企业并购中的文化融合

维普资讯 http://www.cqvip.com 企业重组是实现企业快速成长的一　种重要方式，因此企业重组在全球范围内　呈现风起云涌的势头。兼并代表经济中　资源分配与再分配的过程，在这个过程　中，由于经济条件的变化和影响工业发展　的技术创新，企业将对由此产生的新的投　资和盈利机会做出反应，而采用兼并而不　是内部积累的方式，可能会加快调整的进　程，因而，兼并更有效地利用了资源。企　ｌＩ　企业并购中的文化融合　ｌ｛　ｌ　ｌ　ｆ　｝　口文／赵锦英　　业并购作为企业资本增长和社会资源有　并购后整合的管理和对企业内外部的沟　新的提升。效配置的重要方式，具有使企业资本快速　通都影响了企业并购的成功与否。而企业　当新的企业文化内容体系确定后，需　增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资　文化融合又是在并购后整合过程中最困　要通过对新文化要素的精心培育，逐步将　源配置效率等优势。然而，从过去企业兼　难的任务。要建立一套和谐的企业文化并　决策层、管理层的文化愿景转化为员工的　但是，从长远来看，它会对企业的　文化愿景。所谓文化愿景，就是人们对未　并与收购的历史中，真正实现预期目的的　不容易，案例却不多。　企业重组进行了调查，结论是大约２／３　发展起决定性的作用。因此，探索企业文　来企业文化的期望。也就是说，人们希望　企业未来的文化是“这样的”，而不是“那　在进行文化的融合与变革时，首先需　样的”。从企业文化的形成过程看，一般会　　美国默瑟管理咨询公司对３００多次　化融合的有效途径就显得尤为重要。的公司重组以失败而告终。麦肯锡咨询　要科学地确定新企业文化的内容。应对既　经历企业决策层文化一管理层文化一企　公司也曾对公司重组做过一次大规模调　有文化进行梳理，并提出未来发展需要的　业文化三个阶段，所以企业文化是决策层　查，得出了同样发人深省的结论，重组１Ｏ　新文化要素。对既有文化进行梳理，即对　团队的文化愿景在企业中的延伸，进而形　年后只有近ｉ／４的公司获得成功。究其　各子企业历史和现状，特别是对各企业在　成为全体员工所共享并共同遵守的价值　进行系统深入　观念及行为准则。只有当决策层、管理层　原因，各重组方企业文化不能很好融合是　实践中产生的观念和意识，其中一个很关键的因素。美国时代华纳　的回顾、调查、分析和研究。为在文化差异　团队愿景中的文化被企业绝大多数员工　和美国在线两家企业并购重组后，因为文　中寻求发展的共同点，必须先承认这种差　所共享，成为员工行动的指南时，我们才　化难以融合而使企业困难重重，德国的戴　异。对于已经被员工普遍认同的文化要　可以说企业文化已经形成。企业下一步文　姆勒和美国的克莱斯勒两家企业虽然走　素，要以企业发展战略为基准，将符合企　化融合与变革的重要工作是将决策层、管　予　理层倡导的文化愿景一步步在企业中逐　到了一起，但不同文化的冲突一直困扰着　业发展战略要求的文化要素保留下来，公司的经营管理者。　以继承；将不再符合企业发展战略要求的　渐扩散、渗透到企业员工中间，成为广大　企业的并购重组不仅仅是跨国公司　文化要素通过文化变革抛弃掉；某些文化　员工普遍认同和自觉遵循的理念和行为　　方式，成为未来真正起作用的企业文化。　实施全球化战略的主要手段和形式，同　要素可能来源于并购企业中的部分企业，而这些文化　时，也是不同国家、不同企业之间的文化　但并非所有企业都共同拥有，需要指出的是，文化融合是一个渐进　融合和再造的过程。不同的社会文化背　要素具有先进性，符合新企业未来发展战　的过程。新的企业文化不可能一开始就是　景、不同的生产实践过程，企业文化也呈　略的要求，因此文化融合时需要将这些积　十分完善的，需要在灌输、传播过程中，依　逐　据企业的变化和提高，不断调整充实，使　现出不同的特点。企业如同其他有机体　极的文化要素在成员企业间交流传播，一　样，是一个有生命力的实体，存在一定　步使其成为大家共有的新文化；另外，还　其更加符合企业发展的需要。的文化排异。当并购双方的核心文化不　需要根据新企业未来发展战略的新要求　一在现代市场经济竞争中，企业竞争的　这些文化要素是　核心已转向人才的竞争，转向企业文化的　致或相差甚远，如谨慎、保守型与创新、　提出某些新的文化要素，进取型文化，在并购时不可避免地出现由　原企业都不具有的，可作为新文化的种　竞争。因此，企业并购过程不仅仅是企业　于双方价值观、行为方式、管理风格的不　子，经过精心培育，使其逐步成为未来企　兼有形资产和无形资产的优化组合，更重　　同而产生文化适应性摩擦。当员工无法　业新文化的一部分。与新文化相融时，直接的反应是焦虑、恐　要的是企业文化的优化组合。如果说，企　总之，企业文化的融合，不是用其中　业文化是现代企业管理构筑企业核心竞　一惧与不安，进而产生“文化休克”。这些反　家企业的文化完全取代原来不同企业　争力的一个关键，并购中的企业文化融合　过来又加剧文化冲突。这种文化差异对　的文化，而是应该把企业文化的融合与更　则是企业并购成败的关键所在。企业在并　　购过程中应将文化融合作为一项战略任　企业来说，在一段时间内是不会消灭的，　新发展结合起来。通过企业重组的契机，并可能在较长一段时间内保持稳定。并　吸收原不同企业中的优良文化，克服和消　务，努力探索适合本企业的文化融合方　促进融合后企业文化有　式，以保证企业并购的最终成功。■　购后企业战略框架的制定、业务的整合、　除不良文化因素，合作经济与科技２００６．４ｓ　■