学校代码：10255 学 号：
中图法分类号：C93
京东公司电子商务发展战略研究
Research on E-commerce Development Strategy of
Jingdong Company
学科专业：工商管理（MBA）
作者姓名：孙峰 指导教师： 姚洪心教授 答辩日期： 20140514
东华大学学位论文原创性声明
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本人郑重声明：我恪守学术道德，崇尚严谨学风。所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已明确注明和引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品及成果的内容。论文为本人亲自撰写，我对所写的内容负责，并完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
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东华大学学位论文版权使用授权书
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摘要
摘 要
互联网的迅速发展极大地改变了人们的生活和工作，消费者可以足不出户轻松实现网上购物，在家等候配送人员送货上门。货物品种也几乎没有了上限，可达百万千万之多。以互联网为基础的新型电子商务风起云涌，深刻地改变了传统商业的种种模式。网上电子商务早期主要以B2B、B2C的模式发展，最近几年，B2C（又称网上零售）的模式得到了蓬勃发展。京东公司就是一家以传奇般速度发展的网上零售公司。从成立开始每年都以远超行业的速度在发展，现已成为中国国内排名第二的网络营销公司。2013年京东全年销售额超过千亿规模。理论和实践表明：正确的企业发展战略以及对战略的贯彻执行往往是一个企业能够生存发展的关键所在。研究和分析这样一家成功公司的发展战略，对于思考未来商业趋势，更好适应商业变革都具有一定的借鉴意义。文章主要应用案例分析法和对比分析法，借助经济、营销及公司战略多种理论与工具对京东公司的电子商务发展战略进行了较为全面的分析，整理设计出京东公司十个战略，最后对战略的实施控制进行了说明并对实际效果进行了评价。全文共六个部分论述：
第一章是绪论。首先介绍了京东公司情况，接着对论文结构和创新点作了说明，最后介绍了论文的研究背景和国内外相关研究的现状与成果。
第二部分主要对研究需要用到的相关理论和主要工具作了介绍。 第三部分对京东公司所面对的宏观环境、行业及竞争对手三个方面的外部环境进行了分析。
第四部分对京东公司内部资源及其核心能力进行了分析。
I
摘要
第五部分结合京东公司内外部环境的实际，借助各种理论与工具，设计制定了京东公司电子商务发展的十个战略。
第六部分对京东公司战略实施与控制作了讨论并对实施效果进行了评价。
关键词
电子商务 4P模型 战略 B2C 自建物流 网络金融
II
Abstract Abstract
The rapid development of the internet has greatly changed the way people lives and works. You can easily go shopping online stay at home, and then wait for the product which will be delivered by the distribution servers. Variety
numbers of goods is almost no upper limit, up to millions and billions or bigger.A new internet-based E-commerce is surging, profoundly changed the traditional business of the various models. Main steam of online E-commerce are B2B and C2C in the early,But the B2C (also known as online retail) model have a tremendous development in recent years. Jingdong company is a online retail with legendary pace. It far exceeds the average pace of development in the industry from its inception. Now Jingdong has become the China's second network marketing company.In 2013 sales volume is over one hundred billion scale. All kinds of theory and practice show that: the correct business
development strategy and the implementation of the strategy is the key to success for the enterprise on survive and development. There are certain significance to research and analyze such a successful company’s development strategy for thinking about the future business trend or adapting to future changes in business. The paper have a comprehensive analysis about Jingdong company's E-commerce strategy using Case Analysis Method and Comparative Analysis Approach with theories and tools in Economics,Marketing,Strategics.Then designed ten strategies for the company.In the end introduced the control measures for
implementation of strategy and evaluated the results of implementation.The paper have six parts:
The first chapter is an introduction. Introduces the research background and significance,Summarized the achievements of domestic and foreign research, Demonstrated the current statement of E-commerce research. Finally, the structure and the innovation of the paper are described.
The second part describes the strategic theory related to E-commerce and Professional research and analysis tools about strategy are introduced. The third part have a comprehensive analysis and summary about the
III
Abstract external environment which Jingdong faces in macro environment, industry and competitors.
The fourth part conductes a comprehensive analysis and summary on Jingdong’s internal resources and core competencies’ conditions.
The fifth part designed ten strategies on E-commerce development of Jindong company througe theories and tools,based the facts of external and internal environment .
The sixth part introduced control measures for strategy implementation and evaluated the results of strategy implementation.
Keywords
E-commerce 4P Model Strategy B2C Self-built logistics The Internet Finance
IV
Abstract 目录 目录
摘要 ......................................................................................................................... I Abstract ................................................................................................................. III 第一章 绪论 ........................................................................................................... 1 1.1京东公司简介与论文结构 ........................................................................... 1 1.1.1京东公司简介 ........................................................................................ 1 1.1.2论文结构与创新点 ................................................................................ 1 1.2研究背景与研究现状 ................................................................................... 2 1.2.1研究背景 ................................................................................................ 2 1.2.2国内外研究现状 .................................................................................... 4 第二章 主要研究理论与工具 ............................................................................... 8 2.1主要相关理论 ............................................................................................... 8 2.1.1信息经济理论 ........................................................................................ 8 2.1.2市场营销理论 ........................................................................................ 9 2.1.3公司战略理论 ...................................................................................... 11 2.2公司战略分析工具 ..................................................................................... 14 2.2.1 PEST分析 ............................................................................................ 14 2.2.2 SWOT分析 .......................................................................................... 15 第三章 京东公司外部环境分析 ......................................................................... 17 3.1宏观环境分析 ............................................................................................. 17 3.1.1政治法律环境 ...................................................................................... 17 3.1.2经济环境 .............................................................................................. 18 3.1.3社会文化环境 ...................................................................................... 19 3.1.4技术环境 .............................................................................................. 19 3.2行业分析 ..................................................................................................... 20 3.2.1行业趋势 .............................................................................................. 20 3.2.2产业链分析 .......................................................................................... 22 3.3竞争对手分析 ............................................................................................. 25 3.3.1竞争对手简介（亚马逊、阿里巴巴、苏宁） .................................. 25 3.3.2竞争对手比较 ...................................................................................... 26 3.4外部环境分析总结 .................................................................................... 28
V
目录
3.4.1机会 ...................................................................................................... 28 3.4.2威胁 ...................................................................................................... 29 第四章 京东公司内部环境分析 ......................................................................... 31 4.1资源状况分析 ............................................................................................. 31 4.1.1人力资源状况 ...................................................................................... 31 4.1.2财务资源状况 ...................................................................................... 31 4.1.3物流系统资源状况 .............................................................................. 34 4.1.4信息系统资源状况 .............................................................................. 35 4.2核心能力分析 ............................................................................................. 35 4.2.1网络营销能力 ...................................................................................... 35 4.2.2供应商整合能力 .................................................................................. 36 4.2.3物流服务能力 ...................................................................................... 36 4.3.内部环境分析总结 ................................................................................... 37 4.3.1优势 ...................................................................................................... 37 4.3.2劣势 ...................................................................................................... 37 第五章 京东公司电子商务发展战略制定 ......................................................... 39 5.1 京东电子商务发展战略架构 .................................................................... 39 5.2京东电子商务技术创新战略 ..................................................................... 42 5.3京东电子商务产品战略 ............................................................................. 45 5.3.1自营扩张 .............................................................................................. 45 5.3.2平台化 .................................................................................................. 46 5.4京东电子商务价格战略 ............................................................................. 47 5.5京东电子商务渠道战略 ............................................................................. 48 5.5.1 O2O ...................................................................................................... 48 5.5.2自建物流 .............................................................................................. 49 5.5.3渠道下沉 .............................................................................................. 49 5.5.4国际化 .................................................................................................. 50 5.6京东电子商务客户战略 ............................................................................. 50 5.6.1创意活动 .............................................................................................. 50 5.6.2网络金融 .............................................................................................. 51 第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价 ............................................. 52 6.1战略实施控制与保障 ................................................................................. 52 6.2战略实施情况评价 ..................................................................................... 56
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目录
6.2.1战略实施情况总结 .............................................................................. 56 6.2.2风险 ...................................................................................................... 62 结论 ....................................................................................................................... 64 参考文献 ............................................................................................................... 65 致谢 ....................................................................................................................... 70
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第一章 绪论
第一章 绪论
1.1 京东公司简介与论文结构
1.1.1 京东公司简介
1998年6月18日，现任京东集团创始人刘强东在北京中关村开始创业，成立京东公司。2001年6月，京东发展成光磁产品领域影响力最大的代理商，拥有连锁销售店十二家。2003年开始尝试线上业务，2004年1月注册成立北京京东世纪贸易有限公司，正式进入电子商务领域。2005年关闭全部连锁实体门店，专业经营电子商务。2005年底，日订单突破500个，销售额3000万。2010年销售额突破100亿，2013年销售额突破1000亿。2014年启动美国上市进程。经营数码家电、家居百货、服装服饰、母婴、食品、图书、在线旅游等12大品类数万个品牌百万种商品，货品种类达千万种之多，每日订单处理量超过50万单，也是中国最大的网络零售企业之一。
1.1.2 论文结构与创新点 1.创新点
论文参考了电子商务的最新研究成果，引用了最新的互联网经济数据与案例，兼顾了电子商务特别是网上购物的最新发展趋势和思想。考虑了企业战略、市场营销、信息技术最新发展成果。充分立足于京东的历史和现实情况，应用“4P”模型来分析设计京东公司战略框架。
2.论文结构
首先对中外专家学者对电子商务研究的文献成果进行分析总结，其次对
1
第一章 绪论
中外企业战略研究的相关理论进行介绍，结合京东公司的现实情况，对其外部环境及内部条件进行深入的分析，找出京东公司现实战略脉络与依据，并制定战略。最后对京东公司电子商务发展战略实施控制及效果进行了评价。
市场营销理论 信息经济理论电子信息理论
京东公司 外部环境分析
京东公司电子商务发展战略管理理论 内部环境分析
战 略 制 定
战略实施与评价
图1-1 论文结构框架图
1.2 研究背景与研究现状
1.2.1研究背景
中国已于2013年超过美国，成为全球最大的电子商务市场。艾瑞统计数据显示，2013年中国电子商务市场的交易规模已达9.9万亿元，同比增长
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第一章 绪论
21.3%，网购发展非常迅速，网购规模逐年扩大，2013年已经达到1.85万亿元，增长超过40%。网购的结构也逐步优化，过去在网购中C2C占的比例比较大，近年来B2C的比例大幅增加①。
近年来，电子商务呈现出了快速增长的势头，互联网的应用正在加快改变人们的生活方式，成为中国消费者与企业日常生活与商务不可分割的一部分。2013年国务院提出了利用信息消费扩大内需的若干办法，证明了互联网在社会经济中的重要地位。互联网信息经济能够很大程度上改变传统经济，互联网在购物、支付、物流乃至金融等方面都有很多的应用。围绕电子商务信息、交易和技术等服务经营的企业不断涌现。在这种背景下,加强对我国网上零售企业进行考查和研究,并对其发展战略进行深入的分析,对于推动电子商务应用发展具有重要的理论和现实意义。
图1-2 2009－2016中国电子商务市场交易规模
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① 艾瑞咨询：2013年中国电子商务市场交易规模9.9万亿元[Z].2014-01.
http://www.iresearch.com.cn/View/225005.html
第一章 绪论
1.2.2国内外研究现状
长期以来,全球各界对于电子商务这个概念并没有一个明确很的定义,不同专家和机构也都给出了不同的定义或解释。联合国经济合作和发展组织的定义是:电子商务是在开放网络上的企业之间以及企业和消费者之间的商业交易。全球信息基础设施委员会的定义:电子商务是以电子通信为手段的经济活动。人们可以应用这种方式对产品和服务实施宣传、购买与结算,这种交易方式的最大优势在于不受时间和空间的限制。各行各业的产品与服务均能参与。任何组织和个人也都可以参与，有着极广泛的应用范围。电子商务能使各种产品与服务在全球范围内推广交易，增加了消费者的选择机会。
国外网络购物起源于二十世纪九十年代,在互联网产业的发展早期,国外不少学者就在多个方面对网络购物作了研究:
在价格方面，互联网本身的成本与即时比价特性促成了网络购物的价格优势。同时发现多种因素会影响网络产品价格。Fabio Ancarani (2004)对网上零售商商品不同的价格进行了关联研究,发现网上零售的网页设计、网站服务及品牌与价格具有很大的关联性。研究发现：网页第一印象及方便性,对网上商品定价也有一定程度的影响。
在产品方面, 计算机与互联网的高速传播能力,使得网上商店能提供极其大量的商品信息,而且可以将信息以丰富的形式呈现,也可为顾客提供购物建议（Albaetal,1997）。
在物流供应链方面，Amitava Dutta,Rahul Roy(2003)研究了供应链配送基础建设情况对电子商务效率的影响，指出电子商务信息系统与物流供应链配送系统相匹配时，才能发挥出电子商务最高的效率。
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第一章 绪论
在客户信任方面，Mary Anne Patton,Audun Josang(2004)对技术在取得B2C消费者信任方面的重要作用。提出要取得消费者的信任，需要在金融服务、交易规则等领域做好技术支持与保障。
在网络流量方面，Ralitza, Nikolaeva (2005)指出：网络流量对网络零售业有重要决定作用,网络流量的大小几乎决定了网上零售成功与否。
在电子商务全球应用方面，Stephen Hawk(2004)以俄罗斯、印度、拉美等发展中国家为例，对B2C模式在各个发展中国家的应用情况进行了对比研究，发现在信用卡应用程度不高、物流效率低下的国家，B2C的发展模式与美国等发达国家有很大的不同，为各国开展B2C电子商务活动提供了参考。
在网络购物优势方面,Patricia L,Mokhtarian (2004)研究了网络商店与传统商店各自的优势,发现并没有哪一种有完全的优势,需要结合二者的优势进行互补。chard S.Tedlow，Clayton M.Christensen (2003)在研究零售模式时指出了传统零售的缺陷,提出网上零售对于传统零售是一次变革，特别强调网上零售在产品、售价、出售渠道上有很大优势。
在成功典型案例方面，Pankaj Ghelnawat(2003)研究了亚马逊网站的交易模式,提示了亚马逊的成功关键:靠近全球世界最大的书籍配送中心；对信息技术的良好应用；消费者无需为网络购物赋税；有便于运输的交通位置；内部成本控制成功；建立了客户服务中心等等,并指出提高服务水平是网上零售企业发展的必由之路。
国内专家学者对电子商务研究也十分重视。著名学者李琪认为电子商务可分为广义和狭义两种,广义是指应用一切电子工具从事的商务活动。比如电话、广播、电视、传真、计算机、互联网络、Internet等都包括在内。
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第一章 绪论
狭义的是指利用互联网从事商务活动①。这一定义不仅与全球信息基础设施委员会的定义比较一致，也比较符合当前的社会现实，对电子商务的研究和应用有较强的指导意义。
我国对网络营销的研究起步较晚,随着互联网的迅速普及应用,网络营销的重要性迅速引起了大家的重视。许多的专家学者开始对网络营销及网上零售进行理论探讨。卓骏在《网络营销》(2005)中对网上零售的经营策略进行了分析和研究；史达(2006)对互联网的客户关系营销进行了系统总结,并提出网络营销与传统营销互补整合的问题；石琳、王刊良(2006)对网络购物的定制化需求进行了深入的分析,对目前广泛应用的网络个性化定制技术进行了对比分析；徐莹(2007)对我国网上零售业的消费者行为模式进行了研究,总结了网络购物消费者的几大行为特征:1.追求独特性。2.消费主动性强。3.冲动式购买时有发生。吴禀雅(2007)对国内网络购物的支付方式作了对比研究，指出网上支付的安全性与风险是制约网上购物的瓶颈, 网上零售企业应加强和银行合作以克服网络零售支付方面的不足。
包立军就B2C电子商务物流配送方式进行了比较研究,提出了B2C电子商务物流配送方式的解决方案,可充分利用第三方物流平台，物流行业应加强资源共享，实力强的企业才适合自建物流②。邵兵家、高志欣（2010）实证调研测评了中国家电业B2C网站的信任水平，并从销售方式、广告与产品信息、价格与服务几方面提出了对策，以提高消费者的信任水平。王明明、肖开锋（2007）讨论了阻碍中国B2C电子商务发展的因素,并重点对电子商务中的存在的信息不对称问题进行了分析。刘德良（2009）经过对大量成功案例
- 6 – ①李琪.探寻电子商务真含义[J].互联网周刊.1999-11-03.
②包立军，章扬，李旺彦.我国 B2C 电子商务物流“瓶颈”问题及对策[J].商场现代化，2009，6:66-69.
第一章 绪论
分析,指出了网络品牌对B2C电子商务企业影响的重要性。
杨超、赵昆（2010）分类对B2C电子商务企业服务模式进行了对比研究。认为除网上商店典型类电子商务外,还有平台型和整合型电子商务,并从发展战略的角度入手,讨论了购物导购、购物搜索引擎、购物返点等策略在电子商务模式中的运用。在具体策略运用上,学者们一般都会考虑国家层面的政策法律支持、发展环境的变化以及企业自身的品牌营销服务等方面。电子商务在我国发展速度很快,国内电子商务企业在不断创造令人震憾的业绩,是专家学者关注的焦点。本文所列举的企业也不例外。
不少研究案例是实证方面的，沈阳工业大学张一兰（2007）重点在研究B2C电子商务有形商品定价策略,提出产品差别定价、动态定价、品牌忠诚定价和联盟定价四大定价策略,并就亚马逊中国的定价策略进行了认证。复旦大学的吴斌（2008）以亚马逊中国和当当网为例,研究了同种类型B2C电子商务企业如何进行差异化竞争的策略。吉林大学董相君（2010）将协同化思想应用于物流管理,给新蛋(中国)进行了物流信息平台的搭建。青岛大学宋小英（2006）分析了携程网的营利模式,总结出关键的三点:规模化业务处理、先进技术和信息系统的采用、重视服务理念。成都理工大学戴丹（2008）在论文中分析了当当网的案例，对中国B2C电商企业的营销策略进行了较为深入的研究,文章将网络营销理论灵活运用于实践,值得借鉴。
国内网络营销理论研究基本借鉴国外研究成果,同时结合中国实际有一定的创新。但对网络零售企业发展战略研究没有很好地将成功的网上零售企业实践活动与电子商务相关理论结合,用科学理论结合研究电子商务战略领域，总结出能用于电商企业新思想。这也正是本文写作需要努力的方向。
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第二章 主要理论与工具
第二章 主要理论与工具
2.1主要相关理论
京东专业从事电子商务，实质上用电子信息技术的方式来整合传统商业的功能。因此研究电子商务的发展战略，应用市场营销的理论与规律仍然是十分适用的。同时，我们也要兼顾电子信息领域独特的新规律。
2.1.1信息经济理论
摩尔定律（Moor’s Law），微处理器的速度会每18个月翻一番。即同
等价位的微处理器越变越快，或者说同等速度的微处理器会越来越便宜。在未来，世界各地的消费者不但都可以通过自己的电脑上网，还可以通过他们的电视、手机、电子钱包和电子书上网。
梅特卡夫法则(Metcalf’s Law),网络经济的价值等于网络节点数的平方。这说明由网络产生的效益会随网络用户数的增加而呈指数级增长。同样还可表述成：网络上资源越多,价值就越大。
吉尔德定律(Gilder’s Law),随着通讯能力的不断提升,网络传输每比特价格将向着免费的方向下跌,费用走势呈现渐进曲线的规律变化,价格将会无限接近于零。
收益递增，一方面由于互联网的资源越多，价值越大；另一方面，资源无限次地被大量用户共享、重复使用导致了使用成本极小化，良性循环的发展使互联网领域“收益递增”。与传统经济的“收益递减”完全不同。
网络数据库营销，网络数据库营销是指企业通过收集客户信息并建立营
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第二章 主要理论与工具
销数据库，应用统计分析及数据库技术方法，对客户需求进行分析预测、对产品销售进行较精确的市场定位并开展目标明确的相应推广活动。
2.1.2市场营销理论
人们对市场营销有很多种定义，其中美国市场营销协会和现代营销学的奠基人菲利普.科特勒对市场营销的定义影响力最广泛。美国市场营销协会下的定义为：市场营销就是创造、沟通并传送价值给顾客以及经营顾客关系以便使组织与其利益关系人受益的组织功能与程序。菲利普.科特勒（Philip Kotler）的定义：市场营销是指个人和组织通过创造并与他人交换产品及价值来满足需求与欲望的一种社会和管理活动①。
1. 营销“4P”及“4C”模型
1960年，杰罗姆·麦卡锡（E.Jerome McCarthy）首次将企业的营销关键因素总结为 “4P”组合，即 “4P”理论：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。1967年，现代营销奠基人菲利普·科特勒进一步确认了“4P”为营销组合理念，含义如下：
产品（Product）：产品功能诉求放在首位，要求产品有独到的卖点。 价格 (Price）：根据不同市场，确定不同的价格。
渠道 (Place）：厂商通过经销商和营销网络与顾客联系起来。 促销（Promotion）：要应用各种变化的销售行为来刺激消费。 随着物质生产的极大丰富，产品市场从卖方市场转向了买方市场，消费者变成了商业世界的核心，甚至一切以消费者为中心。1990年，美国学者劳特朗先生在针对传统“4P”提出了新营销“4C”概念。它强调产品必须要满
- 9 – ①百度百科.市场经营策略[Z].2012
http://baike.baidu.com/link?url=ustHgKcebY19FojoIlVMecFn6xMnXO7jy74BuS0jRpvMI6clru7tIJEB6cVQr9vPfZhA-rSRKS8BlqjvR9QeNq
第二章 主要理论与工具
足顾客需求，同时降低购买成本，然后要充分注意顾客购买的便利性，还应与消费者进行有效的沟通。即“4C”：
消费者（Customer）:注重消费者的需求，以消费者为中心。 成本（Cost）：尽量降低顾客的购买成本。
便利（Convenience）：为顾客提供更多的购买便利。 沟通（Communication）：与顾客进行有效的沟通。
在营销理论发展过程中，有人提出应当用“4C”来取代“4P”。但更多人认为，“4C”的只是更加明确了市场营销策略的前提和指导思想，从操作层面上讲， “4P”为代表的营销活动更适宜在营销活动中操作。 “4P”仍然是对营销策略组合最简洁明了的诠释。“4C”理论在适应消费者过程中显得有些被动。
其实，“4P”和“4C”所表明的关键点都在本质上完全一致，只是站在不同的角度来描述而已。“4P”是站在厂商的角度，“4C”是站在消费者的角度。从表述是否精准对比来比较，“产品”与“消费者”及“价格”与“成本”两对表述一样含义，只是表述角度不同。“便利”比“地点”的表述准确，“促销”比“沟通”的表述全面。下图表示了二者的对应关系①。
- 10 – ①百度百科.市场经营策略[Z].2012
http://baike.baidu.com/link?url=ustHgKcebY19FojoIlVMecFn6xMnXO7jy74BuS0jRpvMI6clru7tIJEB6cVQr9vPfZhA-rSRKS8BlqjvR9QeNq
第二章 主要理论与工具
图2-1 4P/4C对应关系图
2. 顾客让渡价值
现代营销之父菲利普·科特勒最先提出了“顾客让渡价值”的概念。
顾客让渡价值 顾客购买总价值 － ＝
图2-2 顾客让渡价值示意图
顾客购买总成本 顾客让渡价值的的定义告诉我们，在竞争中企业必须要向顾客提供更多“顾客让渡价值”的产品和服务，才有可能在竞争中胜出。
企业为了达到在竞争中胜出的目的，可从两方面改变：一是提高产品与服务的总价值，提升员工素质与企业形象，提升产品性能，附加更多客户需要的功能。二是降低生产及销售各环节的成本，提高购买的便利性和服务的高效性，最终降低总成本。
2.1.3公司战略理论
战略管理起源于美国，由于早期的生产不发达，物质供应不丰富，企业
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第二章 主要理论与工具
的生产产品不担心销售，属于典型的卖方市场。所以那个时期的企业主要关心生产管理，不需要关心企业战略。后来市场形势发生了改变，由供不应求的卖方市场变成了供大于求的买方市场，市场有了竞争便有了战略的需求，于是便有了企业管理从生产管理向战略管理的过渡。
企业战略管理，是指将长期决策同企业日常业务决策结合后的一连串经营管理业务。另外一种理解认为，战略管理就是根据企业的战略计划，战略实施进行控制监督，对企业的方向与资源进行管理，使企业实现目标的过程管理。
1．三大竞争战略
迈克尔·波特（Michael E．Porter）是当今世界最有影响力的企业战略学家之一。他认为企业在产业竞争中的位置会决定企业的获利能力。即使在产业结构不佳，平均获利水平不太好的产业，竞争位置较好的企业，依然能获得较高的投资回报。波特总结了让企业获得好的竞争位置的三大战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略①。
成本领先战略要求企业建立高效规模化的生产设施，并尽量降低成本、管理费用及推销广告、研发服务等方面的费用。为了达到这些目标，企业则需要在管理上对成本给予高度的重视，确保成本低于竞争对手。
差异化战略要求公司产品或服务差异化，提供一些产业里独特性的东西。实现差异化战略可以采用多种方式，比如塑造品牌形象、创新商业渠道、提升顾客服务以及其他方面的独特性等。
集中化战略则是专注特殊的顾客群类、某市场的细分或单独地区市场。
集中化战略的前提是：公司在集中领域能够提供更高效率、更好效果。
- 12 – ①智库文档.迈克尔·波特的战略管理理论[Z].2011
http://doc.mbalib.com/view/c3e4a769e410bd022ff79aece43e672a.html
第二章 主要理论与工具
在波特的战略理论中，战略的核心就是竞争优势。企业要获得竞争优势就要作出相应选择，必须决定要在哪个方面取得优势。
2．企业价值链
波特1985年提出了影响深远的企业价值链概念。他认为企业为客户提供的产品或服务，其实是由一系列的活动组合创造出来的。每一种活动，都可能促成最终服务或产品的差异性，达到提升价值的目的。
企业的价值链会也和供货商、渠道以及顾客的价值链相连，形成一个产业价值链。任何企业都可以用价值链作为分析的架构，思考怎样在每一个企业价值链的活动上，寻找降低成本或创造差异的策略方式，同时分析供应商、生产商与顾客几个价值链之间的联结关系，寻找一切可能的发展机会。
3.战略联盟
战略联盟（Strategic Alliances）是20世纪90年代以来流行的一种新兴的企业战略思想。战略联盟是指两个或两个以上的企业间为了实现某种共同的目标而达成的长期合作安排。核心思想是在合作中竞争、竞争中合作，即竞合思想。战略联盟可以实现优势互补、优化资源配置、减少重复投资、扩大市场份额、较快获取技术、降低经营风险、增强企业实力。战略联盟要取得成功的关键要素主要有：实力大体相当；核心优势互补；市场重叠程度低；企业文化兼容。
4. 商业生态系统
1993年美国学者穆尔（James F. Moore）首次提出了“商业生态系统”这一全新的概念，突破了以行业划分为基础的传统战略理论框架，强调共同进化。他要求从顾客、产品、市场、组织、过程、风险、政府和社会等多个
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第二章 主要理论与工具
方面来思考，确立整个商业生态系统和自身所处的位置；穆尔认为制定战略应着眼于创造新的财富和微观经济，要以发展新的循环来代替以行业为基础的战略设计框架。
2.2公司战略分析工具
2.2.1 PEST分析
1．PEST分析的概念 PEST分析是用来分析企业外部宏观环境的一种方法。宏观环境是指影响行业和企业的各种宏观力量。企业进行宏观环境分析，每个企业分析的具体内容会有差异，但常规都会对政治（Political）、经济（Economic）、社会（society）与技术（Technological）这四类影响企业的主要外部环境因素进行分析。综合起来简称为PEST分析法。
2．PEST分析的内容
政治法律环境(Political Factors)：指对企业经营活动有现在的和潜在的作用和影响的政治力量以及对企业经营活动具有约束限制要求的法律法规构成的总体情况。由于政治法律一般都带有强制性的约束力，企业为了生存发展，必须要符合相关的政策法规法令。而且政策法规支持的产业和项目一般会得到更多的支持、更小的代价、更多的发展。
经济环境(Economic Factors)：指一国国民经济发展情况的总概括、国际和国内经济形势及趋势，企业面临的产业环境和竞争环境。经济环境分为宏观和微观两方面。宏观经济环境一般指国民生产总值、国民收入及其变化情况、国家的人口数量及其变化趋势以及通过指标能够反映的国民经济发展
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第二章 主要理论与工具
总体水平和速度。微观经济环境主要指企业所在区域的消费者收入水平、消费喜好及储蓄情况等因素。这些因素决定着企业目前及未来的市场大小。
社会文化环境(Sociocultural Factors)：社会文化环境包括国家或地区的居民教育程度、风俗习惯、宗教信仰、价值观念等。居民的需求层次会受文化水平影响；风俗习惯和宗教信仰会抵制某些活动的开展；价值观念会影响居民对组织及组织活动的认可度。
技术环境(Technological Factors)：技术环境是指当前社会技术的总水平情况。技术环境主要关注企业业务领域相关技术的发展变化，及时了解国家对科学技术开发投资的力度和支持重点；了解业务相关领域技术发展动态情况、专利保护情况等等。
企业需要不断更新自己的技术水平，以便和社会技术水平保持一致或者超前。因为一个新技术的发明不仅可能引起技术革新，也有可能创造出新的产业。一个最先运用新技术的企业，虽然有一定的风险，但总是意味着有机会获得更高的市场份额和更高的商业回报。
2.2.2 SWOT分析
SWOT分析一直被视为企业竞争战略的理论基础。在SWOT分析构架中，S是指企业优势（Strength）、W是指企业弱势（Weakness）、O是指外部环境对企业带来的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业存在的威胁（Threats）。美国旧金山大学的韦里克教授在20世纪80年代正式总结创立SWOT模型，后被推向全球。
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第二章 主要理论与工具
图2-3 SWOT示意图
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第三章 京东公司外部环境分析
第三章 京东公司外部环境分析
企业总是存在于复杂又开放的自然社会系统中,自然会受到周围环境的各种影响。在全球一体化趋势越来越明显的今天,企业与外部环境的联系越来越紧密。因此,对企业所面临的外部环境进行全面客观的分析,是任何企业制定正确战略必不可少的前提。通过对企业面临宏观环境的分析,能够正确了解当前的政治法律状况、经济运行状况、社会文化以及技术发展现状；通过对行业现状的分析,可以对行业未来的发展态势作一个全面的了解;通过对所在行业竞争格局的分析，才可能明确自己企业的市场定位。知彼知己方能百战不殆，制定战略首先需要分析企业所处的外部环境。
3.1宏观环境分析
宏观环境是企业经营的大背景和平台，平台的好坏直接影响企业经营效果。
3.1.1政治法律环境
二十世纪90年代电子商务在中国开始萌芽并慢慢兴起，由于电子商务是新生事物，只有极少数企业参与，所以早期没有任何政策法规，直到了2004年，我国才颁布了电子商务相关的第一部法律《中华人民共和国电子签名法》。在2004年之后，随着电子商务的快速发展，电子商务法律法规的制定也加快了进程，到2013年8月，共计出台20多个电子商务法律法规，极大程度地支持和规范了我国电子商务的发展。2013年一年中出台了三个关于跨境内外支付与零售的法规，加速了电子商务特别是跨境电子商务的发展。电子商务
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第三章 京东公司外部环境分析
相关法律的出台，极大地促进了电子商务在我国的发展进程。
3.1.2经济环境
全球经济由于受美国金融危机的影响，各国经济均放慢了速度。但中国经济一直保持较高速度增长，为电子商务的发展提供了良好的动力。2013年国内生产总值为568845亿元，按可比价格计算，同比上年增长7.7%。从季度看，第一季度同比增长7.7%，第二季度增长7.5%，第三季度增长7.8%，第四季度增长7.7%。分产业看，第一产业增加值为56957亿元，增长4.0%；第二产业增加值为249684亿元，增长7.8%；第三产业增加值为262204亿元，增长8.3%。若环比看，四季度国内生产总值增长幅度1.8%①。
据《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2013年12月，中国的网民规模达6.18亿，互联网的普及率为45.8%。其中手机网民规模为5亿，继续保持稳定增长。2013年网络购物、团购的商务类应用保持较高的发展速度。2013年，中国网络购物用户规模已达3.02亿，使用率已经达到48.9%，对比2012年增长6.0个百分点②。
艾瑞咨询数据显示，2013年的中国网络购物市场中，B2C交易规模达6500亿元，占整体网络购物市场规模的比重达到35.1%，相比2012年的29.6%增长了5.5个百分点。依增速来看，B2C市场增长迅猛，在2013年中国网络购物B2C市场增长了68.4%，远远高于C2C市场30.9%的增速，B2C市场仍将继续成为网络购物行业的主要动力。预计2017年，B2C在整体网络购物市场规模中的比重会超过C2C，达到52.4%③。
无论是中国经济总体情况，还是中国互联网的发展及网络购物的总体发
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①国家统计局.2013年国民经济和社会发展统计公报[R].2014-02-14
②中国互联网络信息中心.第33次中国互联网络发展状况统计报告.[Z].2014-01 ③艾瑞咨询.2013年中国网络购物交易额达1.85万亿元，增速渐趋平稳[Z].2014-01-14
第三章 京东公司外部环境分析
展情况来看，都为电子商务的腾飞发展提供了极强的动力和千古难寻的机会。
3.1.3社会文化环境
电子商务最大的优点就是便捷方便成本低廉，中国人还并不富裕而且历来节约，作为一个有十几亿人口正处于大力发展复兴的国家来说，电子商务作为一种低廉便捷的交易方式一传入中国立即受到了前所未有的欢迎，尤其是那些资金还不是很丰富、正在大力发展创业的企业家来说更是如此。中国人口众多需求量大，电子商务潜力巨大，同时互联网经济又是以节点数为基础的一种经济形式，网络的价值与节点数的平方成正比，说明中国的电子商务一旦发展成熟，对中国对世界的意义都是十分深远的。
在经济快速发展的过程中，伴随着声势浩大的工业化和城市化进程，城市化和工业化进程大力推动了电子商务的繁荣发展。
另外，电子商务的发展和应用与教育程度紧密相关。中国人历来重视下一代的教育，而中国平均每个家庭一般都只有一到两个孩子。所以新时代的年青人大多数接受了相对比较好的基础教育。国民素质的提高也为互联网经济的发展提供了便利。
3.1.4技术环境
根据第33次全国互联网发展统计报告，截至2013年12月，我国IPv4地址数量已达3.30亿，拥有IPv6地址16670块/32。中国域名总数为1844万，其中“.CN”域名总数比去年同期增44.2%，已达到1083万，在中国域名总数占比达58.7%。 中国网站总数为320万个，比去年同期增长19.4%。国际出口带宽达3,406,824Mbps，比去年同期增长79.3%。详情见表3－1：
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第三章 京东公司外部环境分析
表3-1 2012-2013互联网基础资源对比
①
云计算、大数据、移动互联、物联网正在成为走向未来的四大技术支柱。所谓云只是网络和互联网的一种比喻说法，云计算（cloud computing）就是网络提供的可定制的廉价分布式计算能力。就是网络能像提供自来水一样提供计算能力。大数据(big data)，又称海量资料，是有关某件事的全部数据，不是部分抽样数据。大到一般的软件工具无法在规定时间内完成处理，大数据的的四个特点就是4V：大量（Volume）、多样（Variety）、高速（Velocity）、价值（Value）。移动互联网（Mobile Internet ），就是将移动通信与互联网融为一体的互联网络。物联网（The Internet of things），是特指物物相联的网络。通过红外感应器、射频识别(RFID)、激光扫描器等信息传感设备、全球定位系统，按规定的协议，把任何物品和互联网相连接，进行信息通信和交换，以便实现对物品的识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。
3.2行业分析
3.2.1行业趋势
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①中国互联网络信息中心.第33次中国互联网络发展状况统计报
告.[Z].2014-01.http://www.cnnic.net.cn/hlwfzyj/hlwxzbg/hlwtjbg/201403/P020140305346585959798.pdf.
第三章 京东公司外部环境分析
毫无疑问，电子商务是目前世界上发展最快的行业之一。信息时代和传统经济时代不同，传统经济理论出现后都能够保持稳定很长一段时间，能持续发挥影响，但是现代电子商务理论和实务却演化地非常迅速，各种电子商务理论，技术和应用层出不穷，且呈现加速态势，电子商务变得更加复杂和先进。电子商务最大的难处在于，这是一个全新的实践性很强的学科，没有固定的模式和法则可循。很多概念超出传统的思维和想象，电商前行者更像是在参与一场社会性的大实验。
各种信息新技术的快速融合应用预示着传统商业形态正在发生变革。不仅商业运营方式在改变，消费者购物习惯也在改变，更重要的是人们的思维方式在改变。当熟悉互联网的新生代成为就业消费大军，新商业文化的到来不可避免。电商在2014年将会有以下一些主要趋势：
1．流量入口整合升级
2014年将是零售业继续深入变革的关键一年。入口全通道概念自从2011年出现，理论和实务基本成熟，不少零售商已经开始对实体店进行改造。这给传统的零售商带来压力和紧迫感。入口全通道变革的核心就是要建立面向多屏多通道的商业技术应用。
未来消费者将在目录、邮件营销、实体零售店、大卖场、专卖店以及各种网络平台之间自由转换。智能电视、智能手机、电脑将会成为最重要的流量入口。多屏时代正在构造一种全新的零售形态，不同于传统媒体时代让消费者到实体店，零售商必须为消费者提供一个可以随时随地搜索、比价、调查、浏览和购物为一体的多通道无缝式购物体验。
2．移动商务井喷
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第三章 京东公司外部环境分析
移动商务兴起于2010年，当年移动商务还只占到在线零售3%。到2012年移动商务迅速增长到11%，成为电商格局变化的中心。2013年，移动商务发展更是一日千里，成为电商发展焦点。
随着4G商用，各大运营商争相放号，无线网络速度将会大大改善和提高，移动商务应用和整合技术都将得到快速发展，各种灵活的个性化功能的移动APP纷纷涌现，店内移动POS将会更加流行，付款更加方便快捷等。2014年将是移动商务深入发展的一年，移动商务将成为经济活动的核心和纽带。
3．电商巨头整合时代来临
2013年中国垂直网站纷纷告急，专注母婴产品的红孩子被苏宁收购；初刻被凡客诚品收购；乐蜂网转型媒体化电商平台；走秀网CEO坦承定位失败；玛莎玛索也出现资金链问题；而佳品网、后玛特、品聚、维棉等大批垂直电商上演多米诺骨牌倒闭，团购网站九死一生。面对亚马逊等大电商无所不包的超级平台策略，面对凶猛的价格战，垂直电商和实体店不断地在丢失市场。只有几家大的电商巨头仍然在保持高速增长，巨头整合收购的动作频度在不断加大，电商巨头整合的时代正在来临。
3.2.2产业链分析
关于社会分工与整合的问题，从最早的柏拉图到英国经济学亚当·斯密，再到马克斯，都先后讨论过社会分工问题，他们的研究结论也一致地认为：社会分工会提高社会劳动生产率及个体的专业水平。著名社会学家凃尔干则认为，社会分工的最大作用，不在于以分化的方式提高了劳动生产率，而是在于分工后导致的各种功能彼此紧密结合；如果没有社会功能的分化及结合，社会就不能存在。毋庸置疑，涂尔干特别强调了社会分工的整合功能。分工
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第三章 京东公司外部环境分析
有助于提高专业技能与效率，但最终的目的还是要整合。分工只是社会实现运转效率提高的一种进化方式，最终还是要提高整个社会的运转效率。而且，任何一种社会活动到底该用分工还是用整合的方式完成，市场自然会作出选择，不以个别人的意志为转移。营销是以消费者为中心、以服务好客户为终极目标的行业，供应链环节的分工还是整合应该由最后的客户体验来决定。京东2007年开始自建物流，很多人质疑反对甚至嘲笑，强调商业交易和物流配送要分工协作。几年后，由于京东送货速度快，得到大量消费者的高度认可，不少电商也开始模仿京东自建物流。这种现象的出现说明了京东整合产业链的正确性。京东的做法不是不分工，而是变社会分工为内部分工，创造了分工后的融合，创造了美国学者穆尔所说的”新的循环”,从而达到了提升社会总效率的目的。信息技术的发展催生了电子商务的发展，引发了商业革命，同时也引发了商业与物流行业的整合潮流。
图3-2消费品供应渠道模式
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第三章 京东公司外部环境分析
图3-3 不同中间渠道条件的经济效益比较
从另一角度来看，企业要真正做到以消费者为中心，就需要促进顾客让渡价值最大化。从消费品供应渠道模式可以看出：供应链越长，分销渠道越多，消费者购买总成本只能越高。为了降低消费者购买成本，只能简化供应链，用整合供应链方式来降低消费者购买成本。从图上看，最理想的方式就是消费者从厂家直接购买，这样成本最低。但实际上消费者需求的商品是多种多样的，如果每一样商品都让消费者从厂家直接购买，由于消费者和厂家的交易成本都达不到理想的状态，结果社会效率仍然不高。从不同中间渠道条件的经济效益比较图可看出：如果有一个提供全品类一站式购物的中间渠道商来完成整个供应链流程，效益情况就比较理想。京东的做法正好符合这种方向。整合商品的供应链，降低供应流通环节成本，就会提升社会效率并提升顾客让渡价值，也能实现社会层面的价值链整合。
在供应链价值链整合过程中，物流直接影响整合效果。因为当一个商品由多级渠道供应时，消费者或者下级渠道商都是由上级渠道商或者第三方物流送货，这样不仅费用高而且时间也长，中间及售后的服务很难实现一站到底的保障，中间渠道商和消费者都无法掌控进程。要实现整合效率最高，必须要能掌控物流。要么与物流企业结成战略联盟，要么自建物流，最好的物
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第三章 京东公司外部环境分析
流掌控就是自建物流配送体系。京东公司正是为了提升整合效率，选择了自建物流和第三方物流结合的方式，但以自建物流为主。以上这些分析就是产业链整合的原因和整合的措施。
3.3竞争对手分析
3.3.1竞争对手简介 1．亚马逊
亚马逊公司（Amazon）简称亚马逊，位于华盛顿州的西雅图，是美国最大也是最早的网络电子商务公司。是在1995年7月16日，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）创建亚马逊公司。开始专注经营网络书籍销售业务，后经产品扩充包括了DVD、音乐光碟、电脑、软件、电子产品、电视游戏、衣服、家具等各种各样的产品，几乎无所不包。
2．阿里巴巴
阿里巴巴（Alibaba），是世界第二、中国最大的网络公司，由马云在1999年创立的网上贸易平台。2003年5月，阿里巴巴投资建立淘宝网。2004年10月，投资成立支付宝公司，在中国电子商务市场提供安全交易中介服务。阿里巴巴中国总部在中国杭州，公司总部在香港。海外设有美国硅谷、伦敦等分支机构，拥有合资企业3家，在中国超过40个城市设有销售中心。
3．苏宁
苏宁是国内商业企业的领先者，经营种类包括传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合性品类，拥有线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
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第三章 京东公司外部环境分析
3.3.2竞争对手比较 1.总体对比
表3-4 京东与竞争对手比较
企业文化 京东 客户为先、诚信、亚马逊 阿里巴巴 苏宁 做百年苏宁，国家、享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 涵盖传统家电、日用品电子、百货、消费、图书、虚拟产品等综合品类。 以客户中心、创新、客户第一、拥抱高标准雇佣、节俭 诚信、敬业、激情 团队、创新、激情 行动、主人翁意识、变化、团队合作、企业、员工，利益共在线销售家电、通电脑、服装服饰、产品 图书、母婴食品、在线旅游等12大类数万个品牌，百万种优质商品。 提供数千万种全品，如影视图书、游戏音乐、家居园艺、电脑电子、玩具、服饰鞋类、珠宝食品、婴幼儿用品、健康体育、汽车及工业等。 涵盖了最全面的商品类目，从收藏品、稀有产品以至主流零售类商品，服装服饰、如消费类电子产品、家居日用品和体育用品都一网打尽。 一般 接受买家七天内天猫卖家物品都是正品行货，接受买家监督和淘宝的监督，比淘宝中所卖产品更有品质保障。 讯数码、家居百货、新、翻新及二手商价格 较低 五日售后服务 上门自提服务 商品代购服务 中等偏上 承诺商品自客户收到之日起（以发票日期为准）的30日内，如果商品及包装保持亚马逊原状且配件齐全，提供全款退货的服线上线下同价 有实体店优势，线上店舒适的购物环境与开放式的顾客体验。有20年实体店服务经验，不断探索新的销售流程和销售模式。 无理由退换货， 线下结合。3C+旗舰服360度视频展示 DIY装机服务 随时拍卖模式 务 价格保护服务 运费实收多退少补 务。 支持货到付款 - 26 –
第三章 京东公司外部环境分析
用户评价系统 京东运营着六大物总面积超过130万平方米。在国内460座城市拥有1453物流配送 个投送点，209个取货点，快递人员有1.8005万人，仓客服人员达4842人。提供31座城市当天送达服务，206座城市次日送达服务。 和在线支付多种方式结合。 在16个城市拥有每年配送包裹超过2000万。中国70%的用户可享受当日达或是次日达。有15个运营中心，位于北京、苏州（2014都（2个）、广州（2个）、武汉、昆山、沈阳、西安、厦门、上海、天津、哈尔滨、南宁，运营面积超过70万平米。 第三方物流配送，目前正在建设物流主线通道。 全国有十个始发仓库，分别是：上海、南京、北京、广州、沈阳、武汉、成都、西安、杭州、深圳。其中北京、南京、上海、广州四个仓库提供全国发货服务，武汉、沈阳、成都、西安四个仓库分别提供华中、东北、西南、西北片区发货服务，杭州仓库提供浙江发货服务，深圳仓库只提供同城服务。 流中心，82个仓库，自己的配送队伍，库员工有8283人，年1月已撤销）、成
3. 财务数据对比
表3-5 京东与竞争对手营收情况对比
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第三章 京东公司外部环境分析
表3-6 京东与竞争对手净利率情况对比
从两张与竞争对手的对比图我们可以看出：京东的营收增速远超同行，
同时公司的盈利情况不理想，一直处于亏损，净利率也同样远远落后于同行，但可喜的是，京东从2013年第三季度开始，净利率已经由负转正。
3.4外部环境分析总结
3.4.1机会
1.新技术充满机会：云技术、大数据、移动互联网还有物联网等等各种网络新技术层出不穷。不断推动着电子商务向前发展，每一次技术的更新，都往往都意味着新的商业机会。京东有很强的技术功底，拥有引领技术的能力，在云计算方面可以提供云平台服务，在大数据方面也可以提供数据挖掘和整合服务。
2.市场空间巨大：在世界电子商务潮流的引领下，在中国巨大的网民基
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第三章 京东公司外部环境分析
数还有政府的大力支持下，巨大的市场空间有待京东去挖掘。新市场主要有这样几类：国内新增网民市场和内地三四线城市成长中的市场，需要京东营销市场向三四线城市下沉；对中国制造感兴趣的海外消费者市场, 需要京东不断推进国际化营销战略；对进口商品感兴趣的国内海淘市场,需要推进国际化采购进程。京东就必须有搭建国际化消费品交易平台的计划。
3.网络金融市场：京东拥有1.4亿的注册用户数据及资信状况、千万级别货品呑吐变现能力、巨额的现金流和银行授信。京东可以为愿意参与分期付款的顾客及需要资金周转的商户提供金融服务，拓展更多客户。
4.生产市场：京东在一定程度上掌控货物的供应链通路，可以采用外包方式生产部分自有品牌产品，通过自营渠道销售。
3.4.2威胁
1.安全压力巨大：京东具有高质量的PB级数据，商业价值不可估量。网络与信息安全压力巨大。作为世界前列的电子商务系统，必须保证有一个安全可靠的通信网络以保证交易信息快速安全传递，保证京东关联平台的任何数据不出现任何差错。必须保证数据库、服务器绝对安全，防止黑客盗取信息。
2.法律不完善：从2005年4月《电子签名法》正式实施以来，平均每年都有2－3部相关法律法规出台，到目前为止，电子商务相关的法律法规已有15部之多。但网上交易错综复杂，交易规模巨大，交易主体和交易环境又千差万别，目前法律的监管仍显不够。应尽早完善网上交易的法律规范，及早制定行业根本大法，对网络金融的边界进行界定并实施监管，保障参与交易的各方利益。
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第三章 京东公司外部环境分析
3.竞争激烈：2013年天猫的销售额是京东的两倍，整个阿里阵营销售额是京东的五倍，所以阿里是京东短期内无法撼动的强劲对手。亚马逊中国虽然销售量仍不及京东，但亚马逊有深厚的技术实力和服务背景，后发实力强劲。国美和苏宁两大家电零售巨头不仅线下抢夺IT数码及家电市场，线上也纷纷发力。苏宁利用强大的资金和巨大的线下门店网络，在2013年发起了O2O(Online To Offline)新攻势。每一个竞争对手都实力强大，京东面临的竞争十分激烈。
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第四章 京东公司内部环境分析
第四章 京东公司内部环境分析
4.1资源状况分析
4.1.1人力资源状况
京东全国的六个大区总员工3.8万多人，总部有4000名员工。全部员工中快递、仓库和客服等基层员工占比约80%，程序员等技术员工占比10%左右。
京东注重人才培养，京东一直坚持做管培生计划：就是高薪加股权的方式从高校招收优秀毕业生作为管理人员培养。前半年无任何工作任务只接受培训，接着在京东内部不断轮岗，轮岗结束后自由选择岗位，半年后可再次自由选择，工作满两年可以进行第三次选择，极大调动了管培生的热情和动力。到2010年招进的管培生已经达到101人。京东还将中高管送到学校读EMBA课程以提升公司管理水平。另外还有“管理干部培训班”和“站长培训计划”等项目。对于有潜力的员工，京东会对他们进行全脱产培训。为了留住优秀员工，京东拿出超过行业平均水平的待遇，甚至向员工赠送股权。 20％～30％的核心员工都可以获得赠股，股份免费且有分红权和投票权。
2012年京东对内部管理进行整理，将业务线梳理为营销、人事、仓储配送客服运营信息系统、法务基建、战略和财务五大体系，并为每条线引入了负责人CXO。京东的离职率不到10%，京东管培生计划累计培养超过330人，留下来的大多数已经成长为管理骨干。人力资源状况良好且有自身的特色。
4.1.2财务资源状况
京东在2014年1月30日向美国证券交易所递交了上市申请。通过
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第四章 京东公司内部环境分析
京东首次公开的财务数据，可以比较清晰找到京东财务资源状况。
1．财务基本情况
2009年，京东净营收为29.19亿元人民币，运营支出为30.22亿元人民币，净亏损1.03亿元人民币，截至2009年底的现金和现金等价物为1.24亿元人民币。
2010年，京东净营收为85.83亿元人民币，运营支出为89.99亿元人民币，净亏损4.12亿元人民币，截至2010年底的现金和现金等价物为8.70亿元人民币。
2011年，京东净营收为211.29亿元人民币，运营支出为225.33亿元人民币，净亏损12.84亿元人民币，截至2011年底的现金和现金等价物为62.89亿元人民币。
2012年，京东净营收为413.81亿元人民币，运营支出为433.32亿元人民币，净亏损17.29亿元人民币，截至2012年底的现金和现金等价物为71.77亿元人民币。
2012年前九个月，京东净营收为288.07亿元人民币，运营支出为303.80亿元人民币，净亏损14.24亿元人民币。
2013年前九个月，京东净营收为492.16亿元人民币，运营支出为495.32亿元人民币，净利润6000万元人民币，截至2013年9月底的现金和现金等价物为88.12亿元人民币。
京东的营收及利润情况如下图所示：
①
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①腾讯科技.京东将赴美上市场 拟最高募资15亿美元[Z].2014-01-30.
第四章 京东公司内部环境分析
图4-1 京东营收及利润情况
图4-2 京东毛利率和净利率情况
2．对外融资状况
京东多年来一直在高速增长，市场份额和营收均保持高速增长态势。
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第四章 京东公司内部环境分析
但高速扩张的背后离不开强大的资本支持，现对融资情况总结如下：
2007年8月，今日资本投资千万美金。2009年1月，雄牛资本、今日资本以及梁伯韬私人公司向京东联合投资2100万美元。
2011年4月，俄罗斯数字天空技术(DST)、老虎基金等6家基金和知名投资人联合投资共15亿美元。
2012年，京东通过发行普通股、短期银行贷款和行使认股权证融资28.54亿元。2012年11月， Classroom Investments、老虎全球基金联合投资2.5亿美元。
2013年2月， Kingdom 5-KR-232旗下的基金、Kingdom 5-KR-225基金、Supreme Universal Holdings与Goldstone Capital联合向京东投资4亿美元； DST Global向京东投资3200万美元。2013年前三季度，京东通过普通股发行共融资18.5500亿元(折合3.03亿美元)①。
作为国内的电商巨头，京东在电子商务市场，尤其是自营电商市场占有绝对领先的位置。在1000亿交易额的情况下营收增速还能远超行业增速非常不容易，随着品类的扩张、平台规模效益的显现，京东的毛利率处于稳步提升的区间。
4.1.3物流系统资源状况
京东拥有国内所有电子商务公司中最大的仓储物流设施,国内在北京、上海、武汉、广州、沈阳和成都共有六大物流中心。21个城市有独立大宗商品仓库。京东运营着82个仓库，覆盖34座城市，总面积超过了130万平方米，在国内460座城市拥有1453个投送点，209个取货点，有快递人员1.8005万人，仓库员工8283人，客服人员4842人。京东正在上海斥巨资建设“亚
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①腾讯科技.京东将赴美上市场 拟最高募资15亿美元[Z].2014-01-30.
第四章 京东公司内部环境分析
洲一号”现代化的仓储设施， “亚洲一号”建成后将达20多万平方米。类似上海这样的大型仓储，京东计划在全国建设7个。
4.1.4信息系统资源状况
京东主要的数据库系统完全依靠自主开发，系统支持多样化的数据接口，承担京东内外部人、财、物、信息各种要素协调管理的功能，是京东运营服务客户、提升整体效率的基石所在。
2012年5月京东开放服务平台JOS(Jindong Open Service)，标志着京东信息系统的全面开放。京东平台的开放为京东自身发展带来许多契机，会吸引更多的优质商家入驻京东平台，提升京东产业链管理水平，京东产业链系统功能将由此得到提升。JOS平台上的商家，将共享更加优质的电商产业链服务，京东也能因此进一步满足消费者多样化需求，从而全面扩大产业链规模。
4.2核心能力分析
4.2.1网络营销能力
从最初的3C（电脑、数码、通信）产品到后来的大家电，从日用百货到商超食品业务，京东坚定不移地走在综合性扩张的道路上，一路打造“一站式”网购平台。目前，京东已扩展至12大类、上千万种商品（SKU），合作品牌近4万家，产品丰富度在国内自营式B2C领域处于绝对领先地位。
品类的扩张带来了用户的迅猛增长。在近三年多的时间内，京东的用户从1000万增长到1亿。而用户数量的增长，又为京东与众多品牌的合作提供了更广阔的合作空间，良性循环正在加速形成。
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第四章 京东公司内部环境分析
京东在3C领域保持近六成网购市场份额，在大家电市场，京东占据北京1/3的市场份额，增长速度远超整个行业平均速度，另个在图书、母婴、化妆、个人护理、家具家居、服装服饰以及商超食品等领域，后发优势也在逐步显现。经过十年的发展，品类达2500多万种，日销售订单数达近400万个。京东做到了国内自营式网络营销能力第一。
4.2.2供应商整合能力
提高存货及现金的周转率是零售业的关键。沃尔玛库存周转率控制在30天左右。国美、苏宁约为47天-60天，亚马逊是7天-10天。京东的库存周转率为12天，为自身及供应商提供了很大的利润空间。在京东平台，厂商不用缴纳进场费、促销费、装修费、过节费等各种费用。除去各种费用之后，通过京东平台销售获取的利润率肯定比通过传统渠道高。此外，京东给厂商的返款周期比传统连锁企业短，也增加了厂商的盈利空间，受到供应商的好评。京东依靠互赢的意识及快速的运转效率，整合了全球近四万个品牌共同营销。
4.2.3物流服务能力
京东从2004年进入电子商务领域以来，一直致力于仓储、物流、售后服务等基础性体系的建设和升级，力争为消费者提供一流的网络购物体验。
京东物流服务主要采取自营配送加第三方合作的方式进行。京东在全国有六大分公司，拥有六大物流中心，对于人口集中的一线城市，主要采取自营配送的方式。对于人口密集度不大的地区，主要采用第三方配送方式。物流配送主要有“211限时达”、“次日达“、”夜间配”、‘定时达’、“隔日达”、“极速达”几种配送方式。北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳
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第四章 京东公司内部环境分析
6个城市可当天取件； 211限时达服务共覆盖全国31个城市；次日达服务共覆盖全国206个城市。夜间配主要在一线大城市提供。其中极速达是定制服务，最多可做到一日四送，收费更高。提货服务方式多种多样，用户可自由选择自提、送到楼下、送上楼、送到集中点等等多种提货方式①。
4.3内部环境分析总结
4.3.1优势
1.产品丰富：京东产品种类齐全，由运营初期销售3C产品到目前的服装、图书、食品、个护化妆、家居家装、网上商市等上千万个品类，能充分满足各种消费者的多样化需求，提供了良好的一站式购物体验。
2.商品价格低：京东去除多余中间环节，减少经营成本，从而降低了商品的售价。同时，低价也是京东在互联网的竞争利器，低价战略确保京东聚集了超量的消费人气，使京东连续八年200%的速度增长。巨大的出货量使京东拥有超凡的供应商议价能力，为其低价提供了保障。
3.送货快，服务好：消费者足不出户就能在京东网上进行一站式购物。在物流配送方面，由于京东有自身的物流配送系统，速度明显快于竞争对手。
4.总体趋势良好：京东从创立到现在，一直保持高速增长，在营业额突破千亿时仍保持高速增长。毛利率稳定增长，净利率开始转正。
4.3.2劣势
1.购物体验仍有不足：京东以3C产品为起点扩充到全品类商品营销，但3C数码产品的营收仍占总营收较大比例，由于3C及家电等产品体验消费要求较高，但电商的特质仍无法充分满足消费者的真实购物体验。另外出于成
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①京东物流官网.京东物流配送范围[Z].2014-01.
第四章 京东公司内部环境分析
本考虑，京东配送人员对小件货物一般只送到楼下，甚至有时放弃那些不愿下楼取货的消费者订单，服务水平有待进一步提升。
2.物流配送范围还需扩大：对于京东实行的货到付款政策，与京东合作的第三方物流服务还不够完善。在某些偏远地区还无法提供配送服务，京东当前的配送能力只能覆盖国内市场一半的县市，大大限制了偏远地区消费者的网络消费热情。国外的市场更是刚刚起步，还需要大力开拓国内外自建物流范围，提升国际配送能力。
3.多年亏损，利润偏低：京东自成立之后一直实行的是低价促销战略，虽然市场份额实行了高速扩张，销售额也位于电子商务中自营式B2C企业的首位。但在利润率方面，无论是与实体渠道的国美和苏宁相比，还是与电商巨头阿里相比，京东都无法相提并论。
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第五章 京东公司电子商务发展战略制定
第五章 京东公司电子商务发展战略制定
5.1京东电子商务发展战略架构
1.技术战略方向
电子商务是以电子信息技术为支撑的商务，必须考虑电子信息技术的重要作用。由于人是天生的移动信息主体，移动互联自然应是未来趋势。但移动互联在激发手机等智能终端快速膨胀的过程中，移动终端的供电能力、计算能力、数据存储能力也注定十分有限，这样就带来云计算、大数据的大量需求。另外，人类为了实现工作和生活的方便，必然大量采用自动化技术，包括自动感知与控制技术等，所以将来物联网的应用应有很大机会。种种迹象显示，云计算、大数据、移动互联网、物联网将要成为信息技术的四大支柱领域。为了能长期拥有更好的领先技术来支撑商务，应该永远坚持实施技术创新战略，这就是技术的战略大方向。
2.商务战略方向
京东公司做网络营销且定位于B2C（企业对消费者）模式。可应用前面介绍的营销“4P”组合理论来分析并制定营销方面的战略。京东的商业模式就是：组织货源，发布产品信息，接受订单，然后组织货物配送及售后服务。京东的战略目标是成为中国最大、世界前五的电子商务公司。京东的使命是让购物变得简单快乐。根据京东的经营模式和战略目标，京东的营销战略方向就可用“4P”模型来概括：更多品类、更优价格、更多渠道、更多客户。如图所示：
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第五章 京东公司电子商务发展战略制定
图5-1 营销“4P”战略方向
3.总体战略架构
战略是环境的函数，企业战略就是企业内部环境与外部环境动态平衡匹配的方法。必须在知己（企业资源能力）知彼（外部环境）的前提下制定。前面已经对京东所面对的外部环境以及京东内部环境作了详细的了解，又应用各方面的理论结合京东公司的实际进行了全面的分析。在多个方面已经分析了京东公司需要实施的战略。制定战略就是要找出实现目标的方法和策略。这里用架构图的方式总体上对京东公司需要实施的五类十个战略作一个总体概括。
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第五章 京东公司电子商务发展战略制定
目的 模块 框架元素 据实细分 实现战略 战略方向 云计算 电子 新技术 移动互联 原有技术 大数据 技术创新 更好技术 物联网 自营扩张 更多品类 平台化 价格 线下自取 永远低价 O2O 更优价格 产品 战略 商务 渠道 送货上门 自建物流 更多渠道 国内 渠道下沉 国外 国际化 公关折扣 促销 创意活动 广告 更多客户 贷款分期 网络金融
图5-2 京东公司战略架构
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第五章 京东公司电子商务发展战略制定
图中的战略是指京东电子商务发展战略，电子是指电子信息，商务是指营销商务，图中为了更清楚表达概念逻辑关系而进行了简写。战略架构图基本上清晰地展示了京东电子商务发展战略的制定思路与逻辑。架构图最右边是京东的五个战略方向，代表了京东的终极梦想：在更好技术的支持下，让更多客户用更多种渠道方式以更优惠的价格购买更多的商品。但任何一企业的资源和能力总是有限的，战略要求有可执行性和适用性。下面结合京东公司的实际情况，对相关战略作进一步解释说明。
5.2京东电子商务技术创新战略
回顾信息技术的发展历程就会知道，计算机发展的早期，由于计算资源十分有限，计算资源基本上都分配在大学与研究机构，计算应用者只有一个没有计算能力的终端，真正的计算都在中心计算机处进行。后来微型处理器的高速发展大大推动个人计算机的发展，使每台PC甚至手机都有了计算能力。一般量级的数据PC基本都能够处理，但数据膨胀太快，互联网上的数据每两年就翻一翻，近几年产生的数据与几年前人类发展所积累的总数据已经相等。于是有了大数据的概念，任何个人或组织要想针对某件事情作一个决策，最科学的方法便是调出所有与此事有关的数据来分析，然后作出决策。但面对海量数据，普通的计算机显然无法完成大数据的计算处理，也没法完成大数据的存储，只能交给专业的企业或组织。信息技术的发展正在促使社会结构发生改变。
我们可以把社会信息系统功能结构与计算机系统功能结构作个类比，处理器对应着云计算，存储器对应着大数据，输入输出系统对应着PC、手机及
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第五章 京东公司电子商务发展战略制定
智能物体。未来社会的信息结构很可能与计算机的功能结构类似。混沌学的整体与局部相似原理也似乎支持这种类比的相似性。类比图如下，现在某些局部（比如IT领域）已显现这种趋势。
图5-3 社会信息系统功能结构与计算机系统功能结构类比
永远实施技术创新战略，才能确保一个需要技术驱动的公司永立技术潮头，永保技术领先优势。
云计算常有三种类型服务，第一种是IaaS(Infrastructure-as-a- Service)：基础设施就是服务。客户可以通过互联网可以获得计算基础设施服务。第二种是PaaS(Platform-as-a- Service)：平台就是服务。将软件研发的平台作为一种服务，以SaaS的模式提交给用户。第三种是SaaS(Software-as-a- Service)：软件就是服务。是指通过Internet提供软
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第五章 京东公司电子商务发展战略制定
件，客户无需购买软件，可以向提供商租用基于Web的软件即可。京东有3000多研发人员，多年信息研发经验，京东有能力提供三种服务形式。
京东电商云，可以对整个业界开发者提供一个闭环，从买家卖家需求的提取，到支持开发者，从开发运行托管到他们生产出来的应用交易和最后任务的发布、众包、社区形成完整的闭环，从全方位帮助中国业界一起打造一个完整的电商运营生态环境。
根据国际数据公司(IDC)2013年1月发布《2012-2016年全球大数据技术与服务预测》报告，大数据技术与服务市场的增长速度大约是总体通信技术市场增速的7倍，到2016年可能达到238亿美元。奥巴马政府公开宣布投资大数据领域，使大数据从纯商业行为上升为国家战略的高度①。
据IDC预测，到2020年全球将共计拥有35ZB的数据量，麦肯锡则预测大数据产品未来在三大行业的应用将产生7千亿美元的潜在市场，中国未来大数据产品潜在市场的规模有望达到1.57万亿。
相关研究表明，大数据的应用能使制造业产品组装和开发成本降低50%，使零售业净利润增长60%左右。京东正在投入巨资研发一项大数据应用，将使电子商务物流从过去的多次移动压缩成两次移动(工厂—配送中心—用户)甚至一次移动(工厂--用户)，把物流成本控制在销售额的6%。节约下来的成本可让利给顾客，这样将会产生难以估量的价值。
大数据典型的领域主要有数据仓库、数据安全、数据分析、数据挖掘等等围绕大数据而开展的商业服务。为了收集数据和分析数据，京东可以在用户登录时就开始收集客户的消费习惯等数据，应用海量数据分析来将帮助入驻商家实现更有针对性的营销。未来京东还可建立并完善用户信息模型以及
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①物联网资讯.IDC《中国大数据技术与服务市场2012~2016年预测与分析》发布[Z].2012-11-29
第五章 京东公司电子商务发展战略制定
数据营销应用模型，以便通过海量数据的分析，进行精准营销策略的调整和制定，以量化创意的方式吸引消费者，进一步帮助入驻商户进行产品销售。
与阿里、腾讯、百度几个巨头相比，京东在移动互联网上来得晚了一些。目前移动端在京东全部销售额的占比达到15％。但除了京东APP之外，在移动端京东没有太多的其他产品。京东需要在移动领域加强开发的力度，力争在较短时间内推出更多的移动应用产品。
物联网在企业中得到越来越多的应用，京东每天处理的订单达几百万之多，如果用条形码，货物的清点盘存都需要人工参与，十分费时费力。如果用上物联网RFID系统，就可实现商品清点的自动化与监控自动化，大幅度节省人力与时间成本。京东已实现水果、蔬菜、水产等多种家农产品在线销售，为了解决食品安全与信任的问题，物联网技术可以解决食品生产全过程的记录与监控，做到让消费者安心。所以京东需要大力推进物联网技术的研发与应用力度。
5.3京东电子商务产品战略
5.3.1自营扩张
零售商追求更多品类只有两个发展路径：自营扩张和引入商家入驻的平台化。更多品类是零售商打造电子商务帝国的必要基础。京东自2004年经过在3C产品6年的耕耘，也经获得自营电商B2C最大的市场份额。2010年京东开始了从专业电商向综合电商的扩张之路。品类扩张十分成功，销售额保持高速增长。
京东应根据市场、用户的需求不断扩充商品品类，提高服务质量，让消
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第五章 京东公司电子商务发展战略制定
费者足不出户就可以享受商品品类齐全、品牌质量有保证的一站式网购体验。 未来只要是用户有需求且符合法律规定的产品，京东都逐步尝试在线销售。
5.3.2平台化
要扩张品类，除了自营扩张，另一种方法就是平台化。POP平台的建立意味着京东从“自营”模式开始转向“联营”模式，到后来JOS开放更加快了这种模式的转弯。现在，入驻平台的品牌商可以自己上传商品、定价，并能选择性的将商品的仓储、配送和售后等环节交给京东。品牌商只要专心做好生产,保证产品的质量。POP平台使得京东将在售品类拓展至家居、鞋帽服饰、钟表首饰、个护化妆等多种系列产品，迅速丰富了京东销售的商品品类。
通过JOS，可以打通卖家信息系统和京东的营销系统、供应链系统、物流系统、服务系统等，实现卖家信息系统和京东信息系统的整体无缝对接。同时，京东需要利用自身的强大技术优势为商家提供店铺、销售、流量等方面的数据分析，帮助商家随时查看业务数据。京东可凭借自身的用户资源和平台优势，打造最广泛最开放的产业生态环境，构建一个广泛合作共赢的生态体系。只有越来越多的合作伙伴通过京东的开放服务取得成功，才能实现京东平台价值最大化。开放是一种必然趋势，只有更加开放才能更好的服务用户。京东利用其在电商行业的优势地位可以为入驻的商家带去更多的流量和人气，入驻商家为京东提供更多的品类选择和平台收入。
但在开放平台战略之际，需加强入驻商户的资质审核，要对终端消费者负责，就必须从最早的源头杜绝无良商家的入驻。
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第五章 京东公司电子商务发展战略制定
5.4京东电子商务价格战略
摩尔定律宣示了互联网的成本越来越低，速度越来越快。吉尔德定律更前进一步，大胆宣称网络信息传输费用向着免费的方向前进，最后价格接近于零。梅特卡夫法则提示了随着网络节点的剧增而指数式增长的网络经济价值。把这三个法则结合起来，很容易就能得出收益递增的信息经济规律，与传统经济领域的收益递减理论大相径庭。充分昭示了网络信息经济与传统实物经济的巨大不同。产生不同的根本原因主要由两方面，一方面实物产品成本不可能无限降低,而信息虚拟产品的成本可以降低到无限接近零。另一方面实物产品使用价值总是有限的，而信息产品可以永远无限次被共享使用，使用价值可以上升到没有限制。
明白了网络信息经济的规律再应用到实践中，必须不断扩大用户数和访问量来增大网络节点数从而实现网络价值的递增。同时随着用户数的增加和时间的推移，成本也会很快大幅下降，于是收益递增的的经济规律效益就能明显体现。对于京东这样的网络零售商，要应用以上所提到的信息经济规律，就需要有更多的注册用户及活跃交易用户。要达到这样的目的，可通过促销活动、国内渠道推广、国际化的方式等等方式来实现用户增加。
低价战略就是波特成本战略的另一种表述，要能持续实行低价战略必须保证公司营运低成本，否则不可持续。消费者进行网上购物立着重点就是方便又便宜，可以说网络购物的最大优势就是其价格优势。
京东的低价策略不应损害产品的质量。只有正品低价，才能扩大销路，形成规模，一旦规模达到一定的程度，盈利也必然会发生。一方面，京东需
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第五章 京东公司电子商务发展战略制定
要不断提高自己的经营效率来降低经营成本；另一方面，在进货渠道上做到从工厂直接进货,充分减少了中间环间价格成本，从而使得京东的价格优势的得以维持。
5.5京东电子商务渠道战略
5.5.1 O2O（Online To Offline）
为了服务好客户，必须为客户提供更多的购买渠道便利。市场资讯及洞察公司尼尔森最新分析表明，零售商制胜电子商务时代的关键，在于中国整合消费者的实体店和在线购物体验①。天猫、腾讯、苏宁等各大电商都在加紧布局O2O。国内PC互联网的电商市场份额已趋于稳定。而PC互联网电商只占整个零售总额的不到10%，线下还有大量的机会。
线上对线下，广义地讲是网络销售实体店的一体化融合发展。狭义的O2O，主要指线上为线下提供交易平台，线下为线上提供供货配送渠道。苏宁在线上线下融合上利用自身的门店网络优势走在了行业前列。
京东需要在2014年发力O2O,打通多个城市的O2O。一方面可以提升京东的流量变现能力，另一方，面加强线上与线下的合作也能给京东带来流量。京东没有线下实体，布局线下业务存在短板，更多需要采用的方式是联合与收购。而且京东在O2O模式上的布局较其它巨头要晚，动作幅度明显减小，所以必须加快步伐。但京东最大优势之一是数年来投入巨资建设的自建物流网络，可以作为京东开展O2O电子商务模式的最大依靠。
尽管目前电商业内的O2O还仅仅局限在线上下单、线下体验的尝试阶段，但众多电商和线下实体店的都明白，拥有线下线上两条腿走路，肯定会比一
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①联商·资讯中心.尼尔森揭示电商时代制胜之道[Z].2012-05-21 http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2012/209660.shtml
第五章 京东公司电子商务发展战略制定
条腿强，所以都在积极尝试各种O2O的方式。随着过时间推移，O2O必然逐渐趋向成熟。
5.5.2自建物流
自建物流体系一直是京东制胜电子商务的核心优势，但这种优势目前在国内还主要体现在一二线城市，国外基本还是空白。一方面自建物流的优势需要向三四线、向内地拓展。另一方面，自建物流战略还要配合国际化战略，在海外建设自己的仓库和物流中心。
京东的整个自建物流体系除了支持京东自营业务外，可以向所有的合作伙伴开放物流体系，以便更好地带动地方经济发展和产业转型，建立一个大的流通网。目前,京东自建物流的虽取得了一定成绩，提升了快速服务的能力。但目前在国内，还有非常多的地区，客户无法体会到京东的快速服务。对于京东的送货服务，也收到不少客户抱怨。特别是在“双十一”等许多大型促销活动期间，快速送货能力无法体现。要保障快速的送货能力，京东必需加快自建物流的速度和扩大物流配送范围。
5.5.3渠道下沉
京东需要加强三四线城市物流配送服务能力，特别是排名前100的城市，过去是2-3天送达，以后全部要求达到24小时送达的水平，而且要覆盖城市郊区，包括区县和乡镇。
到目前为止，京东服务的覆盖范围只有中国一半的区县，西北地区还只有很小的范围被覆盖。此区域辐射了大量的三四线城市，甚至更为广阔的乡镇村落，这些都是京东未来拓展和挖掘的新空间市场。据京东内部的研究数据显示，现在主要的一线城市，比如北京和上海，京东和阿里巴巴知名度相
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第五章 京东公司电子商务发展战略制定
当，而在三四城市的知名度，京东远远落后于阿里巴巴，这充分说明京东需要在未来的时间里，及时实施渠道下沉战略，加强三四线城市市场拓展。
5.5.4国际化
京东要走向国际化。英语市场已经被亚马逊和eBay超前做了10年，京东要国际化就应该走差异化路线，找准新兴市场（如巴西、印度、俄罗斯等国），通过收购迅速进入当地市场。
DST集团控制俄罗网络一半以上的流量，同进DST集团也是京东的投资人。如联合DST集团进入俄罗斯电子商务市场，结合京东的采购运营能力和DST集团的流量及本地化优势，前景十分光明。俄罗斯目前电子商务发展水平和物流配送水平普遍不高，京东进入俄罗斯市场存有潜在的优势。
京东已开始与新加坡iKnow集团战略合作，选择与iKnow合作，可以迅速打开海外市场，解决跨国仓储配送、售后支持、市场运营推广等问题。京东可以在海外建立物流配送中心，备货在新加坡，以覆盖整个东南亚地区的市场。在立足于新加坡市场的基础上，逐步将业务拓展到印度尼西亚、马来西亚以及更多的周边国家。
近一年多来，印度电子商务市场正在蓬勃发展，印度有庞大的人口，消费潜力巨大。亚马逊已于2012年2月进入了印度市场。现正是进入的好时机，京东可以着手规划，充分准备，找准机会快速进入印度电商市场。
5.6京东电子商务客户战略
5.6.1创意活动
京东十年来有非常成功的促销，包括无论是广告促销、价格促销还是活
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第五章 京东公司电子商务发展战略制定
动推介等，所有的促销都取得了不错的反馈效果，京东营销额大增。十年的媒介传播及惊人业绩增长已经让京东家喻户晓。京东需要在持续原有各种成功做法的同时，在两个方面推进创意活动。一是加强京东整体品牌的塑造，继续深化京东“多快好省”品牌形象意识传播。二是配合公司渠道下沉战略与国际化战略，把广告与活动促销向更广的范围推进。可以在三四线城市做更广泛的落地广告和打折活动。
5.6.2网络金融
未来的商业竞争是供应链竞争，为了打通供应的每一个环节，通常都需要资金支持。通过资金流来支持整个供应链不断融合，从而实现整个产业链的整合和共同繁荣。
京东既可为消费者提供个人消费贷款，也可为商家提供贷款。因为京东拥有中国大量客户的消费数据，通过这些数据可以了解借款人的信用状况。同时京东拥有供应商的日常运营数据，便于对供应商要贷款的货物进行估值，京东作为供应链的链主具有货物的变现能力。供应商完全可以把交给京东的货物作为抵押进行贷款，以维持公司现金流运转，这是一般银行不方便做到的。京东金融可以作为中介在商户和银行之间搭建一个桥梁，帮助企业更好地进行融资。
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第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
6.1战略实施控制与保障
为了充分保证各项战略的彻底有力实施和坚决执行，京东设立首席战略官，专门负责战略的研究、制定与执行，对战略的实施十分重视。CEO负责参与公司战略方面的工作,也强化了战略执行力。另外，京东内部还设计了多重保障措施来保障公司战略的有效执行。
1.组织保障
战略执行比制定战略更困难，因为执行需要调动大量的资源，组织大量的活动，处理大量的事务并协调多方关系并使参与人员思想统一。能保证有力执行战略的首要保障就是组织保障，因为组织才能配置资源来完成战略活动。京东每块业务都由该业务块的首席官负责，具体分工详见京东组织架构图。
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第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
图6-1 京东公司组织架构图①
CSO(首席战略官)职位位属于顶层六大CXO之一，受CEO领导。CSO下面是战略总监、人力副总裁、行政总监、审计总监还有法务副总裁。京东对战略的执行，不是突击执行工作方式，也不是仅由管理层参与的高级别活动，而是公司内部员工日常化、常规化的一项工作，充分实现了战略从上致下的一条线贯穿理念，保证了领导带头、全员参与执行的基础氛围。使战略的实施有了组织上的保证。
2.流程保障
有了执行战略的组织，还需要组织按恰当的流程来保证。京东采取了概
- 53 – ①网易博客.京东组织架构图[Z].2012-10-18.
http://yich888.blog.163.com/blog/static/83583223201291813714371/.
第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
念引导、领导示范、检查监督的闭环流程来保证战略正确得到执行。
首先是采用宣传培训等多种方式来了解熟悉公司的战略，让战略执行者头脑里对所要执行的战略要有清晰的概念和充分的理解。
其次，领导管理人员率先垂范，亲自示范执行步骤和方法，再带动相关的人员共同执行。CEO亲自示范从自身做起，大部分时间都用在关注客户留言和与公司员工交流上面。京东要求公司高管坚持每天提前半小时开早会，十多年从不间断，每年年底召开一次战略会，讨论未来三到五年的战略事宜，每月有一天的高管会议来讨论分析战略执行情况。
京东重视人才，从招聘开始就要求人员要执行力强，从源头上保证上公司战略的执行力。同时对每个人员每个季度进行360度考核，即上级平级下级下下级均参与的全方位考核，考核内容主要分为价值观和KPI（关键绩效指标），考核形式采用问卷形式，另外还有无记名点评。考核结果直接记入员工的绩效。
从人员招聘到培训使用对执行力的把关，从CEO亲力亲为到领导管理层的示范带头，从全员参与到考核检查与效益挂钩，在公司运转流程上保证了战略的实施执行。
3.文化保障
任何一个企业，必须要有信仰上的范式，这个范式就是企业文化。企业文化的主要作用就是要从概念上让所有员工明白公司的行事规则。
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第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
图6-2 京东企业文化架构图
京东的企业文化是倒三角模型（如图6-2所示）。这个模型暗示着京东内部价值链体系：用优秀的团队，以低成本来整合财务、物流、信息三大系统产生高的效率，为客户提供好的产品、价格与服务。
京东找到曾经制定《华为基本法》的咨询公司华夏基石公司，对京东进行了基本的文化梳理和员工调研，内部也召开了两次高管研习会，讨论和选择京东新的价值观。最终，他们选出了“客户为先、诚信、团队、创新、激情”五个关键词，作为京东新版的价值观。
新版价值观确立后所有的中层管理人员全部集中培训了一周，以保证每个一管理人员对公司价值观有充分的理解和认识，然后无偏差地进行层层传递执行。
京东重视培训，把原来的培训部拓展成为京东大学并将发展成为真正意义上的大学，已经在天津拿到了建造学校的用地，京东大学不但将承担京东内部的培训课程，还将面向供应商，并和一些机构合作开设电子商务的课程并发放相应的文凭。
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第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
通过对企业文化的塑造，通过各种宣传、培训和示范活动来引导公司人员从文化理念的高度来理解公司的战略，以达到对战略的自觉支持和主动执行。
6.2战略实施情况评价
刘强东带领京东团队十年间将京东打造成了中国乃至世界一流的电子商务公司，营销额从1000万做到1000亿，十年业绩增长千倍，缔造了商界传奇。这都源于战略的准确定位及有效的执行，下面就各个战略实施的效果情况分别作一个总结。
6.2.1战略实施情况总结
在前面应用营销理论还有战略管理论分析并结合京东的实际，推出了一整套适用京东的战略，下面就京东在实际发展中战略执行的效果来作一个分析总结。
1. 技术创新战略实施情况
2013年京东已经构建了以“京东宙斯”、“京东云鼎”、“京东云擎”、“京东云汇”四个解决方案为核心的技术体系，京东已将十年电商业务累积的资源能力进行分享。为那些围绕电商业务的软件开发个人和企业提供全方位的云服务，并提供完整的电商应用开发、运营解决方案。
针对业务数据快速增长的情况，2012年京东正式启动了大数据平台的搭建。京东是继淘宝、Facebook之后全球第三家具有PB（1PB=1024TB）级数据管理的公司。在数据获取方面，京东对各个购物频道的交易数据、出入货数据、逆向物流、用户浏览日志等数据进行了全面的收集。这些数据会被汇总
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第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
并存储在京东的大数据平台。 京东可根据用户购买习惯的不同，分别建立不同的客户模型，为以后的精准数字营销提供理论基础，数据转化为销量不久即将实现。
2011年2月，京东Android、iPhone客户端相继上线，开启移动互联网战略。同月启动包裹跟踪（GIS）系统，方便用户实时了解追踪网购物品配送进度。2013年12月，京东推出了与客服及好友沟通的即时通信工具咚咚。
京东将物联网应用融入配送环节，前台订单确认下单后，后台系统会自动根据用户的送货位置计算最快的送货路径，自动与仓库货物匹配。同时，京东已将物联网技术用于许多农产品、食品的全程监控上，取得了较好效果。
利用京东GIS系统，物流管理者在后台可以看到物流实时运行情况。车辆位置信息、包裹分拨时间、车辆停留时间、配送员与客户交接时间等原始数据会自动记录到后台数据库系统。这些数据不仅可以为管理者提供决策参考，也能让客户跟踪物流的实时路线和进程。
只要涉及到当前电子商务技术的主流方面，无论是云技术大数据，也不论是无线互联网还是物联网，京东都保持了足够的关注并进行了积极的行动。相信京东技术驱动、技术创新战略的推动带来的不仅是单个领域的大幅改进效果，更多的是带来了整体协同效应。
2.产品战略实施情况 (1)自营扩张实施情况
2010年8月，京东正式上线家电频道。11月图书频道上线，图书品种涵盖7大品类39个分类超过10万种。实现从3C电商向综合网络零售商的转型。12月团购频道上线。
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第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
2011年2月，京东音像频道及在线读书频道同时上线。7月进军B2C在线医药市场，提供医药保健品网购服务。彩票频道也同时上线。11月奢侈品购物网站正式推出，高调进入奢侈品市场。
2012年2月，酒店预订业务上线。京东启动电子书刊业务，阅读客户端软件同时上线。29日集团旗下日韩品牌综合网上购物商城——迷你挑上线。7月宣布推出生鲜食品频道，彰显京东冷链物流的实力。8月房产频道上线，首期共上线国内7座城市18个地产项目。8月京东手机端飞机票频道正式上线，实行买机票送保险。10月京东开通英文网站，发力西方市场。11月数字音乐频道上线。
2013年2月家装城频道正式上线，运营商品超过10万，覆盖家居、建材、软饰等装修相关所有品类商品。5月京东将线上超市推出，提供一站式商超平台。11月京东穿戴频道上线，上线产品达215个之多。12月京东正式获得虚拟运营商牌照。
2014年1月，品牌特卖频道上线。提供从上新品到清库存的全面解决方案。经过几年大幅度的品类扩张后，京东产品种类达到了千万之多。得到了消费者的一致认可，品类的扩张为京东注入了新的竞争力。京东POP平台和JOS开放也加速了品类扩张战略的实施，不断扩张收到了意想不到的营销额爆增效果。
(2)平台化实施情况
2012年5月,京东云服务平台JOS(Jingdong Open Service)正式上线，这是继京东2010年10月开放平台POP之后，京东信息系统的全面开放，开放范围包括营销、物流、供应链、服务和数据等。另外，京东与台湾企业蓝
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第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
新科技公司合作。双方成立合作平台来整合市场销售、跨境服务，为台湾厂商连通内地消费市场提供“一站式服务”。消费者能在京东上购买更多品种的台湾本地商品。
艾瑞2012年第二季度中国电子商务核心数据显示，在第二季度中国网络购物交易规模达到2683.7亿元，B2C交易规模达到893.5亿，同比增长142.6%。其中，第二季自营为主的B2C交易规模市场份额，京东占了50.2%的份额，苏宁易购份额为9.4%。通过数据可以看出，京东2012年第二季度销售额达到了167.04亿，占据中国独立B2C市场超过一半的市场份额。京东领先地位持续扩大的原因除了原有的品牌优势和物流优势以外，开放平台战略的实施也是一个重要原因①。
3.低价战略实施情况
京东宣称：京东商品价格的制定从不参考同行价格，只是在商品采购价之上加上5%的毛利就是京东价。另外，京东的库存周转率只有12天，远低于实体店的周转天数，这也大大降低了京东产品的库存成本，以便维持京东的低价销售模式。京东的产品要比线下同类产品便宜许多，“京东价”已经成为国内3C领域的价格风向标。
京东自成立以来始终坚持 “低价”经营理念，结果让京东连续八年保持200%高速增长。2008年至2013年，短短六年间，京东销售额已从13亿元增长至千亿元。
4.渠道战略实施情况 (1)O2O
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①DoNews.艾瑞:Q2电商交易额达1.88万亿元 B2C增长迅猛[Z].2012-07-26 http://www.donews.com/original/201207/1346488.shtm
第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
京东目前已在很多品类上开始O2O的探索和研究，百货类和3C类都有。2013年5月其曾与联想签署服务战略合作协议，联想服务将成为京东3C产品的服务商之一。联想承诺将为京东用户提供便捷的3C服务，共同拓展中国3C服务市场。京东将在家电领域尝试O2O电子商务模式，具体方法是整合三、四、五级市场的终端门店，线上京东搜集订单，线下交由合作门店配送的方式开展O2O电商模式。11月，京东与太原唐久便利店合作上线O2O项目。
京东将来会与更多省市的优秀便利店达成合作。京东为线下便利店提供在线流量支持，便利店负责货物仓储和配送。京东数据系统也会与接便利店的物流仓储系统对接，以便实时了解便利店的货品情况。
(2)自建物流实施情况
京东的物流配送体系，不仅成为中国乃至全球的电商行业标杆，也是其最核心的竞争力之一。京东利用自有的仓库、物流，把这些产品送出去，能够快速地将货物送到客户手中。在31个城市能够做到“211限时达”的速度，在206个城市可以做到“次日达”速度。另外对于客户急于取货的情况，京东也提供相应的“极速达”，可做一日四送。给客户一个极好的购物体验。京东的送货服务能力也得到消费者及行业的好评。
(3)渠道下沉实施情况
2014年1月京东西北大区正式启动运营，京东西北大区总部设在西安国际港务区，辐射陕西、宁夏、青海、新疆、甘肃等地区。
京东西北大区的启动运营，是渠道下沉的重要体现。通过对西北大区核心城市推行211限时达、其它省会城市实现48小时送达等服务，京东将大幅提升西北地区的用户网购体验，促进西北地区的市场拓展。
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第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
(4)国际化实施情况
2012年10月18日，京东英文网站正式上线，这一服务的开通使得京东可以直接向海外35个国家和地区提供40万商品购买服务。这是京东首次向海外扩张。
京东宣布与新加坡ｉＫｎｏｗ集团的战略合作，ｉＫｎｏｗ集团主要负责京东新加坡站的市场推广、仓储配送以及售后服务等各项工作。
从招聘专业也能发现京东未来国际化布局。京东2012及2013年的校园招聘中除了管理、物流、电子商务常规相关专业外,也招了俄语专业学生，可以理解为京东为未来进入俄罗斯市场做准备。
5.客户战略实施情况 (1)创意活动实施情况
京东每年推出的广告创意十分丰富，充分利用了各种媒体来促销，博客、微博、SEO(搜索引擎优化)、SEM(搜索引擎营销)多管齐下。新浪、网易等主流网络门户均有全面的广告推送，每年几个亿的广告费用。与铺天盖地的广告促销相比，活动促销也是京东的亮点。京东每年年初有春雷行动，年终有沙漠风暴，外加节假日促销活动，小型的促销活动间隔时间短，全年不断。最有力度的大型促销活动就是“618店庆”和“双十一”活动。
2013年6月18日是京东的十年店庆日，当天成为了消费者购物的“狂欢节”。据京东数据显示，6.18店庆当天，京东的订单数量突破300万单，和2012年“6.18”相比增长翻番①。
2013年“双十一”促销中，京东也取得了骄人成绩。 在11月11日当天，京东有效订单量超过了680万单，等于2012年11月11日订单量的3
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①亿邦动力网. 京东618首日订单200万 PC销售额2亿[Z].2013-06-18. http://www.ebrun.com/20130618/75869.shtml
第六章 京东公司电子商务发展战略实施与评价
倍多。11月1日到11月12日， 共计12天促销活动的总交易额达到100亿 元；无论是交易额还是订单量，都双双创了历史新高，促销活动效果惊人①。
(2)网络金融
2012年10月，京东收购第三方支付公司网银在线，正式打造自身独立的支付体系。由于阿里在金融方面的成功，京东这类B2C电商企业也受到了银行垂青。2013年京东供应链金融产品从五大国有银行及数家股份制银行，总计申请到50亿元授信额度。
2013年12月，3分钟融资到账的 “京保贝”上线，京东供应链金融服务平台正式成形，这一平台结合京东供应商评价系统、结算系统、票据处理系统、银企互联及网上银行等电子渠道，是面向京东供应商展开整套金融服务的综合金融服务平台。具体服务包括订单融资、应收账款融资、委托融资、信托计划、协同融资等。
京东目前做金融的主要目的不在获利，而在于服务产业链上下游，实现低成本、规模化、海量SKU、高效率的供应链服务能力。京东需要要借助金融供应链、物流等开放平台与竞争对手展开较量。
从京东实际经营的情况看,有些战略已经启动实施并获得了良好效果，有些正在规划。总之，京东的战略实践效果已充分证明，通过”4P”模型推演设计的的五类十个战略具有较强的适用性和合理性，对京东企业经营有一定的指导作用。
6.2.2风险
但任何事情都有两面性，在京东组合战略极极其成功的背后，也隐藏着
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①53货源网.2013京东双十一成交额、交易额、销售额数[Z].2013-11-13.
http://www.53shop.com/pp_news4385.html.
结论
一定的风险，理应引起足够的重视和思考。
自营是京东起家的主要业务操作模式，京东先从擅长的3C产品起家，高速发展后开始品类扩张，从垂直类电商向综合性网络零售商转身。品类扩充到千万种，几乎无所不包。同时，公司又开放平台，允许第三方商家入驻京东销售平台，现已吸引数万家商户入驻。2013年平台销售额已突破300亿，有望在2016年与京东自营式销售额持平。但在消费者选择同一样商品，京东自营和京东平台商家均有此商品时，就会发生冲突。前期招入的商家主要在互补的策略引导下进入，冲突的概率较小，但随着入驻商户数的增加，商品种类的剧增，冲突会越来越严重。
电商经多年膨胀式的发展后逐渐趋于理性，特别是2013大量垂直电商网站的倒闭，引发了业界深入的思考。线上线下联合再次被人看重，于是O2O大行其道。天猫联合诸多线下商户，大搞联合促销活动，掀起O2O热潮。苏宁宣布线上线下同价，携线下巨大连锁门店优势助攻线上，引发O2O市场争夺战。京东当然不甘落后，主动和不少线下连锁企业接触。于是相应的问题也出现了，当线下和线上同时销售同一款产品给同一个消费者时，很可能有引起冲突。这些潜在的冲突，都是京东扩张发展中的风险，需要引起重视并提前找到应对之策。
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结论
结论
基于国内外研究人员的研究现状与历史成果，借助信息经济理论、市场营销理论、战略管理理论与工具对京东公司所面对的外部环境及内部环境进行了全方位综合分析，为京东公司发展电子商务事业总结归纳出五大类十个战略，即技术创新、自营扩张、平台化、低价、O2O、自建物流、渠道下沉、国际化、创意活动、网络金融战略，这些战略,有些已经在京东的实践中得到了很好的证明，取得了一定的效果。有些还需要在未来的京东发展实践中进一步验证。最后对战略执行的控制与保障进行了分析讨论并对战略实施的情况进行了评价。
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致谢
致谢
感谢我的导师姚洪心老师给予的专业悉心的指导！对于姚老师博大精深的专业境界和严谨治学的学术态度深感敬意，对于姚老师热情友好的关怀与循循善诱的教诲心怀诚挚的谢意。同时对于在几年学习中给过我帮助和支持的所有老师和同学表示感谢！特别是戴昌均老师的热情鼓励和李勇老师的耐心辅导，让我永远不能忘怀。没有家人的关心支持和陪伴，我可能很难走到今天，更不要说艰深的学业和论文。感谢家人的坚定支持和不断鼓励！
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