
组织文化的塑造需要经过以下几个步骤：选择组织的价值标准——强化员工的认同感——提炼定格——巩固落实——丰富发展。
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第一节 组织变革的基本规律
一、组织变革的动因
导致组织变革的因素可以归结为二个：
1、组织外部环境的变化：顾客因素；竞争因素；科技因素；经济因素；法律因素；政治因素。
2、组织内部条件的变化：目标因素；规模因素；技术因素；管理因素。 二、组织变革的推动力量
1、变革过程中两种不同的观点 1）“风平浪静”观认为组织面临的环境是稳定和可预见的，对现状的打破是偶然和暂时的。
2）“激流险滩”观认为组织面临的环境是动态的和不确定的，变化是一种自然的状态，对变革的管理是一个持续的过程。
2、变革的推动力量
通常情况下，在组织变革过程中，组织中的管理者往往作为催化剂起作用，并承担了变革过程的管理责任，他们是推动组织变革的主要力量。
第二节 组织变革管理
一、组织变革的阻力
从个体层面看，变革的阻力表现为：员工工作被动应付、消极怠工甚至申请离职调动；从群体层面看，变革的阻力表现为：部门业务开展不力，工作效率低。 二、组织变革阻力产生的原因
1、对不确定性的恐惧；2、对既得利益的威胁；3、对未来发展认识的不足 三、排除组织变革阻力的方法
1、增进内部沟通2、加强教育培训3、发动全员参与4把握策略与时机
第四节 组织变革的内容与程序
一、组织变革的内容
1、结构变革2、技术变革3、人员变革4、文化变革 二、组织变革的程序
1、组织变革的基本方针：精心设计；全面发动；周密组织
2、组织变革的基本程序：进行组织诊断——设计组织变革——实施组织变革——评估组织变革。
三、组织变革的方式
1、按照变革的起始点变革方式：分为自上而下式、自下而上式和上下结合式； 2、按照变革方案的形成过程变革方式：分为强制式、民主式和参与式； 3、按照变革的进程变革方式：分为突变式和分段发展式；
4、按照变革的力量来源不同变革方式：分为主动思变式和被动应变式。
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第十章 领导概述
本章学习目的：
通过本章的学习，定义领导的概念，掌握领导的职能，理解领导者权威的内在含义，了解人性假设的内容，理解不同的领导风格对于组织管理的影响，掌握领导权变理论。
本章节的主要内容：
第一节 领导的概念及其职能
一、领导的概念
1、领导——在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
2、领导者——只担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。 3、领导的特点——领导体现了人与人的关系：领导是一种“投入”与“产出”：领导是领导者、被领导者及环境的函数；领导作用的“互惠效应”。 二、领导的职能
1、目标确定职能2、总体规划职能3、激励职能4、监督指导职能5、协调控制职能
第二节 领导者的权威
一、领导者权威的影响因素
一是来自权力的影响力，权威取决于权利；而是来自非权力性的影响力。 二、权力性影响力
1、传统因素——指人们对领导者的一种传统观念； 2、职位因素——指个人在组织中的职务与地位； 3、自利因素——指领导者的资格和经历。 三、非权力性影响力
1、品格因素——优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力； 2、能力因素——有才能的领导者吸引人们自觉地去接受其影响；
3、知识因素——具备某种知识专长，往往会对被领导者产生更大的影响力；
4、感情因素——感情影响力对企业领导者进行行政和业务管理工作、行使合法权中有着举足轻重的作用。
四、权力性影响力与非权利性影响力的关系
权力性影响力与非权力性影响力是有机统一的，二者共同构成领导者的权威。在某种意义上，非权力性影响力在整个领导影响力构成中占有主导地位，起着决定性的作用。
第三节 人性假设与领导理论
一、人性假设
所谓人性假设就是领导者对被领导者工作目的的基本估价，对组织中人的不同假设。 1、经济人假设2、社会人假设3、自我实现人假设4、复杂人假设 二、领导作风与领导行为假设 1、领导风格理论
1）专制型——靠权力和强制命令让人服从； 2）民主型——以理服人，以身作则； 3）放任型——俱乐部式的领导行为。
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2、领导行为四分图理论 领导行为四分图理论中，“关心人”和“关心组织”是相互独立的两个维度，这两种行为维度在不同的领导者身上或同一领导者身上的高低、强弱并不一致，领导行为是这两种行为维度的组合。
3、管理方格理论
在领导四分图的基础上，美国德克萨斯大学的行为科学家布莱克和莫顿于1964年就企业中的领导方式提出了管理方格理论。 4、领导系统理论
密执安大学的行为科学家利克特于20世纪60年代提出了领导系统理论，将领导方式分为四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。
三、领导权变理论
1、菲德勒有效领导的权变模型
这一理论认为领导的有效性主要取决于下列方面：1）领导者的类型2）环境因素3）有效领导模式。
2、豪斯的通路——目标模型理论 通路——目标模型理论基本观点是：领导者是实现使夏季获得更好的激励、更高满意程度和工作成效的关键人物。领导者应帮助员工排除走向目标的障碍，使其顺利达到组织或群体目标，再次过程中给予员工满足多种多样需要的机会。 3、卡曼的领导生命周期理论
卡曼在分析领导行为模式的基础上，发现组织员工的技术业务对工作的理解等，有一个由不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟的发展过程，为此，领导方式也要随之加以调整，将领导方式由“以工作为主”转为“以关系为主”，这样才能实施有效的领导。
第十一章 管理理论的产生与发展
本章学习目的：
通过本章的学习，明确激励的概念和作用，了解需要、动机、激励及其与行为的关系，理解个体行为的心理过程及其影响因素，掌握群体行为的规律及其影响因素。
本章主要内容：
第一节 激励的概念与作用
一、激励的概念 1、激励的概念
激励的激发鼓励之意，指的是激发人的动机，有道人的行为，使其发挥内在的潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。 2、激励的特性
1）相容性2）奖惩性3）过程性4）可变性 二、激励的作用
1、有利于组织目标的实现；
2、有利于激发和调动员工的积极性；
3、有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来；
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4、有助于增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性。
第二节 个体与群体行为分析
一、个体行为分析
1、个体行为的心理过程
19世纪末20世纪初的心理学家将个体心理过程划分为认知过程、情感过程和意志过程。 2、个性
在个体行为中，个性主要表现在气质、性格、能力等方面。
1）气质——指某个人典型地表现与心理过程的强度、速度和稳定性，以及心理活动的指向性等动力方面的特点；
2）性格——人对客观现实的稳固的态度和行为方式；
3）能力——指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。 二、群体行为分析 1、群体
1）群体的概念——指的是两个或两个以上相互依赖、相互作用的个体为实现共同目标而组成的社会单位。
2）群体的特征——共同的目标；各成员在行为中相互作用，彼此影响；各群体成员相互依赖。
3）群体的功能——完成组织任务，实现组织目标；满足群体成员的多种需要。
4）群体的发展过滤——五个阶段：形成阶段、协调阶段、发展阶段、成熟阶段和解体阶段。
2、群体行为 群体行为，是指在群体中个人行为统一于组织咪表所产生并组织起来的行为，其行为效率的高低直接影响着组织目标的实现。
1）影响群体行为的个人因素——生理因素、技术能力、个人品质、期待性质。 2）影响群体行为的环境因素——群体规模、社会密度、人员构成。 3、群体行为对个体行为的影响
1）社会助长作用2）社会致弱作用3）行为趋同作用4）行为遵从作用 4、正式群体和非正式群体
1）正式群体——由组织按指示、命令或决定建立的，为执行与组织目标紧密相关的特定任务而产生的官方的工作群体。
2）非正式群体——指不经组织部署或规定而自然形成的一种小群体。 5、群体凝聚力
1）群体凝聚力的内涵——指群体对其成员的吸引力，也就是群体成员愿意留在群体之内的愿望及他们愿意为群体承担义务的强烈程度。
2）群体凝聚力的作用——群体凝聚力的高低，直接对组织的活动产生影响。一般来说。凝聚力高，活动效率高；凝聚力低，活动效率低。
3）影响群体凝聚力的因素——群体群体的一致性、外度作用力、群体的领导方式、群体规模、群体内的奖励方式、与外界的隔离。
第三节 激励过程
一、需要 1、需要——个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。 2、需要的特点——针对性、复杂性、发展性、重复性、竞争性、驱动性。
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3、需要与个体行为
1）需要是产生人的行为的原动力；
2）个体业已形成的需要，决定着他的行为；
3）每一次个体行为的完成，都可能使个体的某种或某些需要得到满足，接着又产生新的需要。 二、动机
1、动机的概念——引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等的心理因素。
2、动机的分类——原始动机、一般动机、习得动机
3、动机的主要功能——发动功能、选择和导向功能、强化功能。 4、动机与个体行为的关系可以概括为：动机是个体行为的直接动因。 三、行为与激励
1、行为的概念与特征
所谓行为，是之人所表现出来的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。 行为特征包括：行为是有内在原因的；行为是有目的的；行为是可以激励的。 2、激励过程
激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
第十二章 激励理论与方法
本章学习目的：
通过本章的学习，理解需要层次理论的基本内容，熟悉双因素理论的基本内容，说明公平理论的基本内容及其现实意义，掌握期望理论及其现实意义，把我强化理论的主要内容及其实践意义，了解并能够灵活运用常用的激励方法。
本章主要内容：
第一节 内容型激励理论
一、需要层次理论
1、五种不同层次的需要
马斯洛将人的需要按其重要性和发生的先后顺序划分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要等五个层次。 2、需要层次论的实践意义
需要层次理论为现代管理者提出了以下两点启示：1）人的需要是复杂多变的，不同的人有不同的需要，同一个人在不同的时期，其需要也会有所差异。2）一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导地位，其他需要则处于从属地位。 二、双因素理论（又称激励——保健理论） 1、激励因素与保健因素
激励因素——是指那些能够让员工产生满意情绪的因素。 保健因素——是指那些容易使人产生不满情绪的因素。 2、关于“满意——不满意”关系的再认识
赫兹伯格在分析了激励因素和保健因素及其对人的行为的影响之后，还提出关于“满意——不满意”关系的新认识，即“满意”的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没
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有不满意”。
3、双因素理论的实践意义
1）管理中也不能忽视保健因素，以免导致不满情绪的产生。 2）管理者要充分利用激励因素去激发员工的工作热情，在组织中营造奋发向上的气氛。 三、后天需要理论
美国管理学家大卫.麦克利兰提出该理论，他认为，在人的一生中，有些需要不是生来具有的，而是通过后天生活经验的学习和积累而获得。
1、三种后天需要
1）成就需要——指人们追求卓越、争取做到最好的需要； 2）亲和需要——又称“关系需要”，指建立亲密友好的人际关系的需要；
3）权力需要——指影响或控制他人、对他人负责以及拥有高于他人的职权、自己不受别人控制的需要。
2、后天需要理论的实践意义
1）管理者应当根据组织发展的需要，主动对组织成员进行培训，帮助他们形成一些有利于促进其积极努力工作的新的需要；
2）管理者应当深入了解组织成员后天需要的类型，在此基础上，对不同的人、不同的工作采取灵活有效的激励机制。
第二节 过程型激励理论
一、公平理论
1、公平理论的基本内容
公平理论认为，社会中的人们经常拿自己的付出和所得与别人的付出和所得进行比较。如果结果是自己受到了公平待遇，则工作积极努力，生产率提高；反之，如果感到自己收到了不公平待遇，则心理抑郁，缺乏工作热情，生产率下降。 2、公平理论的实践意义
1）管理者在管理中尤其是在分配制度上就要尽可能做到公正、公平；
2）对于这种差距管理者应予以公开，并就其原因、根据等作必要的阐述；
3）党组织成员因判断不准而产生不公平的错觉时，管理人员应及时做好必要的说明和引导工作。 二、期望理论
1、期望理论的基本内容 期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值。
2、期望理论的实践意义
1）管理者就有必要明确员工个体的需要，认真研究不同的报酬对不同人的吸引力，提高目标效价；
2）考虑员工的实际能力，保证设定的目标形成通过个人努力能够达到预定结果的高期望值或期望率，增强人们的信心；
3）要使个人的努力程度和工作绩效与员工个人从组织中取得的报酬紧密联系起来，并不断增强奖酬的合理性、针对性。
第三节 行为修正型激励理论——强化理论
一、强化理论的基本内容
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强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。该理论认为，诱发人的行为的原因来自外部，控制行为的因素是刺激物。 二、强化理论的实践意义
1、正强化是一种较为有效的行为激励方式，能够收到立竿见影的效果，是组织中的主要强化手段。
2、负强化实施起来较为方便、见效快，但其效果经常是暂时的，而且过多的负强化还可能给组织带来一些列后续不良影响。
3、强化理论与其他激励理论之间存在互补关系。
第四节 激励方法
一、物质激励
1、晋升工资，颁发奖金 2、实物激励 3、分红
4、员工股份制和产权激励 二、精神激励 1、目标激励 2、情感激励 3、榜样激励 4、行为激励 5、荣誉激励
第十三章 管理理论的产生与发展
本章学习目的：
通过本章的学习，明确沟通和谈判的定义；了解沟通的过程、类别，理解有效沟通的障碍和方法；分析冲突产生原因，掌握冲突管理的方法和有效的谈判技巧。
本章主要内容：
第一节 沟通原理
一、沟通的概念及其过程 1、沟通及其重要性
沟通是指信息或想法的传递过程。通过沟通，能够增强组织的凝聚力和竞争力；通过沟通，领导者能够全面、及时、准确地了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力地实现领导职能；通过沟通，组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大空间。
2、沟通的过程
发送者为信息发出方，接受者为信息接受方，双方进行沟通的载体称为沟通渠道，编码和解码分别是沟通双方进行信息加工的形式。双方通过信息收集与信息编码、信息传递渠道的使用、信息接受与解释信息进行信息传递。 3、沟通的类别
1）按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和情感式沟通。
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2）按照方法划分，沟通分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。 3）按照组织系统划分，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。 4）按照方向划分，沟通可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。 5）按照是否反馈划分，沟通可分为单向沟通和双向沟通。 二、组织内部的沟通 1、人际沟通 2、团队沟通 三、组织之间的沟通
组织之间的沟通是指一定组织为实现自身目标而与其他组织进行的信息交流过程。
第二节 组织沟通的管理
一、有效沟通的障碍
1、发送者方面出现的障碍 2、沟通过程中出现的障碍 3、接受者方面出现的障碍 4、反馈过程中出现的障碍 二、有效沟通的实现
清除组织沟通中的个正障碍一般需要坚持以下几项原则： 1、正确对待沟通 2、运用反馈机制 3、力求表达清楚 4、能够积极倾听 5、拓宽沟通渠道 6、加强平行沟通
第三节 组织冲突与谈判
一、产生冲突等原因
冲突是指由于某种抵触情绪或对立状况而引起的对差异的心理感知。 1、关于冲突的不同观点：
第一种观点：组织应该尽可能避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。
第二种观点：冲突是任何组织都不可避免的产物，冲突不可能被消除，冲突并不一定会导致对组织的危害，有时甚至可能有利于组织工作的开展。 第三种观点：有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的，冲突可以转化为组织发展的动力，是组织保持活力的有效手段。 2、冲突原因的具体分析
冲突产生的原因可以概括为三种：1）沟通差异2）结构差异3）个体差异 二、冲突管理
1、确定处理冲突的基本风格 2、谨慎选择需要处理的冲突 3、认真评估冲突双方的代表 4、深入了解冲突产生的根源 5、选择妥善的冲突处理办法 三、有效谈判的实施 1、谈判策略
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两种基本方法：分配谈判和综合谈判。 2、阻碍有效谈判的决策偏见 3、开发有效的谈判技能
1）认真研究谈判对手的情况； 2）谈判中要采取主动的态度； 3）使谈判能够着眼于问题本身； 4）不应当过于在意最初的报价； 5）能够接纳来自第三方的帮助。
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