管理案例分析试题

【案例】——管理学案例分析题15例 管理学案例分析题 案例分析题1

某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析题2

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也

有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例分析题3

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业

为了适应来自国内外的竞争，以及企业长

期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例分析题4

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令） 15天过后，

美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。） 美国老板：你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例分析题5

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例分析题6

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？ 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？

我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；

d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 案例分析题7

在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，

克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”

艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

问题：

（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？ 艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？ 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。

（3）克莱斯勒在今天该怎么做？

在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

案例分析题8

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。 公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了

了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。

问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？ 责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；

c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。 案例分析题9

苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提

高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。

向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。

问题：

（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？

向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。

（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？

能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.

重视可持续发展，节约并用好资源。 案例分析题10

华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。

在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。

华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。问题：

（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？

由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。

（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？

华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等

自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。

案例分析题11

某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，

就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。

王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。

问题：

（1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。

王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。

（2）评价经理处理这件事的做法。

本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。

案例分析题12

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是

（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。

（4）企业经济效益显著提高。 问题：

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。 “信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。

案例分析题13

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，

乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程

度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？ 参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例分析题14

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最

好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为

了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

问题：

（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？

a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。

b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。

c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地

界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可

以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。

（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的

环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。 案例分析题15

得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”

专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集

中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总

认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。

郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。

下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家

老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，

口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工

人更换……

俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘

不买，非地道不购。……火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心

经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出

厂达标率达100%。

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法

不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出

远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！”

批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿

《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的

员工一点启示！” 问题：

（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？

赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁

推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。

（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？ 在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的

过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人

角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情

况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，

培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。

（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？

在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续

不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场

以及领导方式等方面的变化。 《管理案例分析复习提纲》 (11) 一、考试题型： (11)

二、重点复习范围：（课本、复习指导册、中央电大IP课件）

(11)

1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45） (11)

2、谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例） (12) 3、艾琳化妆品公司（复习指导P25） (12)

4、机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例） (12)

5、大明服装公司的激励 (12)

6、贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！） (13) 7、王震业现象（课本P122） (13) 8、齐山市帐篷厂的选举风波 (14)

9、摩托罗拉的员工培训（复习指导P17） (16)

10、爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件） (16) 11、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37） (17) 12、飞龙集团的失误 (17)

13、谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41） (19) 14、浪涛公司（课本P124） (19)

15、“铱星”的陨落（复习指导P22） (20)

16、美国明尼苏达矿业制造公司（课本P291：创新先锋3M） (20)

17、销售部经理人选 (20) 18、波音公司的新计算机系统 (22)

19、前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19） (23) 20、肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68） (23)

21、年度销售计划是如何制定的（课本P79）（红字斜体是可以展开时的参考内容） (24)

22、汉诺公司的成功之道（课本P79） (24) 23、忙碌的生产部长（课本P63） (24) 24、乔森家具的五年目标（课本P82） (25)

25、年轻人辞职引发风波的案例（复习指导P21） (25) 中

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《管理案例分析复习提纲》

终结性考核：50% 过程性考核：50% 考试形式:开卷考试时间:90分钟 备注：

1、考试知识点不限于《管理学》，而是针对工商管理专业所学的专业知识。

2、案例分析是仁者见仁、智者见智，没有标准答案（复制一样的答案会扣分）。如果没有指定用什

么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。

3、一定注意理论要结合实际，学以致用。 一、考试题型：

1、案例选择题：分值不定（每题3或4分），共40分，选项不定（案例2～3个）。

2、案例分析题：每题20分，共60分，案例2～3个。 二、重点复习范围：（课本、复习指导册、中央电大IP课件） 1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45） 分析：

（1）有三种可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方法3：寻找机会脱售持股。

（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。

弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。

方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的销售渠道与服务人员。

Ⅱ．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。

Ⅲ．控股权扩大，经营方式较有弹性。 弊：Ⅰ．投资金额较大。 Ⅱ．日方态度不易掌握。 方案三：

利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。 弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 （3）建议：

采用方案二，接受小股东的退股请求。 本题的关键点是：

1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠创造新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。

2、产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。

2、谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例） 3、艾琳化妆品公司（复习指导P25）

4、机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例）

5、大明服装公司的激励

案例：大明服装厂厂长的领导行为

大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，厂长赵茹面对这一困境，认真分析各种原因，积极寻找出路。在分析中她发现从去年3月份开始发给每人每月250元平均奖，并没有提高职工的劳动生产效率。她便决定取消这笔奖金，以减少生产成本。可是消息刚一传出，广大职工便怨声载道，生产效率也明显下降。赵厂长得知这一情况后，一边撤消了这一决定，一边派人贴出招贤榜，分级奖赏各种给厂提出

良方贤策的人。这一下使全厂职工活跃起来，生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益全面回升，使企业走出了困境。

问题：

1.平均奖与献计奖有什么不同? 2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。

1.平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素，后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析，该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。

2.服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人，首先根据市场变化来寻找问题的根源，这是从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态，便决定撤销原决定，增设献计奖，这是考虑了企业内部环境的特点，按照豪斯的途径—目标理论，她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，常常发动职工

群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取胜利。 6、贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！） 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：

1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（ A ）

A 经济人假设理论 B 社会人假设理论 C 自我实现人假设理论 D 复杂人假设理论

2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（ D ）

A．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定 B．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定

C．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信 D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍

3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（ B ）

A．压榨和权威式 B．开明和权威式 C．协商式 D．集体参与式 4、利克特的领导行为理论被称为（ C ）

A．连续流理论 B．管理方格图 C．管理系统理论 D．四分图理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（ B ）

A．原型启发 B．心理定式C．功能固着 D．发散思维 问题：

1、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？

答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

2、如果你是贾厂长，你该怎么办？

答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为

解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

7、王震业现象（课本P122）

1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（ C ） A．事业部制 B．职能制 C．直线职能制 D．矩阵制 2、王厂长上任后，该厂是按( C )划分部门的。 A．产品 B．工艺流程 C．职能 D．行业

3、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为( A )。

A. 5层，3～9人 B．4层，6～8人 C．3层，5～9人 D．6层，4～8人

4、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长( B )。 A．工作不负责任，随便授权

B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策

C．在其位不谋其政 D．表面上分权，随便授权 5、王厂长实现分权的途径是（ C ）。

A．制度分权 B．在工作中授权 C．A+B D．以上都不对 6、王厂长让两位车间主任免职，说明了( C )。 A．王厂长独断专行

B．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合 C．王厂长在选配人员时，注意因材施用

D．这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好 5．新港船厂的成功首先是以为( A )。 A. 管理制度的现代化B．人员文化素质高 C．王厂长管理水平高 D．新港船厂技术先进 6、思考王厂长的领导作风

按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是9·9型的，即团队式的管理风格。（参考教材P157-158）

8、齐山市帐篷厂的选举风波

案例：齐山市帐篷厂的选举风波 企业概况

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续４年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，

很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。

选举风波

1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。

3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几

乎全是弃权或乱投。

职工的看法

是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。

王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，

边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。 青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。

张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。

事情一波三折

消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市

食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。

下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。

总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。

选择题

1. 根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于（A） A. 压榨式集权领导 B. 仁慈的集权领导 C. 协商的民主领导 D. 参与的民主领导

2. 发生这种事件的主要原因在于（D） A. 没有充分注意非正式组织的破坏作用 B. 中国的国有企业职工被惯坏了 C. .职工的要求太高,没有看清以后的后果

D. 组织内的沟通不充分 3. 发生这种事件说明（C）

A. 国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生. B. 所谓民主选举根本没有必要

C. 企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的 D. 对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用. 4. 如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做（C） A. 与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作

B. 召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长

C. 重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.

D. 让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.

5.如果你是王展志,并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？（A，D）

A. 建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题

B. 放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感

C. 要经常利用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往. D. 选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人 案例分析内容与要求

启发思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力

本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。

9、摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）

10、爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件） 案例：爱华公司里的员工沟通问题

小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西，小花十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测—李明对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同李明的接触降低到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，李明也很快就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”

小花开始不承认，她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。

威恩告诉小花：“部分是由于李明的功劳，马德被安全地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道李明说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”

小花感到十分尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（ C ） A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人

C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾 D．李明把马德给安全地踢走了

2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（D ） A．小花B．李明C．威恩D．马德

3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（ A ） A．转移目标的策略B．委任态度开明的管理者 C．鼓励竞争 D．重新编组

4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（B ）

A．平等的原则 B．竞争的原则 C．互利的原则D．相容的原则

5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ABC ） A．团队的凝聚力B．团队合作的意识

C．团队高昂的士气D．个人英雄主义 用群体冲突理论来分析：

（1）小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。

（2）威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。

（3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。 1．小花和李明之间产生矛盾的原因是什么?

小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。

2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。

3．本案例对如何处理人际关系有何启发?

改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。

11、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37） 12、飞龙集团的失误

案例12 飞龙集团在人才队伍建设上的失误

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6

月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪

迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。⑴没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。⑵人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。⑶单一的人才结构。由于专业的

特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。⑷人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

问题：

1、请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？

答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。

做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。

（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人

力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本，造成严重损失。

（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

2、通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。

答：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：

（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。

（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。（3）培养全面发展的人。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

13、谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41） 14、浪涛公司（课本P124） 【问题】

1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ B ） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制

2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ B ） A.直线制

B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制

3. 事业部制的特点为（ D ） A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业

C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是

4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ C ）

A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整