关于执行力的六个小故事

关于执行力的六个小故事

猫和老鼠

从前， 有一只真抓实干的黑猫， 它每天都能捉 10 多只老鼠， 让老鼠们吃尽了苦头。 于是， 老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。 有的建议加紧研制毒药， 有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。 最后， 还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法: “老鼠杀猫是不可能的。 如果不能杀死它， 就应设法躲避它。 咱们推选出一名勇士， 偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。 这样一来， 只要猫一动就会有响声， 大家就可以事先躲起来。 ”老鼠们公认这是个很好的想法。 但怎样执行呢?高额奖金、 颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来， 但讨论来讨论去， 老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。

这个故事告诉我们: 有好的想法却不能执行， 那只能是空想。同样， 对于企业来说， 管理者有了决策， 但因脱离了实际， 无法执行， 最终也无济于事。 因此， 在使员工执行决策之前， 管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策， 保证计划切实可行。

联想的制度刚性

联想从 10 年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业， 这样的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素: 第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。

联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现， 这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端， 使组织的制度落到实处。

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联想文化的第一个阶段被称作制度文化， 即斯巴达方阵文化。

所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点: 强调集体力量和强调制度的刚性。 这种文化建立伊始， 从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工， 都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。

以开会迟到为例， 联想规定: 开会不准迟到， 如果迟到的时间大于等于 5 分钟， 与会者就不用参加会议了;如果小于 5 分钟， 那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。 正好有一天迟到了， 他迟到的时间大概是 3、 4 分钟， 于是， 柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。 试想， 连公司的老总都能以身作则， 其他的员工又怎么能不遵守制度呢?

康佳是我国著名的彩电生产企业， 其内部有一条规定: 不准在工作场合吸烟。 这条规定看似简单， 执行起来却有很大难度。 但是经过一件事后， 康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。

员工甲 20 多岁， 既有学历又有技术， 在某一次企业合并中进入康佳。 康佳当时的领导班子对这名员工非常器重， 很快就让他担任了一个车间的副主任。 员工甲在走向领导岗位之后， 更加积极肯干， 表现优秀。 但是， 他有一个无法克服的习惯， 那就是喜欢吸烟。 为了执行工作场合不准吸烟的规定， 小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口， 以解烟瘾之苦。

一个偶然的机会， 员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处， 他个人认为这个地方不能算作工作场合。 有一次， 他又像往常一样在这个地方点着了香烟， 却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么， 但是很快从人力资源部发出

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了三条通告:第一， 免除员工甲车间副主任的职务;第二， 罚款;第三， 全厂公示。

公告张贴之后， 在整个车间引起了巨大的反响， 部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。 但是， 在这件事之后， 康佳没有人再在工作场合吸烟了。

通过以上案例可知， 企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行， 小的制度也不能放松。 如果只建立制度而不谈如何执行， 那么这个制度本身的威信就会荡然无存。 所以， 一个组织要想拥有强大的竞争力， 首先要在行动上尊重制度， 才能从根本上尊重执行。

强势郭凡生: “非典”发军令

郭凡生是一个非常强势的人， 在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严格

在 2003 年“非典”时期， 郭凡生实行了严格的军营制度。 慧聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了 600 名员工的慧聪园自行隔离封园。 如果有员工要一定出园， “可以， 你先交辞职报告， 然后出去了就不许再回来。 ”不久， 住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除。

“非典”时期， 郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO 第× 号令”。 军人的严格与铁腕演绎得淋漓尽致。

“我还是那句话: 令行禁止， 令要行得通， 止要止得住， 乱世必用重典。 哪怕有人去投诉， 哪怕最后我要赔钱， 我也要在公司树立起规矩的威信。 ”郭凡生说。

郭凡生给人的印象一直是温文尔雅， 一派学者风范， 没曾想他还有如此强势的一面。

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没有规矩， 不成方圆;有了规矩不执行， 也成不了方圆。 有“圆”无“方”， 成不了优秀的企业家;有“方”有“圆”成就了郭凡生。

令行禁止陈峰: 春节开除违规飞行员

海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活， 军队中的严格管理、 绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企业管理中来。

遇到违纪违规的人和事， 陈峰处理起来不留丝毫情面。 一个给员工和外界印象颇深的故事是: 海航创建之初， 两名到美国接受培训的飞行员， 回来时已是腊月二十九， 便直接回家过春节， 没按规定先回公司报到， 结果立即被开除了。 看似不近人情， 但陈峰说， 公司的规矩建立不起来， 会影响一大批人。 惩少而教多， 这是严厉， 也是善良。

海航还有这样的规定: 如果飞机在飞行过程中出现了事故， 公司总裁立刻降为副总裁，飞行部总经理就地免职， 飞行员改行当搬运工。 “我不是为了惩罚而惩罚， 而是教育， 教育本人、 教育大家。 对所有人严格， 出发点是为将来好， 为事业好。 ”

执行是没有大小事之分的: 所有事情， 无论大小;所有人， 无论职位高低， 只要是既定的规则， 都要执行。

铁腕任正非: “拿不下山头就撤职”

说到企业的强势文化， 不能不提任正非和他掌舵的华为。 华为的文化是强硬和激进的，这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。

资源的稀缺、 惯有的危机意识让任正非选择了 “狼”式生存法， “我们是一群饿狼，

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只有让狼性爆发才能生存”。 狼有三大特性: 一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、 奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

在《我在华为打工的日子》 的文章中有这样的描述: “华为要求我们服装严格统一， 白色无暗纹的衬衣， 黑色西裤， 黑色皮鞋， 深色袜子。 记得有一次， 我们班二十几个男生去加班， 我走在最前面， 无意中往后看， 清一色的黑西服西裤， 齐整整地往前走， 场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。 有一次我们几个人去省移动， 刚进大院， 对面走来网络部主任， 他见到我们， 惊呼: ‘华为进村了!’”

华为创业期， 价值标准是“只以成败论英雄”。 “一个团打山头， 你打不下来， 当场就把团长撤了， 让连长当团长， 最后山头真的打下来了， 这个团长就给连长当了……小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。 ”任正非以军队的冲山头比喻培养干部， 用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼， 不断蚕食狮子周围的领地。

就像弹簧一样， 人的弹性和张力是有限的。 任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每一个员工无论在精神上还是体力上， 都已经延展到了最大限度。 如果得不到缓冲， 就会有断裂的危险。

吴王与孙武练兵

孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家， 他来到吴国之后， 吴王把他当作上宾款待。 有一天， 吴王对孙子说: “孙子呀， 都说你的军事理论很强， 我想知道你能不能带兵打仗?”孙子回答道: “你给我兵， 我就能带。 你给我一支军队， 我一定能把它训练成非常优秀的军队。 ”“无论什么人， 你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问， 孙子说: “没问题。 ”

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于是，吴王指着自己的宫女说: “你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说: “你只要给我权力， 我就能把这些宫女全部训练成军人。 ”“好， 我给你权力， 限时三个时辰”吴王说。 于是， 孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。 这些宫女从来没受过军事训练， 只是觉得这件事很有趣， 大家你推我搡闹作一团。 吴王看着这情景， 也觉得新鲜好玩， 就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来， 并让她们担任两队宫女的队长。

孙子开始练兵， 他大声说道: “大家停止喧哗， 马上列队站好， 左边一队右边一队。 ”但是没人听他的话， 宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。 孙子也不着急， 他大声说: “这是我第一次说， 大家没听明白， 这是我的问题。

现在我第二次要求你们列队。 ”这些“女兵”依然没什么反应， 玩笑依旧。 这时孙子又说话了: “我第一次讲话大家没听明白， 那是我的错;第二次没听明白， 可能还是我的错。 下面我开始说第三遍--大家列队， 左队站左边， 右队站右边。 ”

第三次说话结束了， 还是没人按照口令行事。 孙子沉下脸来严肃地说: “第一次大家没听明白， 是我的错误;第二次大家也没听明白， 还是我的错;但是， 第三次没听明白就是你们的问题。 来人， 把那两个队长带到一边去， 立刻斩首。 ”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。 这时， 吴王赶紧对孙子说: “不能这样!我只是说着玩的， 千万别动真的。 ”孙子说: “你是不是给我权力了?现在军权在我手中， 立刻斩首。 ”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势， 众宫女马上肃然而立， 所以， 没用三个时辰， 两个队列就成形了。

在《致加西亚的信》 一书中， 主人公罗文那种对上级的命令不问理由、 不辞劳苦， 全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。 但从另一个角度看， 罗文在把信交给加西亚的过程中， 大多是服从， 自主的决定却不多， 这是不是最理想的执行力值得商榷。 笔

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者认为， 对于上级的决策， 好的执行者不会教条式地盲从， 而是按照任务的要求随机应变， 寻找解决问题的最佳途径。

“三个和尚没水喝”的故事妇孺皆知。 和尚多了反而没水喝了， 这不能单纯地理解为几个和尚懒惰， 而是涉及到和尚在运水时的分工与合作问题。 在企业管理中也是如此， 如果没有合理的分工、 有效的合作、 严格的监督与奖惩， 就容易造成相互推诿的现象， 致使执行效率低下。 执行力并不只是简单的行动力， 而是一个系统的问题。 要使执行力得到有效落实， 不但要制定切合实际的目标， 形成创新求变的执行理念， 还要做好团队的分工、 协作工作。

执行力小故事

诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺， 拿著同样的薪水。 可是一段时间以后， 阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。

布鲁诺到老板那儿发牢骚。 老板一边耐心地听著他的抱怨， 一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。

“布鲁诺， ” 老板说话了，“您去集市一趟， 看看今天早上有什么卖的东西。” 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说， 今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。 “有多少? ” 老板问。 布鲁诺赶快又跑到集市上， 然后回来告诉老板说一共有 40 袋土豆。 “价格是多少? ” 布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧， ” 老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话， 看看别人怎么说。” 阿诺德很快就从集市上回来了， 向老板汇报说， 到现在为止， 只有一个农民在卖土豆， 一共 40 袋子， 价格是多少; 土豆质量很不错， 他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿， 据他

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看价格非常公道。 昨天他们铺子的西红柿卖得很快， 库存已经不多了。 他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的， 所以他不仅带回了一个西红柿做样品， 而且把那个农民也带来了， 他现在正在外面等回话呢。 此时， 老板转向布鲁诺， 说:“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧? ” 这个故事的名字就叫《差别》 ·

关于“执行力” 的小故事 ·

前几日，耳闻曾教授在课上讲了一个关于执行力的案例，

回味无穷。 一老板叫一员工去买下复印纸。 员工就去了， 买了三张复印纸回来。 老板大叫， 三张复印纸， 怎么够， 我至少要三摞。 员工第二天就去买了三摞复印纸回来。 老板一看， 又叫， 你怎么买了 B5 的， 我要的是 A4 的。

员工过了几天， 买了三摞 A4 的复印纸回来， 老板骂道:怎么买了一个星期， 才买好? 员工回:你又没有说什么时候要。

就买下复印纸， 员工跑了三趟， 老板气了三次。 老板会摇头叹道， 员工执行力太差了! 员工心里会说， 老板能力欠缺， 连个任务都交待不清楚， 只会支使下属白忙活!

问题出在哪呢?

员工为什么不能做上司的替身， 站在上司的角度想这个简单的问题。 去买复印纸之前， 应该就去相关部门了解一下平时都用什么类型的纸， 一般一次采购要多少， 然后再行动。 无所不包的计划是僵化! 理性的执行才是真正的执行!

老板怎么就没有根据不同的对象发布不同的指令呢? 新员工， 老员工， A 部门的员

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工， B 部门的员工， ......领悟力不同， 接触范围不同。 古语说“知人善任”， 作为现代企业经 营管理者， 不仅要“知人善任” 还要“知人善用”。

曾教授说， 作一个下属， 做好上司的“替身” 才能实现“为社会工作， 为组织工作， 为老总工作， 更为自己工作”

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