战略人力资源规划

。　人力资源Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ　人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，如果解决了人力资源规划的难　题，别的相关问题的解决将是水到渠成。　协　一　一　５；　∞ｌ垒　小　理３天内招到合适的人员顶替空缺，恢　复生产　人力资源经理两个晚上没睡　作的重点，很多企业认为人力资源规划　不是人力资源管理的核心部分，往往不　是很重视。结果，国内企业人力资源规　划的发展很不成熟，主要表现在以下六　个方面：　觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面　ｎ　试现场之间。人力资源经理刚刚喘口　怕盯　ｅ　气，地区经理又打电话给他说自己公司　已经超编了，不能接收前几天分过去的　５名大学生，人力资源经理不由怒气冲　１．高级管理层基本不关注。人力资　源规划在企业中的地位远远小如绩效管　理、薪酬福利等其它人力资源管理模　块。实际上，大部分规划如果缺乏高级　管理层的关注，将是难以持久的。　２．与公司战略脱节。人力资源规划　是企业经营规划的重要组成部分，因　而与经营计划的联接是绝对必要的。　州　ｍ　冲地说：　“是你自己说缺人，我才招来　的，现在你又不要了！”地区经理说：　案例：手忙脚乱的人力资源经理　ｍ　Ｄ集团在短短５年之内由一家手工　作坊发展成国内著名的食品制造商。企　业最初从来不定什么计划，缺人了，就　现去人才市场招聘。企业日益正规后，　开始每年年初定计划：收入多少，利润　“是啊，我两个月前缺人，你现在才给　我，现在早就不缺了　”人力资源经理　分辨道：　“招人也是需要时间的，我又　不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一　个给你？”　』　但是，人力资源规划者与经营规划者经　常具有不同的背景和经验，又在不同的　出现这些状况的根本原因在于人力　资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对　公司业务和人才结构的深入了解和科学　预测　人力资源规划是各项人力资源管　多少，产量多少，员工定编人数多少等　等，人数少的可以新招聘，人数超编的　就要求减人，一般在年初招聘新员工。　理活动的目标，无目标的管理活动等于　可是，因为一年中不时地有人升职、有　人平调、有人降职、有人辞职，年初又　有编制限制不能多招，而且人力资源部　也不知道应当招多少人或者招什么样的　人，结果人力资源经理一年到头往人才　没有管理。因此，如果解决了人力资源　规划的难题，那么相关问题的解决将水　到渠成。　问题　市场跑　近来，由于３名高级技术工人退　休，２名跳槽，生产线立即瘫痪，集团　，在人力资源管理的各个模块中，薪　酬福利、绩效管理、培训发展等是最受　国内企业关注的，也是过去传统人事工　２－经理召开紧急会议，命令人力资源经　７４《中国外资》２００８年第２期　维普资讯 http://www.cqvip.com

Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ人力资源　时间、部门作业，因而经常对同一个问　力资源规划停留在纸面或者“制定”阶　理效率以及人力资源管理制度等各方面　题有不同的观念和判断标准，以致经常　段，不重视执行、修正、评估、反馈等　存在的缺口；另一个是找出填补这些缺　产生沟通问题。如果人力资源规划不能　后续工作，使得人力资源规划不能充分　口的方法。具体而言，战略人力资源规　实际配合企业的业务需要和支持战略目　发挥对人力资源管理实务的指导功能。　划可分为人力资源数量规划、人力资源　标，则其对企业毫无益处。　能力规划、人力资源管理效率规划和人　３．忽视人力资源规划体系的整体构　规划　力资源管理制度规划。做好战略人力资　建。有效的人力资源规划必须应用广泛　源规划要做好以下工作：　的人力资源管理资料，否则，规划的结　早期，企业仅仅将人力资源规划作　第一，调查分析与战略人力资源　果很可能与人力资源管理实务相脱节。　为一项单独的人力资源管理职能来进行　规划有关的信息。与战略人力资源规划　然而，很多企业在应用人力资源规划过　管理。现在，由于企业内外部环境的变　有关的信息，主要有三个方面。一是企　程中强调技术、模型和方法，却忽略了　化，人力资源规划逐渐与人力资源战略　业的内外部环境信息。外部环境包括经　对人力资源规划体系的整体构建，造成　联系起来，成为人力资源战略整体框架　济、政治、社会、劳动力市场等环境，　人力资源规划有效性下降。　中的一部分。于是，传统人力资源规划　内部环境包括企业的使命、愿景、核心　４．没有相关部门的参与。人力资源　就过渡到了战略人力资源规划。　价值观、核心竞争力、组织结构等一系　规划仅仅由人力资源部门开展，获取内　战略人力资源规划是指根据企业发　列情况。二是企业发展战略。例如，企　外部信息的触角不够全面、广泛。这　展战略、目标与内外部环境要求，预测　业采取增长战略、稳定战略、紧缩战略　样，不仅难以满足相关部门的实际需　未来的任务与环境对企业人力资源的要　或是混合战略，直接决定企业未来需要　要，甚至不能形成有指导意义的人力资　求，从而明确为完成这些任务和满足这　的人力资源规模；企业采取一体化战　源规划。　些要求而提供人力资源的总体要求，进　略，还是采取多样化战略，直接决定未　５．规划质量欠佳。任何企业在刚开　而对可能的人力资源需求、供给情况做　来的人力资源结构；企业采取成本领先　始进行人力资源规划时往往会碰到阻　出预测，并据此对人力资源的数量、能　战略、差异化战略或是集中战略，直接　力，并且会发现内部存在一些问题。很　力与结构进行系统规划，以及为实现这　决定企业未来需要的人力资源能力，等　多规划者由于急于求成，或在压力下要　些目标而对人力资源管理的策略与相应　等。三是诊断和评价现有的人力资源及　提出立竿见影的方案，其失败的结果往　职能进行系统安排。其主要内容包括两　其管理状况。这个方面的主要任务有　往是可以预料的。　个部分：一个是分析与确认企业在人力　六点：（１）盘点企业自身人力资源的　６．未得到有效执行。具体表现是人　资源数量、人力资源能力、人力资源管　家底；（２）明确企业的人力资源结构　Ｆｅｂ　２００８　Ｆｏｒｅｉｇｎ　Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ　ｉｎ　Ｃｈｉｎａ　７５　维普资讯 http://www.cqvip.com 人力资源Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ　第四，制定满足未来人力资源需要　的行动方案。针对未来的人力资源供需　余缺情况，在人力资源战略的指导下，　要的还是企业高级管理层的重视和亲自　推动。其实际运作过程是一些基础信息　由各部门管理者初步规划，再由人力资　源部门汇总，根据企业发展战略与目标　的要求，与各部门协调并达成共识后向　上呈报。　是否合理；（３）运用“评鉴中心”或　其它测评技术评估重点人员（或全体员　工）；（４）对企业内部人力资源状况　进行总体或分类统计；（５）评价人力　资源管理效率；（６）诊断人力资源管　理制度的实施是否存在问题。　第二，预测人力资源的需求与供　给的平衡状况。首先，根据企业发展战　略和内外环境，预测未来需要多少人力　拟定人力资源行动方案。包括人力资源　招聘计划、内部人力资源流动计划、薪　酬激励计划、培训发展计划、职业管理　计划、企业文化建设计划，以及人力资　源管理政策发展计划和人力资源队伍建　设计划等。　５．与人力资源管理各模块系统整　合。战略人力资源规划需要招聘、培　训、绩效考评等人力资源管理模块的支　资源、需要什么样的人力资源。其次，　以企业现有的人力资源为基础，预测未　来企业的人力资源状况。第三，在前两　步预测的基础上，分析未来人力资源的　供需平衡情况。这与需要解决的人力资　源管理问题，共同构成了下一步制定人　力资源战略的主要依据。在一定程度上　讲，之后的人力资源战略及其行动方案　都是围绕解决供需矛盾展开的。　第三，制定人力资源总体战略和模　块战略。在明确内外部环境和企业发展战　略的基础上预测人力资源供需平衡状况　后，为了保证企业未来的人力资源状况合　理，需要制定人力资源总体战略和各个人　力资源模块战略。后者通常囊括招聘配置　战略、薪酬管理战略、绩效管理战略、培　训发展战略、企业文化战略等在内。每个　模块的战略只针对一个主题，只有将所有　模块的战略综合起来，才能形成系统的有　效的战略人力资源规划。　７６《中国外资》２ｏｏ８￣ｇ第２期　第五：监控实施战略人力资源规划　并反馈成效。在实施过程中进行跟踪监　控，一旦发现偏差，就及时采取相应的纠　偏措施，从而保证战略人力资源规划的有　效性。在过了规划期后，需要注意检验规　划的效果，为下一轮规划作参考。　原则　在制定和实施战略人力资源规划过　程中，应遵循以下几个原则：　１．充分关注内外环境变化。战略人　力资源规划受到来自企业内部和外部环　境的影响。因此，在制定战略人力资源　规划时必须对可能影响企业运作的内部　和外部力量加以衡量、评估并做出反　应。　２与企业战略紧密联系。战略人力　资源规划是企业整体发展规划的重要组　成部分，其首要前提是服从企业整体　发展的需要。在制定战略人力资源规划　时，必须与企业战略目标相适应。只有　这样，才能保证企业的目标与资源的协　调，保证战略人力资源规划的准确性和　有效性。　３，注重对企业文化的整合。在战略　人力资源规划过程中，必须充分注意企　业文化的融合与渗透，保持企业的经营　特色，以及确保企业经营战略的实现和　组织行为的约束力。只有这样，才能使　企业的人力资源具有延续性，使企业具　有符合实际需要的人力资源特色。　４．争取企业内部各方面的支持。战　略人力资源规划不只是企业人力资源部　门的事，所有管理者都应承担相应的责　任。在战略人力资源规划过程中，最重　持。招聘模块的完善不仅能满足企业对　员工数量的要求，还能够达到规划对所　聘人员的素质要求；健全的培训模块能　够在短时间内提升员工的职业技能，对　战略人力资源规划的实施具有推动作　用；绩效考评不仅能够直观地反映出员　工的业绩，而且能够反映出员工在工作　中的一些优势和不足，在做战略人力资　源规划的时，人力资源部门可以根据它　判断该员工适合于什么样的职位，从而　为战略人力资源规划提供了依据。　６．以人力资源信息系统为支撑。人　力资源信息系统是企业进行有关人力资　源及人力资源管理工作方面的信息收　集、保存、分析和报告的工具。对于一　个稍具规模的企业来说，人力资源信息　的计算机存取是必需的。人力资源管理　者在进行规划时需要准确、及时的信息　资料，如果不能运用计算机辅助手段，　就会造成令人难以容忍的低效率。　７．企业与员工共同发展。战略人力　资源规划不仅是面向企业的计划，也是　面向员工的计划。企业的发展与员工　的发展是互相依托、互相促进的关系。　如果只考虑企业的发展而忽视员工的发　展，则会有损于企业发展目标的实现。　有效的战略人力资源规划，一定是能够　使企业与员工得到长期利益的计划，一　定是能够使企业与员工其同发展的计　划。　８．动态调整。战略人力资源规划要　一次规划、分期滚动实施，并根据实际　状况进行动态调整和评估，必要时建立　高级或稀缺专业人才后备系统。ＦＩＣ　作者：洪亮　编辑：舒朝普