制造业新产品研发项目管理(简化)

一、 前言

新产品的研发工作包括项目范围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持企业的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。

一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。如果不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解管理工具和方法，造成项目运作混乱，找不到关键路径，致使项目失败。反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。

二、项目管理的发展轨迹

项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前，主要是传统的项目管理；80年代以后，进入到现代项目管理的阶段。传统的项目管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的发展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。

未来企业发展离不开的三个支柱：

（1）战略管理

企业的发展需要战略，战略需要项目来支撑和实施。两种典型的行为：

第一种行为：企业日常运作

在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。所以，在内部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。比如，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。

第二种行为：企业项目运作

在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的项目，无法进行有效的标准化管理。所以，项目的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。

在面对项目的独特性、标准化和项目风险时，运用日常的管理手段管理项目将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦虑；开发团队因项目的不确定性，对成本和质量缺乏认知而产生焦虑。

（2）项目管理

引述项目管理当中一个重要的架构。在制造型企业，当拿到项目的时候，首先要认知项目的范围，其次要明确新产品研发的工作内容，最后要清楚项目管理的质量控制、工期进度和项目预算。

如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对项目的工期进行质量控制；第二条边是项目预算；第三条边是有效管理。

质量控制

在新产品研发的整个过程中，如果客户打算将新产品的研发范围适当延伸，功能从1增加到1.2，对新产品的功能不断调整，将造成项目经理在管理上的被动。

必须在项目初期对新产品研发的质量采取管理和控制的措施，不能令项目管理的硬环境随意打破。假设，当项目范围进行延伸之后，要让项目管理三角形始终处于平衡状态，那么项目的时间、成本和质量将做相应变动。工作计划不断的进行调整，造成项目经理的焦虑和工作被动。

针对这些情况，如何在有限的时间内完成客户提出的产品要求，如何运用项目管理的方法让管理工作更加出色，更加科学。项目管理的矛盾主要集中在新产品研发范围的分解、项目工期、项目预算和质量管理上。针对这些矛盾，主要依靠优越的管理工具，进行工作分解。分解完后，需要有效地安排每项工作的进度。

工期进度

很多企业在新产品研发过程中，对整个研发工作的安排比较混乱，造成研发项目的关键路径不清晰。所以，寻找关键路径很重要。

在工期进度和时间管理上，主要采用关键路径管理方法以提高管理者的计划能力，尤其是在时间进度的安排上。

项目预算

在项目的成本管理上，主要采用项目净值管理方法EVM。质量管理方面，除了一些常规的管理方法外，还需要运用管理工具——质量功能展开矩阵QFD。

项目管理需要方法和工具作为支撑。在项目三角形当中，任何一边都需要专业的工具进行管理优化。作为项目经理，必须深知新产品研发的项目环境，懂得如何科学合理地运用项目管理工具和方法，以支撑新产品的研发工作。

新产品研发是否成功，关键因素是客户的满意度。在制造业企业中，任何一个项目的管理都要时刻保持跟客户的有效沟通，而不能闭门造车。

项目的硬环境包括：  项目范围  工期进度  成本控制  项目质量  人员管理  信息沟通  风险控制

（3）营销管理

◇自检1-1◇

简要回答项目管理三角形的三边是什么？ 自测答案内容：1.项目预算2.工期进度3.质量控制

第二讲 项目的管理概论（下）

一、项目的生命周期

在企业新产品的研发过程中，有四个阶段，在每一个阶段的实施过程中，都有大量操作性的内容。这四个阶段分别是概念阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段。它们构成新产品研发项目的生命周期。

（1）概念阶段

在概念阶段，企业要学会识别客户的需求，对新产品进行市场调研和可行性分析，以确定产品的目标；在产品目标确定后，拟定新产品研发的战略方案，组建研发团队，提出研发的项目建议书。

（2）设计阶段

在设计阶段，要明确指定新产品研发的政策和程序，重点管理项目的流程和人员分配。如果企业已具备完善的项目管理政策和程序，能直接运用。在制造业企业中，项目的参与人员通常来自于各个职能部门，需要对他们进行角色的认知和职责的分配，然后确定项目的范围、资源和质量标准，评估项目的风险，提交项目采购计划和项目计划。

（3）实施阶段

实施阶段的主要工作是项目质量的管理。

（4）终止阶段

在一个项目的收尾阶段，需要做三件事情。首先，移交新产品研发的最后成果；其次，对新产品研发项目进行合同收尾；最后，合理安排项目参与人员，进行行政收尾。

二、项目的组织结构

企业的组织结构实质是企业内资源分配的一种方式。很多企业在新产品研发过程中，组织结构不合理导致新产品研发项目得不到组织内资源的有效支撑，造成产品研发被动。

（1）职能型组织

职能型组织结构对于产品研发来说，只适合规模较小的企业。但在我国的制造业企业中却非常普遍，由总经理、部门经理、主管等职位构成，职能部门由生产、供应、采购、研发、人事、财务等组成。

目前，很多企业的新产品研发采用这种职能型的组织结构运作新产品的研发，造成研发项目的支撑力度疲弱。在以部门为主的研发项目中，部门内的项目管理高效有力。但在大部分的制造业企业中，新产品的研发涉及到绝大多数的职能部门的配合。生产部门开发模具，制作样件；技术研发部门进行设计；采购部门采购新产品研发所需物料；财务部门划拨相应的资金。只有这样，新产品的研发才能得到企业内各部门的充分支持。

（2）矩阵式组织

在新产品的研发过程中，需要各部门的通力协作才能有效提高项目管理水平。那么如何实现各部门的工作协调，有效支撑项目开发？矩阵制的组织结构将对项目研发进行有效支撑。

弱矩阵

弱矩阵的特点是由一个工程师来全权负责整个项目的管理工作。这在很多制造业企业中非常普遍。这种情况导致项目负责人无法有效调用其它职能部门的资源。因为别的职能部门的资源必须经本部门经理同意，方能调用。而且，别的部门员工的绩效考核与管理也与项目负责人不相干，他们也不必对项目研发负责。这个矛盾直接造成新产品研发出现的两难局面。

一方面，产品研发工程师需要得到职能部门的支持和配合；另一方面，职能部门的员工又无法进行有效的支持与配合。

这个矛盾的解决要求组织结构由弱矩阵转向平衡矩阵。

平衡矩阵

产品研发部承担新产品的研发，公司需要以授权的形式确定项目负责人为项目经理，并拥有相应的权限。项目管理的政策和环境必须明确职能部门的参与和配合，并且职能部门员工的绩效考核要同项目挂钩，使项目得到真正的配合和支持。很多企业的新产品研发没有得到有效的支撑和配合，主要原因在于在整个项目管理程序和制度上缺少了这一制度安排。

新产品研发项目的支撑和考核，主要由产品研发部门负责。但是项目的管理需要跨越组织部门，涉及企业内所有的环节。如果没有对组织结构进行有效规范，项目研发工作将变得被动。

强矩阵

在特殊的情况下，项目研发的组织结构需要由平衡矩阵进一步转化为强矩阵。其项目经理一般为技术总监的下属，通常在项目组中只从事项目管理工作，对于产品的设计与开发由技术人员完成。要改变过去那种项目管理、开发与设计由技术人员一人负责的模式，避免造成项目范围收缩、进度滞后、成本不可控的局面。

（3）项目的分类

企业项目分类的参考标准： 1．项目对于客户的重要性； 2．新产品与企业战略发展的吻合度； 3．新产品的预算和市场潜力； 4．市场预期。

假定以上四个参考标准满分的分值分别是100分，如果这个项目非常重要，预算金额非常大，市场预期非常好。评估的分数等于各参考指标分值的总和。

在典型的制造型企业中，新产品项目非常多，需要对每一个新产品开发进行各维度的有效评估并打分。按照总分对项目进行分类分级。

假定我们将项目分为A类、B类和C类。对A类项目，在组织结构上应采用强矩阵结构；在B类项目上，采用平衡型矩阵结构；在C类项目上，采用弱矩阵结构。这样企业职能部门才会对项目的研发给予资源上的支持。

目前，大多数的企业在新产品的研发项目中均采取开发工程师全面负责项目的弱矩阵组织结构，忽视项目开发过程中可能出现的客户发展、项目预算、市场预期等不确定性问题，导致项目开发结果不理想。所以，在项目初始，就应该做组织结构的相应调整。

（案例）

2004年，我给一家民营车企做关于新产品研发项目的管理培训。我对这家企业的项目特征、客户特征、企业的发展战略、项目预算、市场预期和组织结构进行了评估，发现项目管理的组织结构出现了问题。企业对于一个非常重要的项目支持不够。组织结构马上调整到强矩阵结构。

企业应根据新产品开发项目的数据统计，采取与项目相适应的组织架构。这项工作处理好之后，才能保证项目参与人员后续的工作完成得更加完美。

从企业资源对项目支撑的角度，对方案进行相应调整，也对项目经理提出了更高的要求。项目精要，不但要懂技术，还要懂项目的管理方法。

◇自检2-1◇

企业项目分类的参考标准包括什么？自测答案内容：1.项目对于客户的重要性；2.新产品与企业战略发展的吻合度；3.新产品的预算和市场潜力；4.市场预期

第三讲 新产品研发项目范围管理（上）

在企业当中，曾经流传了这么两句话。第一句话，新产品研发项目经理的工作难度大，主要是很多项目在项目初始不知道最终的结果。换句话说，项目经理在一张白纸上做项目。

对企业来说，项目质量具有非常重要的特殊意义。它包含两层含义“质”和“量”。“质”强调的是企业要通过大量的新产品研发项目的上马，支撑企业的进一步发展，提高企业的市场竞争能力和体质。这是“质增”；“量”强调的是年复一年、日复一日重复的工作累计，实现“量增”。

当企业的“量增”达到一定规模，需要依靠一次“质增”实现再次超越的时候，这时企业就需要通过一次成功的新产品研发实现企业资源的优化组合。作为项目经理，只能在项目运作中做到严格要求，努力提高技能技术水平，才能应对企业快速成长的需要。

所以，当产品开发工程师接到新产品研发任务的时候，应明白项目开展的基本工作步骤。

一、项目范围的定义

产品范围又名产品定义，定义产品就是要弄清楚我们究竟需要怎样的产品。这对于一个具体的项目经理并不困难。

当产品开发工程师或项目经理承担了新产品研发的项目，无论项目组织结构采取弱矩阵、强矩阵、还是平衡矩阵，首先要认知产品的范围。通常情况下，产品范围的认知更多的来源于客户关于产品研发的要求。辅助资料，参考资料，项目合同，或者是客户提交给你的技术材料、图纸。这些都能作为新产品研发人员认知产品范围的参考资料。

二、工作分解结构WBS

项目从一开始到最后，项目组就要确定工作范围，实现项目业主对最终产品所要求的特色和功能。这需要组建一个专门负责的项目团队来共同完成。

识别工作范围对于项目经理来说非常重要。识别的程度深，后续的进度、成本、质量、风险、管理就能较好的应对。反之，会对后续的工作产生影响。通常发生的情况是项目经理先将所有的工作按照日期、时间和工作内容分类，因为工作内容经常调整，项目经理一方面安排新的工作内容，一方面往后递延时间。出现这种情况的主要原因在于项目初期没有对工作范围进行有效的分解和确认。

{案例}

一家汽配制造型企业，要做一个减震器新产品的开发。这个项目已获得技术总监签发的授权书。李伟被任命为项目经理，负责项目的具体实施。为此，企业专门成立了由生产、质量和采购等部门人员组成的项目小组。公司希望通过新产品的研发，争取新业务，优化产品结构。

李伟的职责是协调组织管理一切项目活动，带领项目组按照确定的产品范围、批准期限、质量性能完成开发任务，制定初步的产品定义方案，带领项目组寻找合格的供应商和承包商；12月底前样件提交客户；次年3月形成批量供货能力；项目的初步预算150万，其中50万用于购买测试设备；每月一次向董事会汇报项目进展情况。

公司副总任命李伟为项目经理，授予李伟组建项目小组、项目决策，配置和使用公司资源的权力，并在公司的OA系统中发布了公司决定，宣布该项目是公司本年度的头号项目，各部门要鼎力配合，强调了强矩阵的项目组织结构。

作为项目经理，李伟应该首先说服其他职能部门的优秀人员以一种有形的方式兼职到项目组中来，保障项目在人力资源上的需求。这就涉及到企业的项目管理环境和项目政策环境。在公司的项目管理中一定要明确各职能部门和参与人员的职责，以及新产品研发成果后的回报。这样才利于项目经理开展工作。通常因为项目经理对别的部门的人没有考核权。他是在要求别人配合他的工作。所以，项目经理在各部门抽调人员加入的时候需要双管齐下，注意以下两点：

根据公司的项目管理政策，各职能部门的参与人员能够从中获得回报，尤其是物质回报； 各职能部门的参与人员能够获得能力上的提升。

在大型制造业企业中，由于项目多项目经理也多，造成项目经理说服人参与项目十分频繁。项目经理在企业内部争夺优势资源。既然竞争如此激烈，那么项目经理又该如何说服他人参与项目。

What

项目经理在把需要的人聚拢在项目周围后，接下来需要完成的工作是召开项目启动会议。在会议上，项目经理要告知项目参与人员产品范围的定义，是什么项目，项目组要完成的任务。

How to do

项目经理要让参与人员对如何开展项目有共同的认识。在项目启动会上，项目经理要告诉参会人员项目的性质，并对大家的工作范围进行细化。这需要项目经理进行有效的统筹。

工作范围识别后，项目经理的主要工作应放在项目框架的搭建和项目统筹上，而不能放到采购、模具开发、生产等具体环节。毕竟项目经理不可能精通所有环节的专业技能。

{案例}

李伟作为减震器开发项目的项目经理，项目组成立后，要召集有关人员开会共同识别工作范围。项目经理需要对以下五个阶段分别进行工作的细化和分解。第一层次的工作范围识别建议按照项目周期进行。项目周期可分为五个阶段：

第一阶段：项目启动 第二个阶：开发设计 第三阶段：样件制作 第四阶段：样件测试 第五阶段：项目结束

在样件制作环节，生产部门的相关人员要识别此环节中的工作内容。每一次识别都是项目团队人员的一次良好沟通，有助于项目组成员明确自己在整个项目工作分解结构中的位置。

样件测试包括三个环节：制定测试的标准；准备测试文件；准备测试现场和环境。质量部门的人员不是从一而终伴随整个项目。他只需要在关键时间配合项目组，只需把这项工作列为部门日常工作，实现二者有效衔接。

◇自检3-1◇

对企业来说，项目质量的特殊含义是指什么？自测答案内容：它包含两层含义“质”和“量”。“质”强调的是企业要通过大量的新产品研发项目的上马，支撑企业的进一步发展，提高企业的市场竞争能力和体质。这是“质增”；“量”强调的是年复一年、日复一日重复的工作累计，实现“量增”。

第四讲 新产品研发项目范围管理（下）

目前，在企业的新产品研发项目中，经常出现项目实施环节的基础性准备工作不到位，导致项目延期，赶工，跟催的现象。为什么会出现这样的现象，主要原因就在于项目的工作内容分解不清，时间进度不明确，计划不清晰。

所以，企业中的项目经理或是产品开发工程师很辛苦。他们忘记了自己的主要工作，而去跑腿协调部门之间的工作，赶项目进度。项目经理不是用来跑腿的，而是用来思考如何运用书面的工作分解工具，让所有参与到项目组的人员明确工作职责和工作目标，让参与项目的职能部门将项目工作纳入到日常工作中来。

一、生成WBS 的原则

在项目管理中，完成一个工作包通常用时80个工时，简称双周工作期。如果跨度一年的项目，工作要细化到双周，按照双周工作时间确定最小工作包。对于制造业企业的新产品研发，工作细化到四到六层就合理了。在项目工作的分解中，应注意按照项目的生命周期进行分解，并把握好工作分解的深度。

工作包是工作分解结构中最小的单元，由工作内容、编码和责任人三部分组成。工作内容的描述采用动宾结构，方便日后的成本估算。编码使工作包的层次更加清晰，最多五层。在对工作范围分解的时候，工作包的责任人要明确。在明确了工作内容、编码层次和责任人之后，项目组成员就非常清晰自己在项目中的位置和工作内容。

工作分解十分重要，直接影响到整个项目的后续工作。如果工作分解到位，整个项目的工期进度就会有条不紊；如果工作分解不到位，经常需要插入新的工作，项目开发就会很被动。

二、工作分解字典

工作分解完之后，需要使用工作分解检验表以检验目标描述是否清晰，成果描述是否准确等。通过检查工作分解，对分解不到位的地方进行必要的修正。在工作分解完后，对于项目管理规范的企业来说，进一步形成工作分解字典很有必要。

工作分解字典是在明确每个层次的工作包之后，通过一张表格规范分解之后的各个工作包的内容，以更好地管理工作包。一个项目的参与者来自于各职能部门。作为项目经理，要做好项目管理工作，凡事以预为主，要求每一个责任人将所承担的工作进行详细的说明。其说明主要包含如何开展工作、需要什么资源、工作结果、评价标准。

如果一个工作分解结构中有一百个工作包，就构成一个工作分解字典。其目的就在于让项目参与者明确自己的位置，更好地工作。

作为项目经理，在项目的统筹上应该强调项目的历程，划定项目的里程碑。每一个重要节点都要有可交付的成果。何时项目全部做完；何时开发设计图稿完成；样件何时出来；何时测试；何时提交。所以，项目经理要把精力和时间放到重要节点的监控上，让所有的项目组成员自觉地按照工作分解结构和工作分解字典的要求完成工作。对于管理多个项目的项目经理，更应把握好各项目的关键节点，提高管理效率。

要实现多项目的高效管理，就要关注项目的里程碑，同时对事务性的工作要进行分解和工作字典的明确，让责任人主动完成所负责的工作。项目负责人所需要做的是监控，同时提供相应的资源。只有调动项目组成员的积极性，项目管理工作才能真正做到实处。

WBS记帐工作包名过程 资源 结果(可完成的标准/负责人 码 称 交付物） 质量 1.1 需求分析 核心成员调查标需求分析包括所有列黎明 到A公司准和设报告和系出的要开发进行系统计标准 统设计初的交付结果调查和需步方案 的标准 求分析 1.1.1 1.1.1.1

三、项目可交付成果与里程碑事件

作为项目经理，在统筹一项工作的时候，还应该要强调项目的里程碑，项目经理主要要划定项目里程碑。明确在每一个重要节点上要有可交付的成果，也就是要有有形的成果。

◇自检4-1◇

请简要回答您对工作分解的理解？自测答案内容： 工作分解十分重要，直接影响到整个项目的后续工作。如果工作分解到位，整个项目的工期进度就会有条不紊；如果工作分解不到位，经常需要插入新的工作，项目开发就会很被动。

第五讲 新产品研发项目进度管理（上）

在企业的新产品研发中，交期经常困扰着项目经理。针对这一问题，具体的项目有对应的方法。在这一讲中，阐述解决交期问题的主要方法——关键路径法，有效进行时间管理。 {案例}

一家企业要做一个新产品，需要购置一台测试设备。购置设备包括采购、财务、订单、运输、测试和操作等环节。如果没有产品测试岗位，企业能通过内部竞聘，或者通过人才市场招聘。这里又涉及人员的招聘、到岗、培训和上岗等环节。所以，我们发现很多工作是能串行，也能并行的。

一、确定项目活动的先后顺序

在物理的电路学上，有串联、并联和串并联。项目时间网络犹如电路图，涉及串联、并联和混联。要把识别出来的工作内容按照特定的逻辑关系前后排序，然后加上整个周期的时间，找出关键路径。

工作要有效的开展首先要做简单的知识铺垫和工作排序，明确工作与工作之间的依赖关系，工作包与工作包之间的逻辑关系，以及文件的准备和设备的使用之间的逻辑关系。这样就构成工作包之间的三种基本依赖关系。对于一个具体的项目，主要考虑以下几种依赖关系：

（1）强制性的依赖关系

在企业当中，尤其在研发过程中，很多工作必须做完前一环节工作，后续的工作才能有效开展。这种技术上的约束关系，称之为强制性的依赖关系，通常又称为硬逻辑关系。这种技术上的约束关系式不能被破坏的。例如，一台设

备没有安装好，或没有达到正常运转状态，那最后的测试结果是不准确的。如果测试的人员技术水平有限，那后续的测试结果将受到影响。

{案例}

居室装修有一项工程是铺水路，它是隐藏工程。如果隐藏工程没有完成，就想做一些木工的装修工作。那么，这两项工作之间就会产生冲突。在设备没有调试好的情况下，开始新产品测试，最终的测试结果是无法印证新产品样件的各方面技术性能。它们两者构成的关系是强制性的依赖关系，且具有技术上的约束关系。

（2）可自由处理的依赖关系

可自由处理依赖关系，又称为软逻辑关系，是两个活动之间没有技术上的约束，但受制于资源上的约束。 在一项工作中，设备可用与人员可用之间没有技术上的约束关系。但是它们之间可否在同一时间完成。设备可用是由设备管理部门负责，人员可用是由人力资源部门负责。它们之间没有技术上的约束关系，仅仅受制于资源上的约束。资源保证了，就能同期推进工作。

在很多企业当中，在交期的管理上出现问题，主要原因是项目经理未对项目的工作进行逻辑上的分析，没有对工作进行有序的排程。

（3）外部依赖关系

外部依赖关系即项目活动与非项目活动之间的依赖关系，它需要项目组之外的输入。它是突然产生的活动对项目识别产生影响，从而影响项目活动。事先未预估到的外部风险，往往使项目交期受到影响。

二、项目活动排序方法--前导图法

制造业企业中，大量使用的排序方法是前导图法。在前导图法中，活动之间的逻辑关系分解为如下四大类：

（1）结束开始型（FS）

如上图所示，工作包A和工作包B之间用箭线连接，表示A工作结束后，B工作开始，二者之间存在技术上的约束关系，这是传统的逻辑思维习惯。例如，一份邮件列表必须在新邮件标签打印前进行更新。

（2）开始开始型（SS）

A项工作开始，B项工作也开始。A与B之间没有技术上的约束，属于自由处理的依赖关系。它们能否同时开始主要取决于资源上是否满足要求。比如，大厦中敷电线和安装管道可同时进行。

（3）结束结束型（FF）

A项工作结束，B项工作也要结束。其逻辑关系要求同期结束，只有同时结束，下一个工作才能开展。比如，旧电脑中的信息应该在新电脑安装后备份完毕

（4）开始结束型（SF）

A项工作开始，B项工作要求结束。开始结束型主要是工作的交替上。例如新生产线和老生产线之间的交替，或者是人员之间工作的交接。

后面三类工作中的逻辑关系在企业中非常普遍，我们要懂得如何将已经做好的工作分解结构按照活动的逻辑关系进行有效的排序。

◇自检5-1◇

在前导图中，项目活动之间的四大逻辑关系有哪四大类？自测答案内容：1.结束-开始型（FS）-最常见，例如一份邮件列表必须在新邮件标签打印前进行更新。2.开始-开始型（SS）-大厦中敷电线和安装管道可同时进行。3.结束-结束型（FF）-旧电脑中的信息应该在新电脑安装后备份完毕4.开始-结束型（SF）-最少用。

第六讲 新产品研发项目进度管理（下）

工作分解结构应该如何操作。首先，将最低一层的工作包缮写在即时贴上，项目组成员根据工作内容的前后逻辑关系明确工作内容的先后顺序，明确哪些工作必须同时做。这样就构成项目的网络图，这对于项目的时间和交期管理非常关键。

目前，在一些优秀的欧美企业中，如果做项目网络图是项目经理必须具备的工作技能。那么作为优秀的项目经理，必须将项目活动之间的逻辑关系搞清楚。

一、 项目网络图

办公室要重新装修，需要清空办公室，拆除非承重墙，重新布线，安装智能系统，装修墙壁、地板，安装办公系统，最后清扫办公室。

要想使装修项目有条不紊，项目必须有一个完整的工作分解图。在根据企业新产品研发的进程，把每一个工作包缮写在即时贴上，大家根据上节所讲四种逻辑关系，对工作包进行排序。排序完成后，一张合理的项目网络图就画出来了。

排序是根据项目组成员之间的共同识别，先后的逻辑顺序和资源制约对工作包进行排序。无论工作包之间是串行还是并行，我们必须按照逻辑关系排序工作内容，并经常检查。在对工作内容进行排序的过程中应注意如下细节：

1.通过项目网络图，让项目组成员了解自己不同时期应该扮演的角色。 2.排序过程是一次非常良好的沟通和合作的过程。

由于每个人的工作习惯不同，不同团队在面对同一个项目形成的项目网络图也不同。所以，在项目初期，在不影响项目质量的情况下，工作排序由项目组成员单独完成，项目经理不宜强加个人意愿。此时，项目经理要做的是关注项目总的工期，以及项目截止日到之前，研发成果能否交付客户。

在排序完成后，由项目组成员初步估算工作完成所需的工期。项目经理不要对估算的工期横加指责，因为工期的估计是以一个人的工作经验为判断依据。采购经理更清楚采购周期，做模具开发的更清楚所需时间。所以，工作包的工期应由项目组成员自己排定。

二、寻找关键路径

 先导图中一项活动用4个时间表示（默认是FS）

 ES（最早开始时间）EF（最早结束时间）  LS（最迟开始时间）LF（最迟结束时间）  活动历时DU=EF-ES或LF-LS

 在项目网络图中，浮动时间为零的那一条线称之为关键路径。浮动时间不为零的那一条线，称之为非关键路

径。

方法一：正推法

正推计算是某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早结束时间中的最晚时间。

在工作包的工作时间排定后，项目经理使用顺推法。将工作时间与日历进行一一派队。 方法二：倒推法

倒推计算是某项活动的LF必须相同或早于该活动直接指向的所有活动中的LS中的最早时间。

三、项目甘特图

关键路径是项目管理人员工作的非常有效的方法，在进行关键路径管理时，项目经理只需要把更多的精力和时间放到关注关键路径上。在关键路径寻找到之后，在时间和进度管理上建议项目经理进一步将项目网络图展开为项目甘特图。

1.将关键路径所需工期与交期做对比，关键路径工期要预留5%的时间余量，以防止项目执行过程中出现的风险和问题。一个项目的工期就是按照关键路径所需要的时间的总和。

2.如果按照关键路径排出来的项目完成期大于客户提出的交期。项目经理应把主要工作精力放在压缩关键路径的工期上。大多数的项目参与人员排工期都留有弹性，项目经理应与工作包责任人沟通，压缩工期。

3.项目经理要明白，当关键路径上的工作包工期被压缩后，会发生什么情况？是否会产生关键路径偏移？ 项目管理要做到有的放矢。可是在我们的企业中，很多项目经理不主抓关键路径上的工作，而关心非关键路径上的工作。事实是关键路径上的工作滞后一天，整个交期就要滞后一天，而他们视而不见。

项目管理软件

项目经理要学会使用专业的项目管理软件。它功能强大，具有日历表功能，加强项目的时间管理。

1．预算及成本控制

大部分项目管理软件系统都能用来获得项目中各项活动、资源的有关情况； 人员的工资能按小时、加班或一次性来计算，也能具体明确到期支付日；

对于原材料，能确定一次性或持续成本；对各种材料，设立相应的会计和预算代码； 能利用用户自定义公式来运行成本函数，计算项目成本，跟踪项目费用；

能就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析； 随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。

2．日程表

日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间；

利用日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间；

对于各个单项资源或一组资源，能修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间，输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚）；

汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常能根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的项目日程表。

3．图形

对于有大量活动的项目工程，人工画出一份甘特图或网络图，或人工进行修改是一件极其乏味而又容易出错的工作。

4.进度安排

在实际工作中，项目规模往往比较大，人工安排进度极为复杂。项目管理软件能为进度安排提供广泛的支持。

◇自检6-1◇

在对项目工作内容进行排序的过程中，应注意的细节有哪些？自测答案内容：1.通过项目网络图，让项目组成员了解自己不同时期应该扮演的角色。2.排序过程是一次非常良好的沟通和合作的过程。

第七讲 新产品研发项目预算及项目成本管理（上）

企业项目的成本管理会遇到一些困惑，如在新产品开发的管理过程中，开发成本如何在产品的价格里体现；相应的开发成本的投入是否能换来相应的工作成果。对此，项目经理应该有效的控制和管理在成本上的困惑。针对这种情况，本讲内容主要涉及新产品报价和项目成本的预算与管理。

我们要强调编制项目预算与最终项目绩效之间的重要性。项目经理要懂得根据已经明确的工作范围，针对新产品研发项目编制预算。

我曾经去过一家电子厂，一年内新产品的研发项目上百个。我问企业的项目经理如何向上级申报研发项目经费。项目经理不知如何回答，也不知预算的编制，甚至不知项目的过程管理。脑瓜一片空白就开始管理和运作一个项目，说明当前很多民营企业的项目成本管理十分薄弱。

项目成本预算计划编制步骤 1．项目总成本预算的分摊 2．各工作包总成本预算的分摊 3．项目累计预算成本的确定

选择项目成本预算方法应考虑的因素 1．项目的规模大小 2．项目的复杂程度 3．项目的紧急性 4．对项目细节掌握的程度 5．有无相应的技术和设备

一、项目资源计划的编制

资源计划的编制对于项目成本的管理非常重要。编制目的是为了明确新产品开发项目需要什么资源，需要多少资源。如何才能更好地体现项目所需资源？工作分解结构是个不错的选择。它以工作包为内容，采用动宾结构描述所需资源。其资源可能包括人力资源、资金、设备、物料、加工费、设备折旧、设备保养等。

在所需资源的提交上，针对具体的项目，所需资源由工作包责任人填写专用表格提交，提交内容包括资源名称、种类、数量、人工、开始日期、结束日期等。项目经理要根据工作分解结构对项目所需资源进行汇总上报。

在新产品研发项目中，工作分解结构中的工作包责任人要上报所需的项目资源，项目经理对项目所需的资源进行汇总。统计出来的总的项目所需资源是个初步的数字，并不反映实际所需。如果汇总所需资源小于公司预算，建议项目经理将差额部分留作5%-10%的风险储备金，以防备在项目实施过程中可能出现的意料风险。

在实际操作中，汇总的成本总额通常远超过公司预算。项目经理需要根据实际情况，向公司高层申报研发经费，而公司少批的经费需要项目组进行内部消化，对非关键路径上的工作包所需要的资源进行内部调整，进行有效的压缩。最终实现项目所需资源与公司给予的资源相匹配。再将匹配过后的资源总量自上而下的分配，将项目的主要资源投入到项目的关键路径上来。

综上所述，项目预算是一种资源的分配机制。所以，资源的分配需要几个过程：首先，项目负责人自下而上汇总项目需要的各种资源，通过向公司高层申请，资源汇总后兑换成有限的货币，剔除不必要的开销，再自上而下分配项目资源。

在项目管理中，动作分为两大类： 1.实动作 2.虚动作

企业主要拥有的资源： 1.土地和厂房 2.人财物 3.技术 4.信息 5.客户 6.管理

二、项目实施过程中的成本控制

项目成本控制方法包括两类：一类是，分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展的趋势；另一类是，控制各种要素变动而实现项目成本管理目标。

项目成本控制的主要方法有： 1．项目变更控制体系 2．项目成本绩效度量方法 3．附加计划法 4．计算机软件工具法

一个耗时六个月的项目，以双周为单位定期对项目进行监督管理。那么我们就能画出成本的累计曲线。如果以双周为时间单元，六个月共十二个时间段。在每一个时间段里，明确需要进行的实活动，并进行统计。以此类推，做成一条曲线，这条曲线称之为叫累计成本。我们用PV来表示，横坐标是时间T。根据大量制造型企业新产品研发的规律发现，制造型企业投入的成本是随着时间的流逝沿着曲线增长。

◇自检7-1◇

项目成本控制的主要方法有哪些？自测答案内容：1．项目变更控制体系2．项目成本绩效度量方法3．附加计划法4．计算机软件工具法

第八讲 新产品研发项目预算及项目成本管理（下）

一、挣值分析方法

依据美国项目管理知识体系，站在企业项目管理的角度，挣值是使用计划价值量表示在给定时间内已完成实际作业量的中间变量，用以衡量项目绩效。通过对比计划工作量和实际完成工作量，确定成本和进度是否按计划执行。这种分析方法，称之为挣值管理方法。它能够对整个项目进度和成本进行有效的管理和控制。

关于挣值的相关计算公式如下：

EV=实际完成的作业量比例×作业量的预算（计划）成本 进度指数（SP）=挣值/计划值 成本指数=挣值/实际值

{案例}

你打算在空调上钻一孔，在对这项工作做了工作分解和时间安排后，工期需要两天，每天的工作进程是50%，总的成本预算为800元，包括人工、设备租赁、电费、垃圾清理等。

第一天收工后，只完成了工作量的40%，只花了350元。钱和进度都未按照计划来。

第一天预算（PV1）是400元，实际花销350元。挣值变量（EV1）=40%×800=320。进度差异（SV1）=320-400=-80。成本差异（CV）=320-350=-30。通过上面的分析，结果显示当天的项目绩效为进度滞后，成本超支。

通过这个案例，需要说明的是进度差异小于零表示滞后，大于零表示提前；成本差异小于零表示超支，大于零表示节约。

在很多企业的项目运作中，项目情况一般较复杂，经常需要加班，而不计加班费。项目在不耗人力成本的情况下工期提前。这种情况没法在项目管理中得到反映。这一点恰好说明前期的项目绩效并不理想。按照挣值管理方法，项目绩效会出现如下表所示的四种情况。

进度差异 成本差异 CV>0 项目在成本预算控制之内，且进度提前。 CV<0 项目成本超支，但进度提前。

项目管理的三个境界：

1.项目的工作效率提高，采用优化的工序方法，成本下降，工期提前； 2.工期提前、成本增加；

3.实活动没有发生，成本没有产生，项目进度滞后，项目组成员没有完成工作。

项目在成本预算控制之内，但进度落后。 成本超支且进度落后，项目计划失去控制。 SV>0 SV<0 二、新产品研发项目的报价

一个汽车零配件企业要开展一项新产品研发项目，它需要遵循汽车行业的质量管理体系来进行。该体系共分为前期策划、产品设计开发、过程设计开发、产品和过程确认、试生产等几个阶段。每一个阶段都有细化的工作内容。每一个工作包都需要使用资源。每一种资源都会产生各种各样的费用。

1.原材料成本

原材料成本登记时的内容包括种类、价格、总量等

2.生产成本

生产成本登记内容包括物料的加工方法，设备折旧、模具类型、加工工时、人工费用、组装费用等。

三、项目成本核算

料、工、费三者汇总之后，得出产品的制作成本，这在新产品研发过程中非常重要。但是一些企业未对新产品报价的料、工、费进行有效的测定，导致新产品报价和成本统计过于粗糙。经过分析细化之后，报价才较为真实，才能进一步的核定单件产品的成本。以日后方便产品报价为原则，认真细致地汇总费用和核算成本很有必要。对此，项目成本管理的两个关键环节就是预算管理和成本核定。它们都是项目经理的基本功。为什么这样说，有以下两方面的原因：

第一，项目的成本管理是指在整个项目过程当中，所消耗的能源和物料，以及使用的设备等所构成的综合性成本。能采用挣值管理方法对项目进行有效的控制，分析项目进度和成本。

第二，产品成本要进行相应的核定，对项目成本进行管理。作为项目经理需要掌握这样的技巧，例如，如果项目经理掌握了相应的项目管理软件，那么就能直接将项目的预算统计出来。这样就构成一个累计的成本曲线，比较直观地反映出整个项目过程的动态管理，提高个人的项目管理能力。

◇自检8-1◇

请简单叙述项目管理的三种境界？自测答案内容：1.项目的工作效率提高，采用优化的工序方法，成本下降，工期提前；2.工期提前、成本增加；3.实活动没有发生，成本没有产生，项目进度滞后，项目组成员没有完成工作。

第九讲 新产品研发项目的质量管理（上）

一、项目质量管理的概念

在整个产品研发过程中，质量是一个非常重要的环节。“质量”如何在新产品研发过程中得到有效的体现,这困扰着很多产品开发人员。在一般项目的质量管理中，人们大量使用质量管理方法和工具。但在新产品研发过程中，还有一些独特的质量管理方法——质量功能展开矩阵QFD。

项目的质量管理，首先要建立现代的质量管理思想。在很多企业的新产品研发过程当中，经常会来自于客户对新产品的功能性要求，导致设计环节要做大量的修改。修改就意味着要打破前期的一些工作，甚至推翻前期的工作。使得我们很多的项目经理、设计开发人员感觉非常被动。

这种情况反映了质量的认知度。在项目管理中需求是已识别的，能书面化的。它包括技术参数、质量要求等。期望未被识别，且不能书面化。但对于“期望”的出现，作为项目经理，不能埋怨客户。因为新产品的开发是否成功最终要通过市场检验；而“期望”也是以市场需求为导向的。

在项目初始，项目经理需要采用相应的质量管理工具QFD对未来可能出现的“期望”做到尽力识别且书面化，尽量减少项目运转过程中的矛盾，有效避免因前期考虑不周，客户在反复沟通中提出更多要求，进而影响项目范围、项目进度、项目成本和产品质量。所以，在项目的计划阶段，项目经理应该采用QFD等工具将工作做到完美。

注意1：在新产品研发过程中，我们在对明确的需求深入挖掘后，没有对隐藏的需求进行深入的发现。因为我们没有掌握强有力的工具QFD，并把它用到新产品研发的过程中。

注意2：质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。项目质量包含五种特性：

1.内在质量特性：主要指产品或服务的性能、强度、精度等。 2.外在质量特性：主要是指产品的外形、包装、装潢、色泽和味道等。 3.经济质量特性：主要指产品的寿命、成本、价格和维护费用等。 4.商业特性：主要指产品的保修期、保持期和售后服务水平等。 5.环保质量特性：主要指产品对环境保护或环境污染等方面的特性。

只有对新产品的质量特性深入了解之后，我们才能更好地运用QFD工具深入挖掘新产品可能的隐含需求。这是所有项目经理、设计开发人员应该掌握的工具。

二、项目质量计划QFD

如何解决研发过程中质量环节出现的主要矛盾，如何有效应对客户提出的导致项目运转被动、工期滞后的新需求。作为项目经理，QFD工具将是解决矛盾，应对需求的有力助手。

QFD工具的运用需要三部分人员共同配合完成。第一部分，市场调研人员；第二部分，产品设计人员；第三部分，项目经理。

（1）What

What：表示在该列中写上客户对产品的功能性需求，并描述清楚，以体现产品的使用价值。

新产品的设计与开发需要市场调研人员运用专业的调研方法，将客户对新产品的功能性需求调查清楚；再运用专业的的统计方法，按照轻重环节的原则，将客户需求由高到低在What列中进行排列。最后，对满足功能性需求的开发设计方法进行罗列。

{案例}

矿泉水瓶企业要为一家纯净水企业产生专用的水瓶，并组织力量进行研发。针对这个产业项目，上图的What列须列明水瓶的耐用、工艺流程等功能性需求，并对客户提出的功能性需求进行质量的展开。“耐用”的质量展开体现在矿泉水瓶能够承受一百次的碰撞实验，承受90摄氏度以下的水温，使用时限2年。“美观”上的质量展开要根据纯净水消费者的年龄特征，划分老年人、中年人和青年人。再根据不同人群的审美情趣，设计不同的矿泉水瓶造型。“便捷”的质量展开能是水瓶容积、直径、高度和重量，甚至是提手。有的客户甚至会提出价格便宜的要求。

研发设计人员有必要对任何一位客户提出的功能性需求进行质量展开。在很多企业中，一设计开发人员不做质量展开的工作，只是在设计中将客户提交的工艺流程反映出来。并没有真正理解质量的定义——实体能够满足客户需求和隐形需求的特性总和。为避免客户在项目过程中不断提出隐含需求造成项目被动，应运用QFD工具对项目进行详细的质量分解和质量识别。

（2）How

How：回答如何满足客户需求，解决资源如何配置的问题。在how区域，任何识别出来的与某质量特性相关的功能都要进行关联性分析。

{案例}

关联性分析属于定性分析方法。为便于定性，我们将关联程度分为三级：强关联9分，中等程度关联3分，弱关联1分，无关联0分。水瓶经过碰撞实验100次不破，与“耐用”这个功能的关联是强关联，与“美观”，“便捷”的特性是无关联，与“材料”是中等关联。项目经理一定牢记，任意一个质量特征都要分析与所有功能需求的关联性。

(3)How much

How much：任何一个质量特性都得到一个分数，分数由高到低进行排列。分数越高的质量特性，客户对这项产品功能的需求就越旺盛。因为资源的稀缺性，应该把更多的精力和资源放到分数较高的质量特性上。所以，要借助QFD工具得出分数较高的质量特性，然后判断哪些质量特性属于关键质量特性、哪些属于重要质量特性和一般质量特性，再将精力和资源进行有效的分配。

QFD工具能够帮助我们较好地识别出新产品的质量特性，同时，借助QFD工具将产品与竞争对手的产品进行分析比较。通过质量功能展开矩阵QFD能够让我们获得产品的功能，质量要素。这样才能利用有限的资源进行有效的项目管理。

◇自检9-1◇

简要回答项目质量的五种特性？自测答案内容：1.内在质量特性：主要指产品或服务的性能、强度、精度等。2.外在质量特性：主要是指产品的外形、包装、装潢、色泽和味道等。3.经济质量特性：主要指产品的寿命、成本、价格和维护费用等。4.商业特性：主要指产品的保修期、保持期和售后服务水平等。5.环保质量特性：主要指产品对环境保护或环境污染等方面的特性。

第十讲 新产品研发项目的质量管理（下）

一、提升沟通的技巧

沟通是项目管理非常重要的一个环节。一个好的项目经理会把80%的时间用在沟通上。在企业的日常和项目的沟通中，主要存在三方面的原因影响沟通的准确性：1.沟通的组织设计不当，沟通渠道不合理；2. 沟通对象不正确；3.沟通技巧不到位。

 沟通的三大障碍

（1）沟通渠道不到位

沟通渠道主要有组织沟通和个体沟通两个方面。对于项目中的重要事项，应通过会议沟通方式传达给项目组所有成员，而不是采取个体沟通方式。如果与每一个人单独沟通，会浪费大量的时间和精力，属于典型的沟通渠道错位问题。

{案例}

张明是项目组成员之一，近一段时间工作毫无进展，影响到项目的整体进度。面对这种情况，项目经理有必要单独与李明沟通，而不是将问题放大，通过召开项目组会议解决问题。这样就产生了沟通渠道错位的问题，影响沟通效率。

（2）沟通对象选择不当

无论是项目经理，还是项目参与人员都需要与上司、同事、下属、客户，甚至社团和政府主管部门等多元化的对象沟通。要做到高效的沟通，就必须选对沟通对象。

在企业中，经常发生应与下属沟通的事跑去找领导沟通，应与领导沟通的事跑去找下属沟通。所以，沟通对象不正确是企业沟通的第二个矛盾，影响整个企业的沟通效率。

（3）沟通技巧不到位

沟通技巧包括语言表达能力、措辞能力、语气等。如果在沟通中缺乏技巧，会影响沟通效率。在新产品研发中，沟通无处不在。作为项目管理人员经常与不同的对象沟通，须保持正确的沟通渠道和沟通对象，提升个人沟通技巧。

在沟通中，除了要注意以上三点。还要做到沟通的语言明确、沟通的内容量化且符合SMART原则，沟通的信息真实合理，沟通的时间要有限制。

 沟通的基本原则：

1. 准确 2. 信息完整 3. 时机及时

4. 采用非正式的沟通方法 {案例}

一家民营企业的讨论会经常因为总经理的话匣子打开而无法收场，总经理会喋喋不休长达一两个小时，甚至半个工作日。整个会议开成了抱怨会和批斗会，开成了总经理的个人演讲会，甚至出现总经理在会议上显示权威的场面。总经理作为公司高管，在这样的会议中，应该扮演听众的角色，收集来自下属的各方面信息。

日本企业开会的情况却恰好相反，总经理在召集会议之前，要求部门经理，科长，车间主任明晰会议的常规事项和会议议题，提醒他们准备会议材料。开会的时候，根据职务由低到高依次汇报工作，先由车间主任汇报，汇报完后立马回去工作，然后科长和部门经理汇报工作，汇报完后立马回去工作。最后，副总经理和总经理根据汇报的情况，作出决策。这样的会议沟通方式能够有效节约企业资源。

中国企业开会的情况是，科长、车间主任工作汇报完后坐在原位，听别人汇报，而自己的工作却非常吃紧，因为会议而无暇东顾。这样的会议沟通方式造成企业资源的严重浪费。

二、项目绩效报告

项目管理经常需要沟通，但还要懂得如何写标准化，格式化的项目报告、会议总结、月度绩效报告等。通过使用一整套格式化的项目报告来增强双方沟通事务的准确性，方便沟通。

在企业中谋过职的人，对于参加会议都有一种感受，很多会议下来，未形成任何会议成果，只是浪费大家的时间。相关人汇报一分钟，老总唠叨两小时。而会议中真正与自己有帮助，对工作相关的只有老总的整改意见和处理决定。整个会议的资源使用效率低下。所以，不管是情况评审会、技术评审会，会议管理都要强调资源的合理利用，而不是浪费。

三、项目的绩效管理

会议资源的管理很重要，但还是要关注企业绩效的管理。目前，一些企业采用平衡计分卡对一部分工作环节实施绩效考评，分别从客户、财务、内部运营和员工成长的角度考核部门的整体绩效，其正确的绩效评价和相应的考核指标设计如下：

1. 客户服务的KPI指标包括：与客户的沟通是否及时；是否正确使用QFD工具获取质量要素、质量特性。 2. 财务的KPI指标包括：项目预算是否可控；执行的差异多大；成本中心执行差异率；费用的资金差异。 3 .内部运营的KPI指标包括：新产品研发的质量管理；交期情况；新产品的商品化率；单位时间内完成的新产品开发项目。

4.学习成长的KPI指标包括：参与项目的人员能力提升情况；

在设计新产品研发项目的关键绩效指标的时候，一定要认真细化以上四大指标，要将细化的考核指标落实到有关职能部门，考核它们对与项目的参与度和配合度。通常新产品研发项目缺乏合理的指标体系覆盖到所有参与项目的职能部门，以提高它们对项目的支持力度。

新产品的研发是增强企业竞争力的一项重要工作。企业应该把与新产品研发相关的考核指标落实到职能部门，并进行常规考核，以引起重视，得到它们的支持。例如采购部，只要在该部门的考核指标中设置采购及时率和采购质量

两项指标，并由项目组来考评，才能够引起采购部的重视。但是很多的企业对智能部门的相关考核缺失，给职能部门借故偷懒的机会。

◇自检10-1◇

请简要回答在项目管理中导致沟通不准确的三大要素？自测答案内容：1.沟通渠道不合理2.沟通对象不正确3.沟通技巧不到位

第十一讲 新产品研发项目风险管理

一、风险识别

（1）风险管理工具

新产品的研发存在很多不确定的风险，如何运用特殊环境下的管理工具降低项目风险，如何管理风险考验着项目管理人员。管理者需要依托大量的管理工具支撑他的管理实践，项目管理同样需要相应的风险管理工具控制项目风险。

新产品研发的风险管理应注意事项：

1. 详细地识别风险；

对于企业来说，在新产品研发项目的风险控制上，应建立风险预控流程和制度，对各个环节实行风险管理，提升整个企业的风险管理能力。当企业要实施具体的新产品研发项目时，在对项目进行风险识别。

2. 风险构成的要素  风险发生的概率。

 得失量：风险事件发生后对整个产品研发项目造成的影响。

（2）根据风险的两大要素，可以把风险分成三类：

1. 已知已知风险

已知已知风险又名确定性风险，其后果已知、概率已知。清楚风险可能对新产品研发造成的影响，以及发生的概率。在预防上，通常采用既有的应对措施；

2. 已知未知风险

已知风险事件对新产品研发造成的后果，不知道它发生的概率。这样的风险称之为已知未知风险，又名不确定性风险。

3. 未知未知风险

不知道风险事件对新产品研发造成的后果，不知道它发生的概率。这样的风险称之为完全不确定风险。 对于企业和新产品研发项目而言，需要更加关注前两项风险的预防，第三项风险的预防工作同样不能忽视。 风险识别通常情况下采用头脑风暴法。所谓头脑风暴法就是在一个轻松快乐的环境下，把思维空间打开，想象项目存在的风险，以及风险可能造成的后果，而不论对错与否。对于通过头脑风暴想出来的风险，我们要进行有效识别，再进行定性、定量分析，然后进行评估、判断，制定应对措施。这样就构成风险管理的一个完整流程。

二、风险评估

风险识别可以借助FMEA管理方法，通过专业的表格识别风险，对风险进行定量分析，制定整改措施。这些内容都聚集反映在下面的表格中。

FMEA工具是一种风险管理的方法，中文名是“潜在失效模式与后果分析”，适用于所有制造业企业。它分为两个阶段：DFMEA阶段，简称D阶段。指在设计开发环节，应该想到可能存在的风险；PFMEA阶段，简称P阶段。指在过程设计、开发、制作环节，有哪些风险存在。

上表是某家做传动曲轴的企业具体的实务性的操作内容。从中可看到它潜在的失效模式，会发现淬火频率处于临界位。它有一道工艺流程淬火，淬火的频率本应控制在8.4KHZ到10KHZ之间，但在实际使用中经常是临界位处在9.9KHZ或10KHZ。如果曲轴的淬火频率长期处在临界位，会导致主轴出现油孔，孔径产生裂纹。这是想象中可能产生的后果，这样的后果要对它进行定性和定量的评估。

严重度的评估是对想象的后果进行概率和风险的评估。评估采用十分制，每一分都代表严重的程度处于什么级别，在根据分数寻找对应的国际通用表格。

在这个表格当中发现的情况一旦发生，严重度数是8分，严重后果是8级。其时效的原因可能是淬火机的电器性能老化；第二种可能是淬火感应头的安装位置错误，对淬火的频率造成影响。然后再对这两种原因各自产生的频率大小进行评估，发现性能老化的的频度数是7分，而淬火感应头安装错误是5分。发现性能老化的不易探测数是8分，淬火感应头安装错误也是8分。

严重度数（S）、频度数（O）与不易探测度数（D）三者相乘得到一个定量风险的排序。表中发现“发现性能老化”的风险排序是448，“淬火感应头安装错误”的风险排序是320。说明上面比下面更为严重。这是对风险进行的一次定性和定量的分析。

在新产品的设计过程中，对于被识别出的风险，要按照风险顺序数由高到低排列。风险顺序出来后，再将整改意见和措施填写在表格上，然后评估整改措施在实施到位的情况下，严重度数、频度数、不易探测度数和风险顺序有无明显下降。

FMEA表格是企业新产品研发过程中使用的风险管理工具。这种风险管理工具运用风险管理的的基本理论，提炼成的一张具有管理意义的表格。当然，需要声明的是在制造业企业中，使用这张表格需要考虑它的现实意义。需要注意的是，使用这个管理工具会产生各种各样的管理成本。如果企业做一个非常重要的项目，市场上没有可参照的产品，建议严格采用这个管理工具进行有效的风险评估，避免过程中产生不利的后果。如果是成熟型产品的再开发，就没有必要使用这繁琐的工具。

掌握风险管理的原则，对风险的初步评估、定性评估是必要的，并对风险的概率、后果进行简单的数字评估。如果概率是低的，就构成我们的一个思维图形。如果后果高，概率低，可以通过转移的方式降低风险。外包和购买保险就是一种转移模式。

◇自检11-1◇

简要回答风险的类别？自测答案内容：1 .已知已知风险 ： 已知已知风险又名确定性风险，其后果已知、概率已知。清楚风险可能对新产品研发造成的影响，以及发生的概率。在预防上，通常采用既有的应对措施；

2 .已知未知风险 ：已知风险事件对新产品研发造成的后果，不知道它发生的概率。这样的风险称之为已知未知风险，又名不确定性风险。

3 .未知未知风险 ： 不知道风险事件对新产品研发造成的后果，不知道它发生的概率。这样的风险称之为完全不确定风险。

第十二讲 新产品研发项目采购管理

在做工作分解结构的时候，任何工作包的责任人所承担的具体工作都要转化到职能部门的日常工作计划中来。例如，采购是有周期的，要提前与新产品研发项目相关的采购。这样才能保证新产品研发工作的顺利进行。

因为有一个工作提前期，根据要求，事先纳入到你这个采购部门的月度采购计划当中，这样才能保证新产品研发当中的一些采购物料的及时到位。第二个方面，在整个采购管理包括询价、议价、评标、招投标等环节，在各种企业

当中都是大体相同的。项目当中的采购管理和日常运作大致是类似的。但要强调的是，在项目管理当中会涉及到非常多的合同。有的企业如果项目非常大，合同累加起来，一个项目当中所涉及到的合同就有一摞。

这个时候涉及到合同的签订，合同签订要注意合同签订是否正确。在给很多企业发现在这个环节出现了一些问题。这个问题主要是相关的人员对合同不是特别的理解。

一、合同管理

合同是规范和约束买卖双方权利和义务的一份契约文件。这是《合同法》当中对合同的描述。要注意的是规范和约束双方之间的权利和义务。一个合同的约定里面伴随着风险的转移过程，是一种风险的管理手段。

在合同管理当中，主要会涉及这五大类型的合同： 1.成本加上成本百分比合同(CPPC) 2.成本加上固定费合同(CPFF) 3.成本加上奖励费合同(CPIF) 4.固定总价加奖励合同(FPIF) 5.固定总价合同(FFP)

很多项目管理人员没有对合同进行专门的学习,也没有深入地去了解合同法的相关内容。所以，他们不清楚合同是规范和约束双方权利和义务的契约文件，同时也是一个风险管理的法律工具。 {案例}

小张今年事业有成，刚买了一套房子。于是请装修公司来装修。材料可以由他自己选定，装修公司完成相应的装潢工作。这个时候我们首先要确定在签订的合同中谁是买方，谁是卖方。

在这个合同中，小王是买方，他买的是装修公司的劳务服务。装修公司是卖方。

假定小王今天跟装修公司签了一份固定价加百分比合同。我们发现一旦签了这个合同，卖方的风险是最低的，买方的风险是最高的。

小王好不容易在京城奋斗多年总算有了一个落脚的地方。假定他心里的装修款、合同价是10万。这个10万指的是材料相应的费用。

小王签订的合同是成本加成本百分比合同，其中的成本是10万，成本百分比是10%。经过计算，其人工费用是1万元，支付给装修公司。小王因这次装修工程共计要支付11万元。

如果小王签订了这份成本加成本百分比合同，那么风险会随之而来。装修队会对装修材料铺张浪费，毫无节省之意。最终的成本将不是预计的10万，而是12万，那么劳务费就得支付1.2万，最终实际支出13.2万。

在小王签订的合同中，买方的风险最高，卖方的风险最低。因此，卖方对材料的使用不加控制。因为合同中没有约定。

三年后，小王又买了一套房子，与装修公司签订了一份成本加固定费合同。小王不管装修公司材料使用多少，劳务费只有1万元。最终，装修工程小王花了13万，风险稍微少了0.2。

一年后，小王换了房子，与装修公司签订了成本加奖励费用合同。合同造价还是10万，劳务费用是固定的1万元。奖励部分按照工程造价节省部分的20%进行奖励，如若超支，那超支部分则要扣回20%，使得装修要承担相应的超支风险。再在装修公司的劳务费用中扣除超支的部分。这种合同对装修公司有激励作用。

你也可以同装修公司签订固定费用奖励合同，双方进一步约定如果工程造价超13万，小王就不支付劳务费。更能对装修队进行有效的行为约束。

但是不推荐签订将风险完全转移到卖方的固定价合同，采用100%的装修地包工包料的合作方式进行装修。虽然卖方的风险最大，买房毫无风险。为了利润，装修队只能偷工减料，在装修质量上做手脚，以获取利润。

签订合同不能完全注重自身利益，或完全忽视对方利益，而应该采取买卖双方风险平衡的合同类型。这样方能充分调动卖方的积极性。所以，签订合同一定要根据不同的情况，在三者CPFF、CPIF、FPIF中任选其一。这三种合同类型在双方的权利、义务和风险上都做了相应的规定。

在美国的合同法案中，CPPC和FFP合同是禁止签订的。因为这两种合同执行的最终结果是一方利益受损，从而导致社会矛盾的产生。

项目经理在新产品研发项目当中会与不同的对象签订各种各样的合同，签字的时候要回想一下这个合同是这五类合同中的哪一种。很多项目管理人员未接受这方面的专业学习，很多时候合同问题一旦出现，往往于己不利，没有规避合同风险。合同既是约束双方的权利和义务，也是风险管理的一个法律工具。

二、谈判策略

在新产品研发过程当中，会涉及采购环节，需要运用各种各样的谈判策略与大量的供应商沟通签订合同。在这个过程当中，要注意两个细节：

1. 沟通中的谈判策略； 2. 合同签订类型的选择。

这是作为项目管理从业人员应该要关注的两个细节工作。

三、课程小结

◇自检12-1◇

在合同管理当中，主要会涉及哪五大类型的合同？自测答案内容：1.成本加上成本百分比合同(CPPC)2.成本加上固定费合同(CPFF)3.成本加上奖励费合同(CPIF)4.固定总价加奖励合同(FPIF)5.固定总价合同(FFP)