企业核心能力陷阱探析

■发展战略　■现代管理科学　■２００６年第５期　企业核心能力陷阱探析　●龚江辉　摘要：企业核心能力包括三方面内容：价值、稀缺性、难以模仿。企业要构造具有稀缺性的能力，所需要付出的成本必　然是随着稀缺性的增加而边际递增的，而能力所带来的价值却是随着稀缺性的增加而边际递减的。因此，企业追求过于　稀缺的核心能力的结果，是代价远远高于收益，从而落八核心能力陷阱。从管理实践中看，资源实力较弱的企业采取跟随　战略反而是一种最优选择。　关键词：核心能力；先天禀赋　企业核心能力理论的提出。是２０世纪战略管理理论　作为一个能力的集合体。并非所有的能力都能够被称　发展的顶峰。根据这一理论，企业战略管理的关键在于培　为是企业的核心能力，一项能力要作为核心能力，必须具　育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核　备以下的五方面特征（李东红，１９９９）：价值优越性，异质　心能力（黄速建等。２００２），企业一旦拥有核心能力，就能够　性，不可仿制性，不可交易性，难于替代性。如果要简单一　在市场中立于不败之地，而缺乏核心能力的企业，则往往　些描述，也可以将五方面特征归并为三方面特征（严勇，　会失去市场主动权。　１９９９）：有价值，稀缺和难以模仿，在本文中，出于简化研究　核心能力理论被介绍到我国之后，许多管理学者都对　的需要。只使用这种三方面的划分方法。　此给予了高度的评价，并在这一理论的基础上提出了发展　核心能力的价值体现在该能力能够为企业创造一定　我国企业核心能力的思路和方法。在大量的管理咨询实践　的市场优势，包括提高质量、降低成本、快速适应市场变　中。咨询机构对企业所提出来的管理建议也往往是集中于　化、更好地满足消费者需求等等。核心能力能够使一个企　核心能力的辨认、培育和保持。与理论界对核心能力理论　业在市场中保持某方面的垄断优势。从而获得超出平均利　的青睐相对应的是。在管理实践中，这一理论并没有表现　润水平的经济利润。一项能力的价值是确定这项能力能否　出其应有的生命力。在我们对大量的管理案例进行分析的　成为核心能力的基础，一项能力．即使再稀缺、再难以模　过程中，我们可以发现，许多所谓的“核心能力”实际上都　仿。如果不能给企业带来经济利润，那也是没有价值的。　是后验的，而非先验的，也就是说，我们往往是在对结果进　核心能力的稀缺性主要强调这种能力是特有的，并非　行评价时，才能够识别出哪一项能力是核心能力。同样的　所有的企业都能充分获得的。企业核心能力的稀缺性并不　一种能力，在甲企业可能会带来空前的成功，在乙企业则　等于独占性，只要拥有这种能力的企业数量在同一市场上　成为失败的根源。巨人的失败和脑白金的成功。无论如何　是相对比较少的，不至于使企业的垄断地位受到挑战，那　解释都是矛盾的。凤凰自行车无论从技术实力还是品牌价　么就可以认为这种能力是稀缺的。核心能力的稀缺性决定　值，都应当算是业内核心能力最强的，但在自行车行业的　了这项能力是否作为企业竞争的关键因素。因为如果一个　竞争中。却无法保持领先优势。　市场中所有的企业都拥有这项能力，那么企业就无法依靠　上述的情况表明，核心能力理论很有可能存在着严重　这项能力获得超额利润。从而也就不能认为这项能力是有　的缺陷，仅仅看到它的价值，而不去理会它的缺陷．就无法　价值的。　正确地运用这种理论，甚至有可能会误导企业决策。出现　难以模仿的含义，是指该企业开发出这项能力之后．　一个核心能力陷阱。　其他企业很难通过模仿的方法获得同样的能力。或者即使　一、核心能力的三项特征：价值、稀缺性和难以模仿　能够获得同样的能力，其所需要付出的成本与时间也是难　要分析核心能力理论的缺陷，首先要看一下核心能力　以接受的。一种能力难以被模仿，可以是由于这项能力本　理论的构成。企业核心能力理论目前尚未形成完整而严密　身具有技术上的复杂性，使竞争对手无法模仿．也可以是　的理论体系，不同的学者对其关注的角度也不尽相同。国　由于专利等因素的保护，使竞争对手即使掌握了这种能　内学者总结核心能力理论的主要观点（李东红．１９９９）包括　力，也无法运用这种能力。难以模仿是使一项核心能力保　四个方面：（１）企业本质上是一个能力集合体；（２）能力是　持稀缺性的关键。　对企业进行分析的基本单元；（３）企业拥有的核心能力是　核心能力的上述三个特征是相辅相承．缺一不可的。　企业长期竞争优势的源泉；（４）积累、保持、运用核心能力　除了这三个方面的特征之外。作为一种战略资源的核心能　是企业长期根本性战略。　力，还应当具有稳健性，即这种能力应当是能够长期保持，　一５４一　维普资讯 http://www.cqvip.com

■２００６年第５期　■现代管理科学　■发展战略　不容易受到损害的。因为企业经营是在一个复杂多变的环　稀缺性能力的拥有和保持，都是需要付出成本的。一　境中进行的，内部的人员变化、外部环境变化、竞争对手的　项能力的稀缺性越强，其成本也就越高。一个企业要保持　干扰，都会对企业的核心能力产生影响。如果这种核心能　技术上的优势．就需要维持一支高水平的技术队伍．相应　力是容易受到内外界的因素影响的．那么就无法为企业的　的人力资源投入就将是非常庞大的。许多企业管理者都　发展提供长期、持续的支撑。　认识到，在当今世界，要保持某个方面的优势，已经越来越　二、核心能力理论的矛盾：价值与稀缺性不可兼得　困难了，维持能力稀缺性的边际成本是递增的。　随着企业核心能力理论不断深入人心，对于我国企业　与此相对应的是，稀缺性的增强所带来的边际收益却　核心能力问题的批评也日益增加。我国长三角和珠三角地　是递减的。除了一小部分奢侈品之外．市场上大多数商品　区在改革开放以来．出现了大批的乡镇企业和私营企业，　的需求量相对于性能来说，都是缺乏弹性的。例如消费者　这些企业往往规模较小，生产技术水平低下，管理方法简　购买冰箱的主要目的是制冷，厂家为了竞争的需要，可以　单．各方面能力都不具有稀缺性和难以模仿性。以宁波的　在制冷这一功能的基础上，再附加除菌、除臭、自动除霜、　抽油烟机生产为例，在当地，有数以百计的抽油烟机厂家，　智能温度控制等功能。但这些功能的增加，一般情况下都　配套协作体系十分完整。如果要新建一个厂子，只要投入　会带来价格的上升。在考虑性价比的情况下．有较多附加　资金．就能够方便地获得与其他企业相似的设备、模具、配　功能的产品，可能竞争力会弱于功能单一的产品，而且附　件、原材料等等。管理人员和技术工人的供给也十分充足，　加功能越冷僻，往往对性价比的影响会越大。我们做一个　各企业的人员流动十分频繁．带动了管理技术和生产技术　极端的假定．如果一个厂家在冰箱上集成数码相机的功　的交流．几乎没有一家企业能够说自己的经营方式是独特　能，同时价格上升１　０００元，那么这样的产品再稀缺，也很　的。按照核心能力理论来分析，所有这些企业都不具有核　难打动消费者。从而难以对市场份额作出贡献。　心能力。都属于没有市场竞争力的企业。然而，现实的情况　稀缺性的提高，一方面是边际成本上升，另一方面是　却是这一地区大多数的抽油烟机厂家都能够获得较好的　边际收益下降。二者共同作用的结果，将是稀缺性越高，对　效益，相比许多以高科技、优秀团队著称的“正规军”，这些　企业利润的贡献越小。如果我们把核心能力中价值这一　“游击队”的生存能力更胜一筹。　特征理解为利润贡献的话，那么可以看到，构成核心能力　要解释这种情况，就必须从核心能力的特征人手，对　的两个要素，价值和稀缺性，在大多数情况下都是此消彼　核心能力中的价值特征进行重新界定。　长，呈负相关关系的。也就是说，在一些行业中，有价值的　为了方便起见，在核心能力的三大特征中，我们需要　能力可能是非稀缺的。而稀缺的能力则是无价值的。由于　去掉一个因素。在前面的分析中，我们可以看到，难以模仿　不存在既稀缺又有价值的能力。因此在这一行业中的企　性实际上是确保稀缺性的关键，一项能力越具有难以模仿　业，将不可能拥有理论意义上的核心能力。在这种情况下　性，就越具有稀缺性，即难以模仿性和稀缺性实际上是具　盲目追求“人无我有”的核心能力，就有可能会误入一个难　有共线性的两个因素，在分析时可以合并为同一个维度。　以自拔的陷阱。　核心能力的价值是另一个独立的维度，这样，我们就可以　在二维的背景下对核心能力进行观察。　经典的经济学理论认为：一种物品稀缺性的大小与价　值是呈正相关关系的，即越是稀缺的东西，越具有价值（如　图１）。核心能力理论也是源于这样的假设，一些企业提出　稀缺性　“人无我有，人有我优”，便是出于这样的判断，越是别人没　图３　有的东西，越是有价值的东西。１９９９年前后的互联网泡沫　三、避免核心能力陷阱：跟随者战略　中．许多ＤＯＴＣＯＭ公司强调的，就是自己的独特性，“唯一　技术、品牌、人才、企业文化等等，都是国内学者开列　的”、“最大的”等等概念，往往就是公司的价值所在。　出来的核心能力培育清单中的项目（叶小玲、叶晓倩，　２００３；张新国，２００３），根据这样一些观点，我国企业应当加　大在技术创新、品牌建设、人才培养等方面的投入，使之足　以与国外大企业相竞争。笔者曾有一次带一批学生去浙江　某企业考察，尽管这家企业在过去的几年中一直保持了利　稀缺性　稀缺性　润高速增长的态势，学生们仍然认为这是一家毫无核心竞　图１　图２　争力的企业，并提出管理　询意见，认为企业应当建立产　上述的理论并没有什么错误，问题在于，管理学中研　品研发中心、开展企业文化建设、整合品牌等等，总之，是　究核心能力的时候，关注的是核心能力所带来的利润，也　必须依据经典的核心能力理论，形成所谓核心竞争力。　就是说．如果获得稀缺性所需要付出的成本是巨大的，那　事实上。我国作为一个发展中国家，在核心能力建设　么稀缺性带来的价值被成本冲减后，就有可能出现零利润　问题上，本来就存在着与发达国家不同的管理背景，具体　甚至负利润。　来说有两个方面：　一５５—　维普资讯 http://www.cqvip.com

■发展战略　■现代管理科学　■２００６年第５期　１．我国企业的总体技术水平和管理水平远远落后于　数亿注册资金、数百名博士硕士的大企业，一年的纯利润　发达国家。大多数企业均处于模仿和跟随发达国家同类企　甚至不及江浙的一家乡镇企业，其原因．正在于维持核心　业的阶段。这就决定了企业的能力构成中．大部分内容均　短期内拿出比国外同行更好的产品、更新的设计，即使不　说是不可能的，至少也是不经济的。建立一支模仿型的团　能力的费用，已经远远超出了核心能力带来的超额利润。　这个世界是一个竞争的世界，同时也是一个分工的世　不具有稀缺性和难以模仿性。试图强行跨过这一阶段，在　这样的核心能力，实际上已经成为一个陷阱。　界。这种分工不仅体现在产品类型方面。还体现在产品档　次方面。一些企业能够以较高的价格提供优质产品，另一　些企业则以较低的价格占领低端市场，在不考虑企业先天　队，远要比建立一支开发型的团队更便宜。尽管模仿型产　品的利润要低于领先型产品的利润，但考虑到开发的成本　和风险，可能选择跟随战略是更理性的。　禀赋条件的情况下，无论是高端产品的生产商，还是低端　对于本身已经达到国际先进水平的企业来说　可以选　产品的生产商，其获得的，都应当是平均利润。在一个市场　择自己开发产品或者管理技术．也可以继续模仿国外同类　上，既有领跑者，也有大量的跟随者。没有任何核心能力而　企业。而对于大多数中小型企业来说．选择无核心能力的　在市场上长期生存下来的企业，是数不胜数的。保留一份　战略，将是更现实可行的。　平常心，放弃成为领跑者的奢望，将有助于企业更好地关　２．我国的居民消费水平仍处于较低水平。大多数居　注日常的经营活动。市场中大量的中小企业所应当优先考　民购买商品的时候，所关注的主要因素仍然是价格。对商　虑的，是避免在经营中犯错误，从而获得稳定的平均利润，　品进行的改进，如果同时导致价格的上升，将无法得到消　而不是为了追求超额利润，而盲目地去追求所谓核心能力。　费者的认同。　参考文献：　即使抛开我国的特定管理环境来看，在世界范围内，　１．黄速建等．现代企业管理．北京：经济管理出版社，　核心能力也并非是企业克敌制胜的法宝。在计算机领域　２００２．　中，苹果电脑的技术水平显然高于ＰＣ机，无论是价值、稀　２．李东红．企业核心能力理论评述．经济学动态，　缺性还是难以模拟性，苹果电脑公司都具有无人可比的核　１９９９，（１）．　心优势。然后，就是这家公司，却在２ｏ世纪９Ｏ年代陷入了　３．严勇．国外核心竞争力理论综述与启示．经济学　严重的财务危机。一度几乎全线崩溃。在过去几年中．从我　动态，１９９９，（１Ｏ）．　们视野中消失掉的国际大企业，没有一家是不具有核心能　４．叶小玲，叶晓倩．我国企业竞争力现状分析及核　力的，但最终导致其失败的原因，往往也可以从这些核心　心竞争力的培育．管理世界，２００３，（５）．　能力中找到。为了维持产品的技术优势．一些企业建立了　５．张新国．微利时代我国企业提高国际竞争力的对　庞大的科研团队，每年数以亿计的研发费用投入．成为企　策．管理世界，２００３，（３）．　业沉重的财务负担。为了建立品牌优势。一些企业投入巨　作者简介：龚江辉，中国社会科学院工业经济研究所　额资金用于公关和广告宣传，结果一年下来．所获利润还　博士生，北京师范大学经济与工商管理学院讲师。　不够支付媒体的广告费用。我们经常可以看到．一些拥有　收稿日期；２００６－０３－２７。　（上接第９页）　制和计划为主体的正式沟通渠道已经不能满足需要，而非　１．Ｆａｒｒｌ　ｓ．Ｔｈｅ　Ｉｎｆｏｒｍａ１　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　ｉｎ　Ｓｔｒａｔ—　正式渠道对企业知识的积累和学习能力的提高越来越发　ｅｇｙ　Ｄｅｃｉ　Ｓ　ｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇ．Ｉｎｔｅｒｎａｔ　ｉｏｎａｌ　Ｓｔｕｄｉｅｓ　ｏｆ　Ｍａｎ—　挥着重要的作用。领导力的权威不但是来自于正式组织的　ａｇｅｍｅｎｔ＆Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ。１９７９，（４）：３７—６２．　赋予。非正式沟通网络给个人带来的社会资本的大小照样　２．Ｇｒｏａｔ．Ｔｈｅ　Ｉｎｆｏｒｍａｌ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ：Ｒｉｄｅ　ｔｈｅ　对领导权威有着重要作用。正式组织的结构化容易使组织　Ｈｅａｄｌｅｓ　ｓ　Ｍｏｎｓｔｏｔ．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ，１９９７，７５，　成员产生习惯性防卫，阻碍双环学习的发生，而非正式组　（４）：４　０－４２．　织的非正式沟通可能克服这些弱点。因此，从企业资源能　３．Ｋｒａｃｋｈａｒｄｔ．Ｄ＆ＨａｎｓＯｌｌ，Ｊ．Ｒ．．Ｉｎｆｏｒｍａｌ　Ｎｅｔ—　力观来看，非正式组织对企业资源和能力的积蓄与提高是　ｗｏｒｋｓ：ｔｈｅ　Ｃｏｍｐａｎｙ　Ｂｅｈｉｎｄ　ｔｈｅ　Ｃｈａｒｔ．Ｈａｒｖａｒｄ　Ｂｕｓ　ｉ—　有着重要意义的。　ｎｅｓｓ　Ｒｅｖｉｅｗ，１９９３，７１（４）：１　０４—１１３．　此外，非正式组织与企业文化、组织气氛、成员之间的　４．Ｈａｎ．Ｐｙｕｎｇ　Ｅ．．Ｔｈｅ　Ｉｎｆｏｒｍａ１　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　信任、凝聚力和团结性等方面毫无疑问是息息相关的。管　Ｙｏｕ’ｇｏｔ　ｔｏ　Ｌｉｖｅ　Ｗｉｔｈ．Ｓｕｐｅｒｖｉ　ｓｏｒｙ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，　理者如何让非正式组织在企业中发挥其应有的正面作用．　１　９８３，２８（１０），２５－２８．　使非正式组织弥补正式组织在协调、沟通、知识分享方面　作者简介：吴能全，中山大学管理学院教授、博士生导　的欠缺，是管理者面临的重要挑战。　师；刘楼，中山大学管理学院博士生。　参考文献：　收稿日期：２００６－０４—０２。　一５６—