案）
一、选择题
1、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（ ）。 A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》 C．文艺复兴 D．霍桑实验
2、（ ）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。 A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏
3、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（ A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应
4、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（A．风险性 B．环境的复杂性 C．决策者心理定位 D．决策的时间压力
5、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（ ） A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制 C．事业部制 D．矩阵制
6、管理中与激励问题有关的公平理论是由（ ）提出的。 A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯
7、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（ A．结构跟随战略
）。 ）。 ）。B．战略跟随结构 C．战略与结构无关
D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解
8、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（ ）。
A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略
9、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为（ ）决策。 A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性
10、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（ ）。
A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略
二、名词解释
11、非程序化决策
12、工作专门化与部门化
13、管理的领导职能
14、利益相关者
15、组织变革
16、竞争优势和竞争战略
17、矩阵型结构
18、领导
三、简答题
19、组织行为学方法的早期倡导者对我们理解管理作出了哪些贡献？
20、解释偏向、偏见、刻板印象和歧视之间的关系。
21、什么是组织绩效？
22、在先进的信息技术下，组织工作可以在任何时间任何地点完成，那么，组织职能仍然是一项重要的管理职能吗？为什么？
23、讨论群体结构、群体程序和群体任务如何影响群体绩效和满意度。
24、什么是标杆比较？标杆比较有哪几个步骤？
四、辨析题
25、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗？为什么？
26、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。
27、有一些持批判态度的人宣称公司的人力资源部门夸大了该部门的作用，其存在并不是为了帮助员工，而是为组织规避法律纠纷问题。
五、案例题
28、根据京东集团发布的2016年财报数据，京东集团2016年全年交易总额达到6582亿人民币（同比增长47%），净收入2602亿人民币（同比增长44%），经营利润为10亿人民币（2015年经营亏损16亿人民币），全年完成订单量16亿（同比增长55%）。
京东集团还对外披露了2016年员工福利保障数据。数据显示，2016年，京东集团总共为包括基层快递员在内的员工缴纳的五险一金超过了27亿元人民币。京东还为所有配
送员额外购买了商业保险，帮助员工在遇到意外伤害时能够得到及时救助；同时，2016年投入3000万元设立专项救助基金，及时帮助遇到重大灾难或疾病的员工及家庭渡过难关。京东的配送员还享有通讯、防寒防暑、特殊环境、交通工具等三十多种福利待遇及补贴，每年公司投入数千万元安排员工进行体检；京东女性员工享受比国家规定多一个月的产假，男性员工享受比国家规定多七天的陪护假。对春节期间因坚守工作岗位而无法与子女团聚的员工，可获得3000 元以上的补贴，以资助员工将子女接到自己所在的城市一起过年。公司也在积极规划和开展“凤巢计划”，即以亦庄为中心、向外辐射，专门为京东员工打造办公、住宅、教育、医疗等一体化的基础设施，为京东人的幸福筑巢。
2017年4月开始，京东对公司中基层员工的薪酬进行大幅调整，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级别的员工加薪幅度则不低于 20%。同时，针对重点战略型人才群体，京东将设置更加灵活有竞争力的涨薪空间。京东此次调薪幅度远超过目前互联网企业的年度普调平均值9%。除了薪酬的调整，京东也对全国的员工宿舍及食堂环境展开了排查，将在短期内全面改善员工的工作及生活环境，这源于刘强东说过的“让更多优秀的员工分享公司成长所带来的回报，让员工更有体面的工作，有更安定的生活保障，让长久以来一直在背后默默支持我们的父母妻儿感到踏实和骄傲”，“只要公司有能力，我们都会尽我们最大可能提高员工的薪酬福利待遇”。
刘强东还在微博上表示，大量的电商从业人员没有或仅有少的可怜的五险一金，以克扣基层配送员和电商从业人员的福利而带来的电商表面繁荣应该引起全社会的反思，否则最后损害的还是消费者和社会的利益。刘强东表示，随着京东集团业务的逐渐成熟，京东将把更多的资源投入到提升员工的薪酬福利竞争力和工作环境改善中去。[浙江理工2019年研] 问题：
1．京东集团的薪酬福利制度中对基层的快递员和配送员给予了特别的关注，请分析京东集团这样做的原因是什么？运用所学的激励理论分析京东薪酬福利制度的激励效应。 2．从京东集团薪酬福利方面的做法，分析京东的组织文化是强文化还是弱文化，为什么？
六、论述题
29、企业转型升级促进组织变革，导致广大员工直接感受到来自于企业内外的多重压力，员工紧迫感、危机感以及利益调整带来的焦虑感不断增加。针对员工由于变革带来的问题，论述如何理解员工压力及提出减轻员工压力对策。
参考答案
一、选择题
1、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。 2、【答案】D
【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：① 对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。
3、【答案】B
【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。 4、【答案】C
【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。 5、【答案】D
【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。
6、【答案】D
【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。 7、【答案】A
【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。
8、【答案】C
【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。 9、【答案】C
【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。 10、【答案】A
【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。
二、名词解释
11、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。
12、答：（1）工作专门化
工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。
（2）部门化在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。
13、答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。
14、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。
15、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。
16、答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。相较于竞争对手拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。 ①对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。
②对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元（SBU）。
（2）竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。三种基本的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争优势的来源包括： ①来自组织的核心竞争力。即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好。
②来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。
17、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
（1）优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起
所应该具有的经济性。
（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
18、答：领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。之所以说领导是一种人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备由四个主要部分组成的综合才能：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；② 在不同时间和不同情景下采取不同的激励方式的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
三、简答题
19、答：组织行为学方法的早期倡导者包括罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德，他们为我们理解管理作出了巨大的贡献，具体如图所示。
图 组织行为学方法的早期倡导者及其贡献
20、答：偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：
（1）
偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有
的观念、看法或判断。
（2） （3）
刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看
法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。
歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都
可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。 21、答：（1）组织绩效的含义
绩效是一项活动的最终结果。组织绩效是指所有组织活动结果的累积结果。 （2）组织绩效的测量指标 ①组织生产率
生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望自己是高产的。它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。 a．产出用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量。 b．投入用为了产出而购买和加工资源的成本来衡量。
②组织效力组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。这是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。 ③行业及公司排名
排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。排名可以向管理者
（和其他人）展示相比于其他公司，自己公司的绩效如何。
22、答：虽然先进的信息技术使组织的各项工作可以在任何时间、任何地点得以开展和完成，但是组织工作仍然是一项重要的管理职能。具体分析如下：
（1）
组织工作是指为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动
方案，管理层就必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动应该如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等等，这些活动便构成了管理的组织职能的内容。其主要内容包括：设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等。
（2）
在先进的信息技术的情况下，虽然各项工作可以在任何时间、任何地点开
展和完成，但是如果没有组织工作，没有为完成组织的目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，那么组织的活动会是一盘散沙，组织目标也不可能得以实现。 总而言之，任何组织在作出决策、明确目标之后，若要完成一项工作，都需要继续对工作任务进行划分、组合与协调。所以，即使是在先进的信息技术下，组织工作仍然是一项重要的管理职能。
23、答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。群体结构、群体程序和群体任务是影响群体绩效和满意度的三个重要因素。 （1）群体结构对群体绩效和满意度的影响
工作群体拥有一种内部结构，这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效。群体结构定义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。 ①角色
角色是人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。 ②规范
规范，即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。 ③从众
因为个体都希望被他们所在的群体接纳，因此他们很容易受到从众压力的影响。有时候从众的程度会更甚，尤其是当某一个体的观点与群体中其他人的观点截然不同时。在这种情况下，群体往往会对该成员施加巨大的压力，使其与其他成员的观点保持一致，这种现象称为群体思维。 ④地位
地位指的是群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。由于教育水平、年龄、技能或经验等个人特征，个人可以获得非正式地位。由组织正式授予会获得正式地位。 ⑤群体规模
小群体能够比大群体更快速地完成任务。然而，对于那些从事解决复杂问题的群体而言，大群体一如既往地比小群体获得了更好的成果。如果群体的目标是发现事实，大群体将会更有效。而小群体则更擅长利用这些事实来提高生产率。 ⑥群体凝聚力
凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更加有效。然而，群体凝聚力与群体效力之间的关系是非常复杂的。一个关键的调节变量是群体态度与群体或组织目标的一致性程度。 （2）群体程序对群体绩效和满意度的影响
决定群体绩效与满意度的另一个因素是关于工作群体内部的运作程序，如沟通、决策和冲突管理这类事项。两项重要的群体程序有：群体决策和冲突管理。 ①群体决策
a．群体决策的优势有：群体能够带来更全面的信息和知识。他们为决策过程带来了个人所不具备的多元化经验和视角。由于群体拥有大量的多元化信息，因此他们可以产生更多多样化的选择方案。群体决策提高了解决方案的可接受度。群体成员通常不会抵制或破坏自身协助制定的决策。群体决策提高了决策的合理性。
b．群体决策的劣势有：大多数情况下，群体决策制定解决方案往往比个体决策更加耗时。处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果。群体思维会破坏群体中的批判性思维，并对最终决策的质量产生不利影响。在群体中，成员共同分担责任，但任何一位个体成员所承担的责任却是模糊不清的。
②冲突管理 a．冲突被认为是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。冲突的类型有：任务冲突，指的是与工作的内容和目标有关的冲突。 关系冲突，指的是人际关系的冲突。 程序冲突，指的是关于工作如何完成的冲突。
b．研究表明，绝大多数关系冲突都是恶性的，因为人际关系的敌对会加剧个体之间的性格冲突，并削弱彼此之间的相互理解，从而使工作无法完成。低度的程序冲突和低或中等程度的任务冲突是良性的。低度或中等程度的任务冲突能够为群体绩效带来积极的影响。 c．当群体冲突程度过高时，管理者可以选择以下五种冲突管理技巧：规避、调解、强制、妥协及协作。
（3）群体任务对群体绩效和满意度的影响
工作任务的复杂性和相互依存性会影响到群体的绩效。工作任务可分为简单任务和复杂任务。简单任务是常规化和标准化的。复杂任务往往是新颖的或者非常规的。工作任务越复杂，群体越是能够从各种备选工作方法的讨论中获益。群体成员不用为了简单任务而展开这样的讨论，而可以依赖标准的运作程序。与此相似，群体成员必须执行的任务存在越高的相互依存性，也就意味着他们需要越多的交流和互动。因此，当工作任务复杂程度和相互依存程度更高时，有效的沟通和在掌控之内的冲突对群体绩效而言最为重要。 24、答：（1）标杆比较的含义
标杆比较又称标杆管理，是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行这一过程的一种管理方法。 （2）标杆比较的主要步骤
①确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。若一个企业的生产成本高于竞争对手，那么它可以选择成本管理作为标杆管理的项目；若一个企业的新产品研制速度低于竞争对手，那么它就可以选择研发能力作为对象。一般来说，项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定。 ②确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定，通常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据。 ③组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由能够识别专业流程优劣的人士参加，他们大多来自企业的核心部门。
④资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要在内部对调查问卷和调查方法进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。 ⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏方法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳方法。
⑥明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳方法的基础上，找出弥补自己和最佳目标之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施的重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。
⑦沟通与修正方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。
⑧实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳目标进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。
⑨总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。
⑩进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，确定下一次标杆的项目和对象。
四、辨析题
25、答：我同意这种说法。原因如下：
（1）管理是一项发明
发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一项发明。
（2）管理是人类最重要的发明之一
如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的各种活动，从而达到目标。如果没有管理者的贡献，人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显著的发展。
26、答：这种说法是不正确的。具体分析如下：
如果个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法控制局面，那么个体不会有太大的压力来减少这种不协调。
认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：①造成失调的因素的重要程度； ②个体相信自己对这些因素影响的程度；③失调涉及的奖赏。如果造成这次失调的那些因素相对来说不太重要，要纠正这次失调的压力就比较小。个体相信自己对这些因素影响的程度会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果，即他们别无选择的结果，则不太容易改变自己的态度，甚至会觉得没有改变的必要。
27、答：我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能，而帮助组织避免出现因为人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一部分。正式的人力资源管理过程中，人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘有能力且与组织职位相适应的员工；上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和知识不断得到更新，以适应组织的不断发展；绩效考核、薪酬福利、职业发展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。同时，正式的人力资源管理过程能够保证员工的权利受到法律的保障，促进公平，尊重所有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、减少法律纠纷以及提升组织绩效。其可能的坏处是会在某种程度上增加用于人力资源管理的费用支出，或者因与其他部门之间的潜在冲突而带来一定的负面影响，但这些都是可以控制和适当协调的，不能因此而忽视其积极作用。
五、案例题
28、1.京东集团的薪酬福利制度中对基层的快递员和配送员给予了特别的关注，请分析京东集团这样做的原因是什么？运用所学的激励理论分析京东薪酬福利制度的激励效应。 答：京东集团对基层快递员和配送员的薪酬福利制度给予了特别的关注主要有以下三方面原因：
（1）
京东集团是一家具有社会责任感的企业，在公司成长的同时注重让基层员
工分享公司成长所带来的回报，让员工工作更体面、生活更有保障，而不是一味的追求利润最大化，这成为其他企业学习的模范。
京东集团注重公司长远发展。正如刘强东所说，“以克扣基层配送员和电
（2）
商从业人员的福利而带来的电商表面繁荣应该引起全社会的反思，否则最后损害的还是消费者和社会的利益”，电商行业要想稳定的长远发展，则必须注重解决将会影响其发展的根本问题，“表面繁荣”问题将会影响电商行业长久高质量发展，京东对基层员工福利薪酬给予特别关注旨在解决这个问题，以保证企业长远发展。
（3）
更好的激励员工。提供具有竞争力的薪酬福利让基层员工的生活更有保障，
从而起到很好的激励效果，使员工对待工作充满热情，提高服务质量和工作效率，从而提高企业影响力。
根据马斯洛的需求层次理论，员工的需求可以分解为五个层面，分别是：①生理需求；②安全需求；③社会需求；④尊重需求；⑤自我实现需求。每个人都有这五个层次的需求，每个需求层次都必须得到充分的满足，才能使下一层次的需求占据主导地位。个体的需求层次是由低向高逐层上升的。这五种需求可被划分为低层次需求和高层次需求。生理需求和安全需求被认为是低层次需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求被认为是高层次需求。较低层次需求的满足主要来源于外部因素，较高层次需求的满足来源于内部因素。基层快递员和配送员是收入较低群体，其在工作中所关注的是较低层次的需求，即生理需求和安全需求，京东提高基层员工的薪酬福利待遇，做到了有针对性地满足员工需求，从而起到了更好的激励效果。
2.从京东集团薪酬福利方面的做法，分析京东的组织文化是强文化还是弱文化，为什么？ 答：京东的组织文化是强文化。
（1）
强文化的含义
强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
（2）
强文化与弱文化的比较
所有组织都有文化，但并非所有文化都等同地影响员工的行为。与弱文化相比，强文化——核心价值观被广泛和深度共享的文化——对员工有更大影响力。越多员工接受组织的关键价值观，他们对那些价值观的承诺越高，文化就越强。强文化的组织比弱文化的组织拥有更加忠诚的员工。研究表明，强文化与良好的组织绩效相关。总之，如果价值观清晰并且被广泛地接受，员工知道他们应该做什么以及组织对他们有什么期待，员工就可以快速地处理问题。然而，强文化的缺陷是强文化也可能阻止员工尝试新的方法，尤其当情况迅速变化时。通过以上分析可以发现京东的组织文化是强文化，为员工提供优厚的福利薪酬待遇和良好的工作环境是其核心价值观的体现，这一核心价值观得到了员工广泛和深度的共享，在员工中产生了较大的影响力，增加了员工忠诚度，提高了组织绩效。
六、论述题
29、答：压力是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。压力经常与约束和要求联系在一起，而仅仅是环境适合促使压力表现出来，并不意味着压力就能表现出来。从潜在的压力变成真正的压力需要两个条件：第一，结果一定存在不确定性；第二，结果必须具有重要意义。 （1）导致压力产生的因素——应激源 ①工作因素
a．任务要求。指与员工工作相关的那些因素，包括工作设计（自主性、任务多样性、自动化程度）、工作条件和具体的工作布局。
b．角色要求。涉及组织对员工在特定职位上充当某种角色的要求，及与此相关的压力。 c．人际要求。指由其他员工所造成的压力。缺乏来自同事的社会支持和糟糕的人际关系会导致相当大的压力，特别是对于那些具有高度社会需求的员工而言。
d．组织结构。过多的规章制度、员工缺乏机会参与那些对其自身有影响的决策等，都是结构变量可能造成压力的实例。
e．组织领导。指组织管理者的管理风格。一些管理者形成了一种以高强度、恐惧和焦虑为特征的文化，他们提出了短期内不切实际的绩效要求，过度地施加了严格的控制，并且通常会解雇达不到要求的员工。这种领导风格会通过组织逐渐渗透并影响到所有员工。 ②个人因素个人因素包括家庭问题、个人经济问题和内在人格特质。
a．A型人格的人长期感觉到一种时间紧迫感和竞争驱动力，并且难以接受和享受空闲时间。
b．B型人格的人不会有时间紧迫感和焦虑感。（2）压力的症状和减轻压力的方法 ①压力的症状
a．生理上的：新陈代谢上的变化提高了心率和呼吸频率，引发高血压、头疼和心脏病发作的潜在风险。
b．心理上的：与工作相关的不满、紧张、焦虑、易怒、厌倦和拖延。
c．行为上的：生产率、缺勤率、工作流动率的变化，饮食习惯的变化，大量吸烟和饮酒，语速加快、坐立不安和失眠。
②减轻压力的方法 a．在与工作相关的因素方面，管理者能做的事情有：第一，员工甄选。管理者需要确保员工能力与职位要求相匹配。
第二，组织沟通的改善。组织沟通的改善能够将模糊性诱发的压力维持在最低水平。 第三，目标管理。目标管理这样一项绩效规划，能够清晰阐述工作职责，提供明确的绩效目标，并通过反馈降低模糊性。
第四，工作再设计。如果压力来自工作厌倦或者工作超载，那么应该进行工作再设计以提高挑战性或者减少工作量。
b．在与员工个人生活相关的因素方面，管理者能做的事情有：
第一，提供员工咨询。员工咨询有助于释放员工压力。员工通常会想要向他人倾诉自己的问题，而组织通过管理者、组织内部人力资源顾问、免费或者低成本的外部专业援助，可以满足这一需求。 第二，提供员工健康计划。
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