（一）百年企业史20个变革瞬间
1、福特的流水线
1913年，美国“汽车大王”亨利·福特首创流水线，在产品标准化、零件规格化、工厂专业化、作业专业化、机器及工具的专门化的基础上，利用高速传送装置，把生产过程组成流水作业线，强制工人快速操作，大大提高了劳动生产率，把成本降到最低限度。
在手工生产时代，装配一辆车要728个人工小时，福特流水线把它缩短到12.5个小时，最后达到每十秒钟生产一辆车。在此之前，轿车售价在4700美元左右，1914年降到每辆360美元。“汽车的价格每下降一美元，就为福特多争取来1000名顾客。”福特的市场份额从1908年的9.4%上升到1914年的48%。
轿车第一次成为人民大众的交通工具，汽车改变当时美国社会之巨，仍然是今天互联网没有达到的高度。流水线生产甚至成为资本主义和工业化罪恶的代名词。
2、丰田生产模式诞生
1950年，一个年轻的日本工程师丰田英二到福特的工厂考察，结论是，美国汽车公司的生产方式不适合日本。恰在1973年秋天，全球发生能源危机，此时也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其接近破产的时候。丰田英二和另一位名叫大野耐一的工程师开始推动一些新型的生产管理方法：降低成本、看板生产、零库存，这就是丰田精益生产模式的萌芽。
丰田精益生产模式可概括为：“在第一时间使适当的产品到达适当的地点，同时使
浪费最小化和适应变化。”主要理念是：不使次品流入下一个流程；不断改善，排除不必要的程序，降低产品成本。
主要发明者大野耐一回忆，丰田公司在其中一项管理方法——“看板生产”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。如果生产中出现问题，生产线立即停止，检查差错——停板是整体生产线的责任而不是叫停的工人的责任。大野耐一写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。
大野在回忆这段故事时称自己是“抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的”。
今天，丰田汽车公司的利润超过美国三大汽车公司利润的总和。
3、戴尔的直销模式
1984年3月2日，迈克尔·戴尔以自己的名字注册了一家电脑有限公司，所谓办公室就是他和同学合住的一间大学生宿舍内。在当时的美国市场上，一台IBM电脑卖3000美元，而零部件成本只有600美元。长期以来，PC业都是通过电脑推销商来推销产品，并以此形成全国性的规模。
戴尔没有足够的本钱，不能压存货，不能因循守旧，只能创新。他想到以前自己出售邮票的方法，决定采取直销的方式。他在当地的报纸上刊登分类广告，大肆鼓吹价格优势和服务周到。顾客由少到多，生意日渐兴旺。当年5月初，戴尔把办公室搬到北奥斯汀商业中心，租了一个约93平米的办公间，雇佣几个人负责接电话收订单，另外几个人负责处理订单。在制造部门，戴尔聘请了3个电脑组装熟练工，拿着螺丝起子在两米见方的
桌面上，做电脑升级的工作。
而今，戴尔已成为全球商业界引人注目的富豪之一，戴尔电脑在全球也拥有最大市场份额。但戴尔的直销模式却从未变过。因为，它从本质上符合商业的客观规律，创造了制造商与客户直接交流的经典模式。
4、福特开出5美元日薪
第一个人是在凌晨3点到达密歇根州高地园的福特工厂的。拂晓前，近4000人冒着1月份的严寒聚集在这里。七时三十分，已有1万人等候在了工厂门口，希望得到公司提供的这份美差。
就在前一天的1914年1月5日上午，亨利·福特的财务总管向外界宣读了一份声明：“（福特）将把工人的工作时间从每日9小时一举减至8小时”，同时为工人提供每日5美元的工资待遇，这是此前2.34美元日工资水平的两倍多。此前，福特每年必须雇用近5万人才能保持1.4万人的工人队伍，工人流失率是370%。那一天之后，工人的纪律性、忠实程度和个人效率都在提高，劳动成本逐日下降。
福特不仅希望5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿，还希望这一措施能够让工人成为公司产品的消费者。也就是说，福特可以一举两得——在批量生产汽车的同时创造一个汽车消费市场。
5、花旗的自动柜员机
花旗银行前董事长李世同坚信，技术有可能为银行业的发展带来机遇。因此，他在
1975年同意提供1亿美元投资，两年后，花旗几乎是在一夜之间就用一张由400多台自动柜员机（ATM）织成的大网，覆盖了素有“大苹果”之称的纽约市。
这次冒险成功了，其中也有天公作美的因素。1978年年初，纽约市遭到了暴风雪袭击，有一则广告播放了三天，说的是纽约市民踏着泥泞涌向花旗银行的ATM机。一句口号流行开来：“花旗从不休息。”
几十年后，在中国，招商银行通过超前一步的电脑联网服务系统，使得“一卡通”成为市民日常生活的必备品，招行的个人业务成为它与四大国有银行抗衡的法宝。
6、金·吉列的“一次性”创意
如今到处都有一次性的产品：一次性尿布、一次性照相机，甚至还有一次性衣服。但是，当金·吉列这位曾经做过瓶盖推销员的波士顿人，1903年开始推销装有一次性刀片的安全剃刀时，人们还不适应抛弃东西。
一天早晨，吉列凝视着用钝了的刮胡刀，突然有了个点子，随后的八年他一直在琢磨如何铸造出足够薄的刀片，这样刀片就会很便宜，也就可以在用钝之后随手丢弃。1901年，他为第一个装有一次性刀片的刮胡刀申请了专利。美国陆军在第一次世界大战期间向士兵发放了350万个吉列刀架和3200万个刀片，这套装置吸引了整整一代人，并且植下了一次性产品盛行的种子。
7、沃尔玛：可怕的克隆
一个卖日用品的杂货店，竟然能够战胜埃克森-美孚石油公司、福特汽车公司和许多
工商业巨子，成为《财富》500强排行榜上的巨星。
1951年，山姆·沃顿在美国阿肯色州开始了自己的事业，12年后第一家沃尔玛折扣店诞生，沃顿在招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。40多年来，沃尔玛从一家门店发展到4700家门店，这一原则从未更改过。
就像细胞分裂一样，打着Wal-Mart标志的连锁卖场出现在世界各个角落，所到之处，它使传统的零售业和百货商场纷纷倒台。经过几十年的经营，沃尔玛年销售额翻了20番。
沃尔玛以低价为策，全球供应商一边忍受着它对利润的盘剥，一边不得不屈服于沃尔玛巨大的销售能力。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，“交叉装卸”的存货补充方法、完善的物流管理和配送系统，成为“天天低价”的最有力支持。
沃尔玛的诞生，极大地改变了今天商业世界的面貌。“顾客永远是对的”，沃顿的这句话早已成为家喻户晓的商业金律。
8、walkman的胜利
1970年代，索尼决心开发一种能够让年轻人随身携带的音乐播放设备，当盛田昭夫将这一想法与工程师们讨论时，似乎没有人喜欢他的想法。一位工程师说：“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗？我看不会。”第一台样机面世后，盛田昭夫相信这将是一个伟大的产品，但销售人员认为这不可能卖出去。“但我对这个产品的生命力非常自信，所以我表态说，我个人愿意对它负责。这种想法就这样坚持下来了。”盛田昭夫在回忆录中写道。结果是，在诞生后的20年时间里，索尼的walkman共售出
3.5亿台。
正如盛田昭夫所说，索尼的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西，索尼并不去搞大量的市场研究，而是改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来引导公众，从而创造出一个市场。这种工程师式的强大自信使索尼在20世纪成为全球电子产品制造业的典范。
9、贾尼尼打开了金库
1906年旧金山大地震发生后，贾尼尼从床上跳起来想到的第一件事，就是他的银行。他在整栋建筑被大火吞噬之前，和两个雇员一起，从他的意大利银行的保管库里把价值8万美元的黄金装上了一辆马车。
第二天，贾尼尼带上装有金条的袋子，在街上摆了一张桌子，桌子上写着：意大利银行。他们继续为市民提供银行服务。贾尼尼第一个将“信念”带入银行经营，并成为行业道德的典范，这使得他日后可以在政府和公众舆论的支持下迅速扩张业务。
贾尼尼普及了住房抵押贷款、汽车贷款以及其他开创性的消费信贷服务。此外，他还为迪斯尼拍摄《白雪公主》申请到了200万美元贷款。到1945年，他的银行更名为美国银行，并成为全世界最大的银行。贾尼尼于1949年去世，几年之后，美国银行向公众推出了另一个全新的概念——信用卡。
10.管理学的诞生
1923年，阿尔弗雷德就·斯隆接任通用汽车公司CEO，他后来被誉为这项职业的典
范。
斯隆上任后，果断地对通用实行变革：分权管理、财务控制、根据市场实现商业概念。他要求每年推出至少一款新型轿车，倡导分期付款。但斯隆最大的贡献是创造了现代管理准则，大型企业不再是依赖天才的灵感，或者效仿军队的制度，而是依赖职业经理人的技能和职业精神。
1943年，斯隆与彼得·德鲁克会面，随后德鲁克进入通用开始公司研究，《公司的概念》一书的出版，意味着一门新学科——现代企业管理学的诞生。
11.通用的接班人
1981年后，通用电气就采用了这样一种做法：每年选择一位临时接班人，把他的名字封在信封里，在韦尔奇出现万一时应急。而正式选择的过程于1994年6月24日正式开始。
“在被迫改革之前就进行改革。”这是韦尔奇的信条，而韦尔奇终于选择结束他的职业生涯。他把24位候选人分为三组讨论。在“现成人选”类别下列出了7个人，他们经营着公司最大的部门。4年后，这7人都没有进入最后的候选者名单。
在“有力竞争者”的类别之下，韦尔奇列出4个位居次高层的经理。他们也没有进入最后“决赛”。在“范围较宽的人选”类别下，韦尔奇列出了13位引起他注意的处在各种职位的管理人员。他的心思显然属于这里；在韦尔奇的职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐了。这个名单包含了所有三名“决赛选手”。韦尔奇说，从那时起，“关于这些人的所有工作安排就都与接班联系上了”。
此后四年，韦尔奇设法为所有候选人补上履历中欠缺的地方，并考察了他们发展的潜力。韦尔奇非常小心，他避免把人才培养过程说成是明确或完全系统化的，他在培养领导人才的同时兼顾了公司的赢利目标。
2000年夏，韦尔奇已选定44岁的医疗设备业务负责人杰弗里·伊梅尔特，他将成为全世界最有价值公司的新任总裁。他让伊梅尔特马上从南卡罗来纳飞到他在棕榈滩的寓所共度感恩节，但伊梅尔特不能乘坐本公司的飞机，否则几小时后，所有同事都会猜到结果。
后来，伊梅尔特假冒另外一个人的名字，开始了他的幸运之旅。
12.卡洛斯·戈恩打破日企经营传统
对日本的影响人们把他比作1854年的美国海军准将佩里和1946年的麦克阿瑟将军。1999年10月18日，是日产命运变革的关键瞬间。这一天，卡洛斯·戈恩公布日产复兴计划。重建计划也受到来自日产内部的抵触，但戈恩说，公司内部的抵触势力应当受到欢迎，重建计划就是在说服这些人的过程中实现的。真正应该担心的不是抵触势力，而是漠不关心的阶层。
日本企业有三根柱子不能动：年工序列、终身雇用、劳工福利。戈恩的计划却包括了裁员、关闭工厂，许多员工“止不住流出了眼泪”。但他只用一年多的时间，就使得连续7年亏损的日产当年盈利27亿美元。
由于在日产所展现的出色管理能力，这位“成本杀手”今天已成为雷诺和日产的共同CEO。
13.三星韩国流
1990年代初，李健熙一次到美国出差，在商店里面转了一圈，就发现三星的产品外观不好，摆在很角落的位置而且上面浮满了灰尘。而SONY的产品摆得位置特别显眼，而且卖的价钱特别高。李健熙发现三星的电器看起来特别大，拆开来零部件特别多，这就意味着成本高，但是售价反而比其他企业低20%左右。“人们想起来这些产品，就觉得是二流的产品，没有人觉得是世界一流的。”
李健熙产生了强烈的危机意识。1993年，他在德国的法兰克福发表了著名的《法兰克福宣言》，三星电子开始了“新经营”的运动。三星人把这场运动解释为：“产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动”。三星开始了进行全方位品质经营和世界顶级的战略，核心就是“变”。
1997年起，李健熙将赌注押在了产品“从模拟时代到数字时代的转换”上：“一家企业如果光凭眼前‘养家糊口’的技术很难长远立足。”三星此前一直被看作是索尼的追随者，靠低价和OEM为生，但因为较早意识到数字时代的革命性机遇，今天三星已远远超越索尼，成为韩国制造业自亚洲金融危机以来重振的奇迹之一。
14.施振荣再造宏碁
1991年，宏碁经历了历史上最大亏损，亏损额高达6亿。除了业绩冲击，行业变革也让宏碁感受到了压力：以往电脑产业以统合模式存在，每家公司按照自己的标准生产，而兼容机的出现，导致行业发生了分工整合。虽然这引起过宏碁的注意，但是由于宏碁当时各事业群和关联企业有相互采购义务，宏碁迟迟未敢采取这种模式。当时宏碁之进退两难，在施振荣看来，如同“锅里的青蛙”。
而宏碁内部遇到的管理问题，更令施振荣担忧：资金太多引起“大头症”，组织大而无当造成“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。施振荣当时面临的，是一次同时进行战略扩张与管理改革的挑战。
1989年起，施振荣就开始酝酿公司的大变革。11月时，他召集公司300余位经理级以上中高层举办为期两天的研讨，名为“天蚕变”。这一源于武侠小说的变革主题并不像故事中那么浪漫，当时施振荣已经逐渐意识到，他面临的问题是：要命还是要面子。
裁员由此开始，台湾和美国两地共有400名员工被资遣。裁员当天，施振荣正在参加青年总裁协会的新春研讨会，刻意专注听讲的施振荣脑子里只有一句话：“有很多是老同事……”
更大的变革是随后的企业改造。从组织到流程，若不变革，宏碁生存为难。为催动改革的进行，施振荣设计出日后广为流传的“微笑曲线”：按照各个环节产生的附加值的多少，把制造业价值链勾画出一个微条曲线。施振荣说：”企业改造分成四个层次。层次最低的是从原来的流程中挤压效率，例如提高奖励或惩罚；其次是简化或改善流程；第三种是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。层次越低的改造，越容易立竿见影，但持续力也越差。”
15.改变二战命运的工厂化
1942年，轴心国击毁盟国1664艘船只，超过779万吨。德国海军上将邓尼茨和德国工业家计算，照盟国当时的生产能力，不用多久，盟国船只就会被德国的“狼群”战术潜艇突袭小队打光。
一位勇于创新的实业家亨利·凯泽成为美国历史上的传奇人物，他用预制构件和装配的方法大规模生产船只。一艘万吨级自由轮从安装龙骨到交货，原来要200多天，凯泽一开始就把生产时间减为40天，半年之后，一艘万吨自由轮创下24天下水的世界纪录。这时候，美国的船只生产超过了德军的打击能力。
1945年的头212天，他们完成了247艘，平均一天超过一艘。“罗伯特·皮尔里”号油漆未干就下水，只用4天零15个小时，这个纪录保持至今。
16.李嘉诚：从地产到电信
李嘉诚的财富故事，就像李小龙的功夫和金庸的武侠小说一样，成为华人世界的传奇。1999年，他决心全力以赴进军全球3G电信业务，采用的手法类似1960年代他在香港地产界的逢低吃进，将泡沫已现而大幅贬值的欧洲多国3G牌照收入囊中。
但这一次，连投资者也对其投资策略持怀疑态度，自2002年以来，和黄的股价已经跌去28%，股市市值损失则高达1200多亿港元。3G在欧洲四面楚歌，人们开始怀疑李嘉诚在全球的3G扩张只是一个冒险的过程。但是，李嘉诚敏锐地意识到包括电信、互联网在内的新经济必将成为未来的市场主流。一生中，他从未有大的失手。出售Orange业务赚140亿美元的案例已成经典。
17.郭士纳让IBM跳舞
1993年，当毫无科技从业背景的郭士纳成为IBM的CEO时，人们以为他只是这个帝国的末代皇帝而已。
他觉察到自己面临的最大挑战是IBM企业文化的异化。但是，改变非一蹴而就。这些问题“几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起———这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂。”他意识到，建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业机构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。正如他自己后来所说：“在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面———它就是游戏本身！”再造IBM过程令人痛苦和难忘，尤其是当他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉4.5万人时。
9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：“从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己。”而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终极意义上来说，并不是管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己。”
18.艾科卡拯救克莱斯勒
1979年初，艾科卡正式入主克莱斯勒时，该公司上一季度的亏损已近1.6亿美元，这是有史以来最严重的。
艾科卡决定马上采取措施，增加对新工厂和新产品的投资额。但美国正值经济衰退，全国汽车销售量降低了50%，大量投资付出巨大的代价：回收的资金只有投资的一半。为了生存，艾科卡开始大举裁员，先砍公司高层，35个副总裁先后辞退了33个，28名高级
经理撤掉了24个。并先后解雇9万多工人，裁员率超过50%。
而后，他又提出“牺牲均等”的口号，首先给自己降薪，每年只拿一块钱，整整19个月，工人平均每人少拿了近一万美元。最后，重要一步是，艾科卡开始大力团结经销商。
艾科卡成功使得克莱斯勒起死回生，并开创一个明星CEO的新时代，《时代》周刊把他的头像放在封面上，并加以大字标题：“他说的每一句话，美国都在听！”
19.乔布斯赢回苹果
早在上个世纪七、八十年代，乔布斯就已证明了他是世界上最富前瞻性的企业家：1976年联合创办苹果电脑时，他即相信电脑将变成大众消费品。而1984年推出的麦金塔电脑，率先将图形操作界面和鼠标介绍给世界。
乔布斯在业界一贯以固执和大胆著称，甚至在多数人抱相反态度时，他仍一往无前。自从1985年乔布斯被董事会解职后，苹果马上变成了一家再平庸不过的公司。十年内它换过3任CEO，年销售额却从110亿美元缩水至70亿美元。以至于原本有意收购它的SUN公司选择了放弃。迈克尔·戴尔则揶揄说：“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东。”
现在，重新拥有乔布斯的苹果，再次显得生气勃勃。这家完全依靠出色的工业设计和大胆创意发展的公司，完全不依赖于其它PC厂商那样的庞大制造能力和行销体系。2004年初，当乔布斯驱车穿越麦迪逊大道，几乎在每一个路口，他都能看到行色各异的人摆弄着苹果出品的数码音乐播放器iPod。甚至苹果的对手微软总部内80%的员工都在用iPod。你可将此视为过去10年间最富成效的公司再造，不过，与郭士纳或艾科卡的故事大不相
同，乔布斯从未试图扮演战略家或管理大师。他所做的是，恢复苹果的创新能力。
当第二代iMac的模型被送到乔布斯的手中，它看起来很像缩水后的第一代，“其实也挺好……”但乔布斯讨厌这种感觉。他早早回了家，并找来了苹果的ID实验室负责人乔纳森·艾韦，两个人在乔布斯太太的植物园里走来走去，“每件东西都必须有它存在的理由。如果你可能需要从它后面看，为什么必须要一个纯平显示器？为什么必须在显示器放一个主机？”置身花园内，乔布斯建议，“它应该像朵向日葵。”他用一天时间勾勒出了新产品的概念，但工程师们种出这朵“向日葵”用了两年的时间。
20.eBay赚钱之道
用七年时间，玛格丽特·惠特曼将网络时代的先行者eBay培养为一个新物种：像网络公司一样创新，像传统企业一样运行，这让它成为商业史上成长最快的企业。但这样的成功却始于一次几乎接近沉船般的灾难：1999年6月一次长达22小时的服务器连续瘫痪，使eBay几乎丢失全部客户资料和交易数据，股价下滑，公司内外都有声音要求惠特曼辞职。
惠特曼没有把责任推诿给技术人员，而是和技术人员一起拯救eBay。灾难过去，从未有过技术背景的惠特曼成为了eBay错综复杂的技术架构的专家，正如上一任CEO杰夫·斯克尔所说的：“她从混乱中摸索出了秩序。”这让她赢得了那些只懂技术，不愿将eBay商业化的“蛋壳脑袋”们的尊敬。由此，惠特曼也在公司内塑造出一种新的企业文化：鼓励尝试、快速行动、知错就改。
有观察者指出，惠特曼的管理方式符合管理学大师吉姆·柯林斯对“第五级管理者”的描述：谦卑、内敛，但坚定果敢，总是把成功归于下属。事实上，惠特曼的管理方法就像一个母亲培养孩子：尽可能采用影响及鼓励等方式。
德鲁克如是说
▲ 我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。
▲ 变革是令人痛苦的，需要冒风险，需要做大量艰苦卓绝的工作。
▲ 在一日千里的结构性调整浪潮中，惟一能够幸免于难的只有以引导变革为己任变革的引导者。
▲ 变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内、外部发挥变革的作用。
▲ 要成为变革的引导者，必须遵循四个原则：有组织地放弃，有组织地改进，挖掘成功经验，系统地创造变革。
▲ 但对于变革的引导者来说，企业必须关注机会。他们必须扼杀问题滋生的土壤，创造机会生存的环境。
▲ 挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。
▲ 每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。
（二）10个最经典MBA案例
韩国三星力争第一
三星集团是韩国最大的垄断企业之一，被誉为韩国经济的超级巨星，公 司业务涉及贸易、电子、金融、造船、重工、化工等领域。1991 年集团销售 额和利润额都创下了纪录，在世界 500 家最大的工业公司中排名第 18 位，被 韩国人称为“赚钱最多的企业”。集团总资产力 432.9 亿美元，职工总数达
18.7 万余人，公司总部设在韩国汉城。 现在人们通称的三星集团，源自于传奇式人物、原会长李秉哲在 1947
年创建的三星物产公司。而细细探究起来，三星公司的历史可以追溯到李秉 哲于 1938 年在韩国大邱创办的三星商会，那时的三星只是一家微不足道的碾 米厂。而今天的三星则是一个庞大的世界性企业，在它的旗下，拥有国内的
45 家子公司。三星物产公司是韩国最大的综合商社，主要销售集团内各企业 产品。1989 年的销售额相当于韩国政府预算的 30％，1989 年出口额 64 亿美 元，占韩国出口总额 623 亿美元的 10.3％。三星集团的核心企业三星电子公 司，也是三星集团中最大的工业公司，是韩国三大家电厂商之一，第一毛纺 厂是韩国最大最现代化的毛纺厂，东邦人寿保险公司，是韩国最大的人寿保 险公司。
三星集团不仅在韩国内有为数众多的企业，而且，在海外也有很多子公
司，仅三星物产在海外就有 70 多家当地法人和分公司。派驻海外人员 1000 多人，占公司人数的 1/4。
三星的成长壮大，体现了李秉哲独到精辟的经营哲学，其中，根据国情
合理发展适用档次的产业是最为关键的一条。
50 年代，经历了日本殖民统治和朝鲜战争的韩国，工业、商业、农业等 受到了空前的破坏，沦为世界上最穷的国家之一。于是，三星就从生产、经 营一个穷国中需求最紧迫的生活必需品开始控制国内消费品生产，如糖、棉 毛纺织品、面粉等等，集团属下的第一制糖公司和第一纺织公司，就是此时 建立的。并且，三星趁战后南韩工业重建的机会，利用当局的优惠政策，经 营美国援助物资的加工，聚敛了巨额的财富。从 50 年代后半期到 60 年代前 半期，三星集团又相继收购或新设立了银行、保险、证券、百货零售、广播 等金融和服务部门的公司，还有水泥、轮船、造纸、化肥等制造部门的公司。 此时的三星所经营的制造业还大都是与居民日常生活有直接联系的轻工业。 它的毛纺产品、食糖、新闻纸、调味品，在国内市场上都处于垄断地位。被 世人称为“消费品财阀”。
对于这个称呼李秉哲回答道：“人们好像嘲笑我只搞消费品的生产，但 我认为对国民经济的贡献与行业无关。问题在于看谁能创造出物美价廉的产 品。”其实，靠消费品起家的并不只是三星一家，可以说韩国绝大多数财阀 企业的成长史，就是韩国垄断消费品和生活用品的生产和销售的历史。
70 年代初，韩国当局提出“重化工业宣言”，并且制定出许多措施鼓励 发展重工业和化学工业。三星集团及时调整了以轻工业为主的经营战略，快 步跨入重、化学工业领域。当时，三星集团以造船为起点，相继进入综合机 械、光学、电子、飞机、石油等部门，买进和建立了三星重工业、三星电机、 三星航空产业、三星电子、三星半导体通讯、韩国电算、三星综合建设、三 星石油化学、大韩精密化学等重化工企业，一鼓作气完成了由以轻工业为主 的经营体制向以重化工业为主的经济体制的转变。在 80 年代，三星顺应经济
发展的潮流，又打入了半导体、计算机、飞机、遗传工程和机器人等行业。 有趣的是，三星的主力企业，随着经营范围的不断扩大而几易面孔。70 年代中期以前，“三星物产”、第一制糖、第一毛纺是三星的主力企业，三 星用这三个企业的利润支持和援助集团内的其它企业，第一制糖和第一毛纺 被誉为“两只产金蛋的白鹅”。而到了 90 年代，三星电子和三星重工业成为 主力企业。目前三星的门面公司虽然仍是三星物产，但从实力上看，三星电
子已成为三星集团的象征企业。 三星电子之所以发展得非常迅速，与集团的重视是分不开的。80 年代
初，李秉哲敏锐地感觉到半导体和电子信息产业将是世界经济发展的热点， 于是他果断决策，将半导体和电子产业作为投资的最优先课题，并当成了集 团生死攸关的关键，要建立以半导体为核心的综合电器体制，把集团的经营 力量集中投入到这一领域。为此集团把主力企业，三星电子公司和三星半导 体通信公司合并起来，组成强大的电子综合制造厂家，三星集团之所以这样 做，是为了在尖端产业领域成为世界一流。
80 年代初，三星集团正式进军半导体领域，并瞄准了微电子领域中关键 的存储芯片作为突破口，大胆引进了当时市场走俏的高水平 64KDRAM 生产技 术，投资数亿美元，建立大规模的现代化工厂，在此基础上，三星又利用人 才优势，积极进行开发，1988 年已能生产世界最尖端的 4MDRAM 芯片。时至 今日，已具有与美、日顶尖厂商分庭抗礼的能力。而且其产品品质及交货供 应方面与日本大厂商相比毫不逊色。目前，位居全球 20 家最大半导体公司第 十三位的三星电子，正全力以赴成为世界半导体市场的领先者。
三星还有一条严格得几乎苛刻的经营观念，那就是“第一主义”，三星
的一系列企业就是以“第一”命名的，如，第一制糖公司，第一毛纺公司， 第一化纤公司，第一企划公司，第一冷冻公司等。这种第一主义原则，就是 要经营者牢记把企业办成第一流的企业。
第一主义在企业经营上的体现，就是“质量第一，用户至上”。说到这
里，还有一个小故事。当年，三星生产钢笔的公司从联邦德国专门采购了 30 个品种的金笔笔尖作为样品，会长李秉哲只从其中选出两个样品用来仿效， 而将其余的都视为次品的样本。而且金笔工厂所生产的金笔笔尖经过他亲自 鉴定，认为已经达到合格标准后，才准许生产和销售。正是这种追求卓越的 精神，使得三星集团的所属企业，从生产管理到销售管理，从资金管理到人 事管理上都井井有条。
第一主义体现在企业管理上就是人才第一。李秉哲常说：“企业就是人”，
“钱财之源不是权，也不是钱，而是人”。自三星创业以来，他一直用很大 一部分时间选择和培养人才。他甚至亲临考场，亲自挑选人才。职员被录用 后，三星便以大量资金培训他们，为他们创造条件来充分发挥他们的才能。 在集团的内部，对人能力的评价不是依据学历的高低，而是立足于实际工作， 当一个职员在尽职尽责地履行自己的职务过程中，发生了难以避免的损失 时，他常常可以得到宽大处理，当一个职员只耍嘴皮不办实事，在工作中发 生不轨行为时，公司则毫不宽恕。
正是有了种种独特、正确的经营哲学，三星集团才能不断创新，开拓前 进。为了使三星进入世界十大企业行列，成为首屈一指的跨国企业巨舰，集 团又提出了“三个总公司体制”，即在韩国、美国和欧洲建立三个总部，形 成三个牢固的据点，并以此为据点进行扩张。努力将生产、销售、研究开发
投资等整个集团经营“国际化”。把内需、出口和在海外设厂生产三者的比 例调整到大致相当，并大幅度增加对外比重。由此可见，三星集团为了成为 世界一流的企业制定了多么雄心勃勃的计划。
点评：
1.三星集团的产业发展策略乃至争第一的原则，在我们国家也不是什么 新鲜的东西，但是为什么别人发展起来了，我们却老是长不大呢？其实不管 背后是什么复杂的原因，至少有一个最直接的原因就是我们不认真。说重视 人才，人人都同意，但碰人关系户，谁还去较真？说追求质量至上，但真与 企业短期利益发生冲突，谁还会较真？说是工业布局不合理，重复建设多， 但真与地方利益有矛盾，哪个领导不是睁一只眼闭一只眼？但往深层次分 析，这个“不认真”也不是某个人、某个部门的问题，根子可能还出在我们 的体制上。
2.韩国已有三星、大宇、现代三家巨型企业入围世界工业企业五百强， 我们虽也有三家世界性的大企业（中银、中粮、中化），但工业企业中却没 有一家，这不能不说是一个非常严重的问题。有没有企业，特别是工业制造 业企业进入世界诸强，是国力强盛与否的一个重要指标。企业是各国政府的 钱袋子，各种税收与国家福利、国家开支的大头都来自制造业企业。世界上 哪个国家最富的部门不是工业企业？！奇怪的是，在我国，企业尤其是国企 却是最穷的部门，没权、没钱，连大学生就业也千方百计不去企业尤其是工 业企业，那么他们更愿意去哪里呢？去金融部门，去大外贸公司，还去各级 政府机关。因为金融外贸部门有钱，政府机关有权也不缺钱，反正都比去工 厂强多了。这怎么得了！工业、农业都是国家的根本，它们穷了，垮了，金 融还不成了泡沫，贸易公司拿什么做贸易，又有谁养着政府？总之，十分希 望我们的工业企业成为全国最富有、最吸引人的部门，希望早日看到我们的 一批工业企业进入世界百强。
索尼大家庭
日本的春天是樱花盛开的季节。每年的这个时候，也是索尼公司招纳新 人的时节。从全国各地经过了激烈竞争而被挑选出来的各名牌大学的优秀毕 业生们，这时都云集在索尼公司的东京总部举行隆重的入会仪式，亲耳聆听 总裁盛田昭夫的谆谆教诲：“索尼是个亲密无间的大家庭，每个家庭成员的 幸福都靠自己的双手来创造。在这个崭新的生活开始之际，我想对大家提出 一个希望：当你的生命结束的时候，你们不会因为在索尼度过的时光而感到 遗憾。”
索尼的确是个大家庭，因为绝大多数索尼公司职工都要在这里度过一 生。在公司里，领导同职工之间保持着良好的关系，把他们当作索尼家庭的 成员来对待。在有些情况下，甚至使职工和老板处于同样的地位。当年，索 尼在英国设厂之前，把包括工程师在内的英方人员请到东京，让他们接受索 尼家庭成员式的企业文化培训，大家都穿一样的工作服，都在不分等级的食 堂吃饭。这对那些习惯了森严的级别制度的西方经理人员来说可不是一件容 易的事。索尼工厂的任何一位行政管理人员都没有个人办公室，连厂长也不 例外。公司主张管理人员与他的办公室职员坐在一起办公，共同使用办公用 品和设备。在车间里，每天早晨上工之前，领班都要和他的同事开个短会， 向他们交待当天的工作。开会时，他向他们报告前一天的工作。报告中，他 会仔细观察工人们的面部表情。如果有人气色不好看，领班也一定要弄清这 个人是病了，还是有什么心事。总之，这里的气氛和家庭里一模一样。
盛田昭夫曾给他那家庭式的经营管理下过这样的定义：衡量一位管理人
员的工作成果，主要是看他能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地 使每个成员做出最好的成绩，并使他们真正融为一体。他常对管理人员说： “你不必向职工表明你
怎样努力，而是争取他们心甘情愿听从你，为公司的 成功作出贡献。”索尼公司强调家庭式的责任感和协调精神，以此激发每个 成员发挥主动性，激发他们参与管理的热情。索尼公司每个职工每年平均提
出 8 条建议，多数建议使得工作更省力以及更可靠，或者使工作效率有所提
高。正因为职工们都以工作中的切身体会出发，才使得这些建议都非常中肯 和有效。
如果某个职工不适应他的岗位和工种，索尼决不会对这种事情漠然视
之。盛田昭夫为此创办了一份公司周报，缺人的车间可以在报上登招聘广告， 有意向的职工可前去应聘。同时，公司约定每年一次，设法调整部分职工的 岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。
由此带来的好处是多方面的。不安于现状的人通常能找到一个比较满意 的工作，干劲更足了。而人事部门也能看出那些抓不住人心的管理人员的潜 在问题。认识到这些，盛田昭夫把变换工作的大门永远敞开着。
索尼是认真贯彻家庭式管理方法的企业，他从来不因为某个成员的偶然 过失而解雇职工。有一次，东京一家合资公司的美方经理为未能确定一起事 故的责任者而向盛田昭夫诉苦。盛田对他说，索尼的优点恰好在于所有人都 承认对事故负有责任，而找出一个犯罪的当事人就可能摧毁整个职工队伍的 士气。最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。如果澄清失 误原因并公之于众，犯错误的人就可从中吸取教训，其他人也就不会犯同样 的错误。也正因为这个原因，盛田昭夫从不过分地规定每个人的职责。
作为世界家用电器工业的先锋，索尼特别强调员工的创造力。盛田昭夫 把创造力划分为三种：技术的创造力、产品规划的创造力和销售的创造力。 三者缺一不可。
盛田对于解放创造力问题的解决办法，是经常提出指标。在努力达到某 个指标的过程中，许多人变得有创造力了。同样，为了完成盛田的指标，管 理人员也不得不确定目标，并鼓励工人发挥特长，努力争取达到目标。
八十年代初，当美国各大广播电台刚开始利用录像技术时，盛田昭夫和 井深大就认为应当将它介绍给普通家庭。但由于广播电台使用的大尺码录像 机既不方便，又非常昂贵。所以索尼公司以把这种机器引进家庭为目标开始 工作。每当设计出一种新式样，研究人员都认为似乎已经做到精美绝伦了。 可是对井深大来说，它还是不够小。究竟要搞到多小才合适，研究人员一时 摸不到头脑，直到他把一本平装书放到会议桌上说，这就是目标，录像带盒 要和书的大小一样，而且至少能录 1 小时的彩色节目。这就是后来以索尼为 标准的 VHS 制式的家庭录像系统。
索尼大家庭进入九十年代以后的发展仍然突飞猛进。公司在激光唱盘， 影碟系统，大屏幕彩电，超大规模集成电路等许多方面继续领先于世界。但 与几十年以前不同的是，现在它已经是一个成员更多，领域更广的国际大家 庭了。点评：
索尼的管理方法充满了回味无穷的东方魅力，它是以东方人特有的情
感、气质和文化沉淀为背景的。所以说，也许这是一种无法与西方式管理哲 学相交融，甚至不能被西方人所理解和学习的方法，因为西方式的管理就像 是一部精确而呆板的机器，每个职工都是这个机器上的一颗固定的螺钉。仔 细回想一下，这种方式是伴随着西方工业化大生产文明的出现而诞生的，又 在工厂中永不停止的流水作业线上长大，因此它不
可避免地要束缚人的自由 和创造的天性。随着这种生产方式日益随夕阳西下，下一个有创造力的管理 方式将无可阻挡地诞生。日本人已经做了许多有意义的工作，但他们的方法 还缺乏系统和科学的理论证明，或者说，他们的方法只是新一代管理方法的 原始而粗糙的模型。世界科技和工业发展的潮流呼唤着新型的科学管理实践 及理论的成长。那么，我们是否可以更大胆地设想一下，这一次，它将在充 满人类新文明希望的东方出现，抑或就在古老而智慧的中国土地上，在一个 民族复兴的伟大事业中，一轮朝阳般地喷簿而出？
麦当劳人的成长阶梯
每一个到过麦当劳快餐店的人，都会被它那年轻而富有朝气的职工队伍 所吸引：他们身着统一的制服，每一张脸上都洋溢着自信的表情；他们不知 疲倦，充满了青年人的虎虎生气；他们热情奔放而又细致周到，不愿忽略顾 客的任何一个琐碎的需要??也许人们不大了解，麦当劳还拥有一支规模庞 大的年轻人才后备军，如在美国，这支后备军由大约 35000 名大学生组成， 他们在课余时间定期到麦当劳打工，他们中的 50％将成为公司明天的高级管 理人员。他们就像是新鲜的血液，不断地注入到麦当劳公司里去，成为麦当 劳各个阶层的中坚力量。
麦当劳的年轻人来源非常广泛。其中真正毕业于饮食服务学校的只占员 工的 30％，而 40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学 家和中学毕业后进修了 2～5 年的人组成。麦当劳最吸引这些年轻人的，就是 给年轻人提供了一条成长之路。
这条道路要从辛劳和琐碎的小事开始。因为每一个刚进入麦当劳的员 工，不论他有什么样的文凭，都必须从零开始。炸土豆条，做汉堡包，烤牛 排，每天两次擦洗门窗，是每一个走向成功的麦劳人的必经之路。麦当劳的 创始人克罗克曾说，如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗 位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进
行监督和指导呢？ 实际上，在这里从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会 造就出未来的餐馆经理。这种做法不仅仅锻炼了麦当劳人吃苦耐劳的精神， 而且更重要的一点是，它创造了一种公平竞争的气氛，使得任何人，无论什 么起点的人，都感到自己充满了希望。
不过，饮食行业毕竟是艰苦的，在最初的 6 个月中，新雇员离职率最高，
离去的人中，有 80％的人对于这些艰苦琐碎的工作根本就缺乏认识。这样， 剩下来的人大部分都是经受过考验的年轻人，他们将成为麦当劳的中坚力 量。
麦当劳的经理队伍与职工队伍一样年轻。其快餐店经理的平均年龄仅为
25 岁左右，他们每个人都要管理 100 多人的中型餐厅。这在别的公司简直是 不可思议的。
年轻人刚进入麦当劳时的那些工作通常要持续 4～6 个月，在这之后，有
才能的年轻人将被晋升为二级助理。这时，他们除了在每天规定的一段时间 内负责餐馆工作之外，还要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统 计??他们可以在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索 经验，协调好他们职责内的工作。
在进入麦当劳 8～14 个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理 的左膀右臂。此时，他们就又肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中 独当一面。他们的管理才能也日趋完善。这个阶段之后，那些干得有声有色 的一级助理就会进一步升为经理，实现他们当老板的梦想。不过，在晋升之 前，他们还需要跨越一个为期 15 天的小阶段。与前
面各阶段不同的是，这个 阶段充满了欢乐和轻松的闲暇：去芝加哥汉堡包大学进修 15 天。
这是一所名副其实的大学，也是麦当劳公司的国际培训中心。在这里， 学员们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既学习管理一家餐馆所必需的各 方面的理论知识，又学习有关的实践经验。应该说，这个制度不仅有助于麦
当劳管理水平的提高，而且成为麦当劳公司吸引大量有才华的年轻人的一个 重要因素。
一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，依然还有广阔的发展空间。如果 他们的业绩优秀，他们将晋升为监督管理员，同时监管三四家餐馆的工作。3 年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业 的代表，相当于“麦当劳公司的外交官”。作为公司这一地区的全权代表， 他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者和公司经营哲学的传教士。而一个 从炸土豆条做起，由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正 是麦当劳哲学的保证。
当然，成绩优秀的地区代表依然可以晋升，成为更大区域的地区代表， 直到成为麦当劳某一国家或行政区的副总经理、总经理和董事长。
和麦当劳公司内快速的晋升制度一样，麦当劳人的收入变动速度也是频 繁而快速的。
一方面，职员每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化；另一方面， 就是在同一工作岗位上，工资级别也只在几个月内是有效的，以后将会很快 提高。所以，在这里仅凭级别或工作时间长短估计一个雇员的收入是很困难 的。这同样是麦当劳吸引年轻人的一个
重要原因。
比如在麦当劳法国公司雇员收入变动的程序如下：人们刚进入公司时每
年领取 11 万至 13 万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别（这就是 根据头 4 个月的工资标准计算的数额）。尔后，人们从第 5 个月开始就每年 领取 13 万至 15 万法郎的工资（仍根据原有的文凭不同而定）。两年后，要 是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到 18 万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将可达到 25 万法郎。当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处，比如， 根据职务不同提供的专用车。而且，对麦当劳公司从基层至高层的每位雇员 来说，还可以白天在公司免费就餐，这是一个不引人注目的大实惠。
一套与众不同的人事管理制度，必然产生一些独特的企业文化。
麦当劳公司非常重视培养团体观念，这一点与其他公司是一样的，只是 麦当劳更强调这一点。团体观念在这样一个工作条件艰苦的行业中是十分重 要的，在麦当劳，艰苦的工作条件和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解 和容忍精神。
麦当劳还有一个与众不同的重要特点，即如果某人没有预先培养自己的
接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑，无论你的工作是多么出色成 者你是多么有才华都不能例外。这是麦当劳公司的一项重要规则。这一条规 则保证了麦当劳的管理人才不会青黄不接，因为这关系到每个人的声誉和前 途，所以每个人都会尽一切努力培养接班人。
麦当劳的升迁制度、工资政策和企业文化，的确颇值得好好借鉴。
点评： 麦当劳公司内部的升迁制度的确值得我们深思，一个单位之所以吸引
人，工资收入高低是个重要因素，但晋升的机制是否健全和公平则是更重要 的一点。因为每一个人，哪怕他再普通平常，心中也怀有成功的梦想，为了 这个梦想，他可以拼命地奔波，不计报酬地工作，只要给他一个公平向上的 机会就行。如果连这一点也无法保证，他自然就会消沉萎靡，会用各种消极 的手段来反抗，这时哪怕报酬再高可能也无济于事。遗憾的是，在我们众多
的部门和企业中，最缺乏的就是这个平等而健康的晋升机制了。任人唯亲， 拉帮结派，营私舞弊，排斥异己代替了公平、公正、公开的竞争，这么多年 来，不知扼杀了多少智慧的头脑！没有靠山而又辛辛苦苦工作的人们，留给 他们的是权贵们手指缝里漏下的机会，这样的环境让人怎么能扬眉吐气！于 是人浮于事、扯皮拉筋、溜须拍马，谄上欺下就成为这些单位的通病。改变 这个现状不太容易，但是我们的企业要想走出困境，非得改变这个现状！
独具魅力的 SAP
德国 SAP 公司创立于 1972 年，它位于德国历史文化名城海德堡市附近的 瓦尔多夫。SAP 公司是欧洲首屈一指的软件生产企业，主要开发和设计系列 应用软件，并已经在这个领域里创建出了一些世界通行的标准，因此它拥有 相当大的市场号召力。1996 年，SAP 公司的年营业额高达 27 亿马克，在包括 著名的微软公司在内的世界所有软件企业中排名第五位。
SAP 公司常常因为它那标新立异的名称而被人们开玩笑般地称作三个字 的公司。但是说归说，笑归笑，SAP 公司在人们的心目中还是一家很有魅力 的公司。到目前为止，公司一共拥有 7000 余名软件专家，有意思的是，这些 人除了主攻应用软件设计方向之外，绝大部分雇员还同时身为经济学家、信 息学家、数学家和自然科学家。SAP 公司的雇员文化素质一般都相当高，其 中具有大学以上教育程度的人占公司总人数的 80％以上。另外，SAP 公司还 每年吸引了大约 18000 人到公司应聘，而 1996 年公司只从中录用了 600 人左 右，录用比例只有 3％。一家没有吸引力的公司是不可能吸引如此之多的高 层次人才前来加盟的。那么，除了公司已取得的成就之外，SAP 还有哪些不 同凡响的魅力使得它能如此吸引人呢？
说到 SAP 公司其它的魅力，首先就是它的股票让人爱不释手，因为 SAP
的股票从来都是交易所里的抢手货。几年前，一位在银行当学徒的人听说 SAP 公司的股票行情看好，于是就买了些，后来果然赚了钱。他受到这件事情的 鼓励，干脆就加入了 SAP 公司。因为，SAP 的职工还可以低于交易所牌价 15
％的优惠购买 SAP 股票呢！当然，除此之外，公司的所有职工可以免费就餐，
咖啡和茶也随便饮用，还可免费去公司网球场打球等。 但是，股票也许还并不是最吸引人的因素，因为除了 SAP 以外，别的很
多公司同样也有这项优惠，有的甚至比 SAP 的更好。所以 SAP 公司更吸引人
的地方是，它的用人别具一格，那就是对每个雇员从第一天起就委以重任。 有位年青人曾是银行的学徒，进 SAP 公司刚 6 个月，就已被任命为负责中国 市场的青年设计师
了，担负起在中国进行推销以及在用户和德国的软件开发 者之间进行协调的重任。另一个叫考夫曼的年轻人，在 SAP 公司总共才干了 半年时间以后，就开始独立负责与哥本哈根一家大客户的业务工作了。这位
才 27 岁的年轻人每个月都要在丹麦培训工作人员，并根据用户的各种复杂的
要求来设计 SAP 系列应用软件。还有一点就是，在 SAP 公司，无论谁在工作 中出了什么问题，同事们都会鼎力相助，之后谁也不再念叨他的过错。这些， 在别的企业是很难做到的，一个新手从进企业开始起码得几年后才能得到这 样的重任。
SAP 公司在组织结构上同样也是非常独特的，它只有职工、部门领导和 董事会三个等级，晋升的可能性较小，所以，那些首先就从按部就班的晋升 制度中设想自己一生的人，是不适合在这里工作的。但是，得不到晋升，人 们为什么还愿意呆在这里呢？原来，在 SAP 公司，责任的原则取代了传统的 晋升制，在工程项目、自选工作领域和非形式化的职务等级方面，每个人都 能靠自己的主观能动性来扩大业务范围。这就是 SAP 调动人们热情的秘密所 在。
据一位部门经理说，SAP 公司宽松的结构、不严密的形式主要是为了达 到这样的目标：使 SAP 成为一个不断波动的企业，灵活善变，善于把握新潮
流，适应新发展。SAP 公司有 65％的职工参加工作不满 5 年，人员的增长至 今没有间断，而且已从 3100 名剧增到近 7000 人。因此，许多人认为，对至 今结构依然不严的信息渠道加强管理已经到了刻不容缓的时候。但是，在 SAP 公司，信息一直是现买现卖，谁掌握了搜集和转送信息的本领，谁就能在这 种非形式化的晋升台阶上升得快，这为自信心强的职工开拓了广阔的发展前 景，也向领导层提出了更高的要求。这样，职工们
有更多的机会开辟自己独 自的工作领域，也就能更好地把握自我发展的道路。
也许是因为 SAP 公司太独特、太不符合常规了，所以它遭到了许多其它 的计算机公司或者是社会传媒的批评。SAP 公司对此的回答也非常不同寻 常，因为这是它的一贯作风。与其他大多数公司对待批评总是表现得谦虚谨 慎相比，SAP 公司对待批评的态度则显得相当过分。一年多以前，德国《经 济周报》刊文对 SAP 有所批评，SAP 公司便对此大动干戈，董事会动用报纸 整版地做广告，把所有对 SAP 的指责都一一进行了驳斥，一直到批评者收回 自己的意见才善罢甘休。因此，也有职工意识到，对 SAP 的批评固然是越来 越少，但这未必就是一件好事。但是，不管怎么说，SAP 仍然是令人向往的 企业。SAP 以自己的成就和高效益吸引着职员，并使其能全力以赴地投入工 作。
点评：
1.每一个企业都有自己独特的企业文化，就像每一个人都有自己独特的 性格一样。对企业来说，这些独特之处很难被定性为好或坏，就如同很难说 某个人的性格是好的或是坏的一样，而只能说，好的特点中必然有其不利的 一面，而看起来不好的特点中也必然有其合理的一面。这个例子给我们的启 发就是对企业里的职工进行思想教育也好，进行物质奖惩也好，只要没有违 反法律法规，大可以让它们拥有自己的特质。
2.如案例中描述的那样，SAP 公司用人之道的确颇有一些独特的地方。
对刚入公司的人就委以重任，又同时保持着公司规模不断扩大的趋势，也许 主要还是因为公司处于高速成长的阶段，急需大量的人才所致。而在其他大 多数行业的大多数企业里，设置较多的晋升阶梯、规定严格的晋升制度的用 人方式还是一种被证明为切合实际的做法。但不管怎么说，SAP 这种做法使 得公司的经营十分灵活而富有弹性是勿庸置疑的。
以下犯上的原一平
日本明治保险公司有个普普通通的推销员，叫原一平。他身材短小，其 貌不扬，25 岁报考明治公司时，虽然被勉强录用，但主考官劈头丢下的一句 话是：“原一平，你不是干得了这种困难工作的人！”当时原一平屏住呼吸， 无声地注视着主考官，心头却在叫喊：“我偏要给你看看！”他决计要报这 一箭之仇，怀着“有朝一日”的信念，猛打猛冲了十几年，竟成为日本乃至 世界成交金额最多，最伟大的推销员！这中间当然与他勤奋的工作是分不开 的，但在他工作了 3 年之后发生的一件事情，却是促使他走向成功的一个最 关键最直接的因素。
那时的原一平，怀着偏要做出成绩来的不服输的劲头，工作十分努力， 也创下了一些不错的业绩，在公司里站稳了脚跟。
然而，原一平并不因此满足，他构想了一个大胆而又破格的推销计划： 找保险公司的董事长串田万藏，要一份日本大企业高层次经营人员的名单和 简历，直接向他们大幅度、高层次地推销保险业务。因为串田先生不仅是明 治保险公司的董事长，还是三菱银行的总裁、三菱总公司的理事长，是整个 三菱财团名符其实的最高首脑。原一平的意图是：通过串田董事长，明治公 司的保险业务不仅可以打入三菱的所有分支企业，而且还能打入与三菱有业 务往来的所有大企业。但原一平却不知道保险公司与三菱之间早就有严格的 约定：凡从三菱来明治工作的高级人员，绝对不介绍保险客户，这当然也包 括董事长串田。
原一平为自己突破性的构想而兴奋不已，他咬紧牙关，坐立不安，发愤
要实现自己的推销计划，洗雪 3 年前遭到的羞辱。第二天，他信心十足地推 开了公司主管推销业务的常务董事阿部先生的门，请求他代向串田董事长要 一份名单。
阿部听完了原一平的计划，默默地瞪着原一平一言不发。原一平虽在公
司工作 3 年，但只在照片上看过阿部的尊容，头一遭面对阿部那种逼人的目 光，心里开始发毛，渐渐的有些招架不住了。到这时，阿部才缓慢地说了公 司的约定，回绝了原一平的请求。碰了一个钉子，原一平却不肯打退堂鼓， 问道：“常务董事，我能不能自己去找董事长，当面提出请求？”阿部的眼 睛瞪得更大了，很长时间的沉默之后，只说了 5 个字：“姑且一试吧。”然 后礼貌地一笑，就此打发原一平出门。
等了数天之后，有人通知说董事长答应见他。原一平兴奋不已。他来到
了三菱财团总部，仰望威严的三菱大厦，心头又不由一阵缩紧。好不容易通 过传达室被带到会客厅。同其他求见的无名小卒一样，原一平被冷冷地丢在 一旁。华贵的摆设，其厚无比的地毯，一坐下就像浮在半空的沙发，难熬的 长时间等待，把原一平的劲头耗去大半，他疲乏地倒在沙发里，竟然迷迷糊 糊地睡着了。不知过了多少时间，原一平的肩头被戳了几下，他愕然醒来， 狼狈不堪地面对着神情威严的董事长。串田大喝一声：“找我有什么事？” 还未清醒过来的原一平当即被吓得差点说不出话来，噎了好一会儿才支支唔 唔地讲了自己的推销计划，刚说：“我想请您介绍??”就被串田截断：“什 么？你以为我会介绍保险这玩意？”
原一平以前也曾想到请求会被拒绝，所以还准备了一套辩驳的理由，但 他万万没料到串田会这么干脆地打断他的话，还轻蔑地把保险业务说成“这
玩意”。他被激怒了，不顾一切地向串田吼道：“你这混帐的家伙！”他的 声音非常大，甚至在会客厅久久地回荡。
串田毫无防备，不由自主地向后退了一步。但原一平还是余怒未消，他 接着大声说道：“你刚才说保险这玩意，对不对？保险怎么了？它不也是公 司的业务吗？你还是公司的董事长？我这就回公司去，向全体同事转达你说 的话！”原一平说完转身就走。
一个无名小职员竟敢顶撞、痛斥高高在上的董事长，使串田面红耳赤， 气愤不已。但他很快就冷静下来，反而仔细体会这位小职员的大胆计划。其 实这个计划除了不符合原有的规定之外，还的确是一个会给公司发展带来好 处的好构想。
原一平走出三菱大厦，心里实在无法平静，他为自己的计划被轻率拒绝 感到又气恼又失望，坐在路边胡思乱想好长时间，才无精打采地回到保险公 司，向阿部陈述了事情经过，并口头提出了辞职。就在这个时候电话铃响了。 电话正是串田打来的，他告诉阿部刚才原一平对自己恶语相加，但原一 平走了以后自己不禁深思再三。串田接着说：“保险公司以前的约定确实有 偏差，原一平的计划是对的，我们也是保险公司的高级职员，理应为保险公
司贡献力量，帮助公司开展业务。我们还是参加保险吧。” 放下电话，串田立即召开临时董事会。会上决定，凡三菱的有关企业必
须把全部退休金投入明治公司，作为保险金。当晚原一平回到家就收到串田
的信：“今天，你特地来找我，我却是个老糊涂，居然没有善待你，实在失 礼之至。明天是周末，若不嫌麻烦，愿你能拨冗到舍下一趟。”
第二天，串田不仅亲切会见，还为原一平特地定做好西装、衫衬、皮鞋。
他说：“一个像样的推销员必须有像样的外表”。这么一来，原一平感动得 差点掉下了眼泪。他诚恳地向串田鞠躬道歉，为自己的无礼行为深深地内疚， 并表示今后要以全部精力投入推销保险的事业中去。
原一平的顶撞和痛骂，不仅赢得了董事长的敬服，还获得了董事长日后
充满善意的全面支持，他逐步实现了自己的宏大计划：3 年内创下了全日本 第一的推销记录，到 43 岁后连续保持 15 年全国推销冠军，连续 17 年推销额 达百万美元！1962 年他被日本政府特别授予“四等旭日小绶勋章”。获得这 种荣誉在日本是少有的，连首相福田赳夫也羡慕不止，当众慨叹道：“身为 总理大臣的我，只得过五等旭日小绶勋章！”
点评：
1.原一平凭着坚定的信心和天生不服输的个性，没有被困难和董事长的 威严所吓倒，反而敢于奋起抗争，竟取得了意想不到的效果。这正是“有志 者事竟成”。
2.商场之中，难免唇枪舌剑。强大的一方可以用权威来震慑弱小的对手， 而有时，弱小者采用强硬方式，施展果敢手段，也能反败为胜。不过，商场 之中也好，交往之中也好，强弱是以实力为基础的，以弱胜强绝对是特例。 在通常的情况下，弱小一方的愤怒，除了给自己的身心带来累累伤痕之外， 将会一无所获。若希望你的怒吼能激起强者的回应那也是天方夜谭，在大多 数的情况下，对方只需要大手轻轻一挥，你就会永远被赶出办公室，从此剩 下你一个人苦恼，而对方在十几分钟后就会把你抛到脑后，因为他的办公桌 前还有堆成小山的公务。所以，笔者奉功各位打工的同胞，如果你实在忍无 可忍，你也可以放纵自己一次，并做好最坏的打算，否则，绝对不要把它当
作一种工作的技巧来运用。
英国石油魁首乔达诺
年薪 881000 万英磅，相当于一星期就有 17000 英磅。一年就成为百万富 翁。这是英国公司总裁中最高的薪金。这位总裁就是理查德·乔达诺。与他 领导公司创造的财富相比，其年薪仅是九牛一毛。那么他是如何领导企业的 呢？
1979 年乔达诺任英国伯马石油公司总裁时，公司产品质量是无懈可击 的。但公司在另一方面也开始出现一些问题。70 年代初期，公司委员会已决 定扩大其主要市场，并转入焊接以及更广泛的经营范围，包括从金属贸易到 生产意大利式馅饼，从参与北海石油的开发，到通过联合王国最大的计算机 系统向其它公司提供信息——这一计算机系统被安放在牛津大街一个复杂装 置系统中。
但 1973—1974 年的石油危机动摇了公司的信心。乔达诺执事时，公司已 开始卖掉一些财产。因而他接手的是一个不易觉察的千疮百孔的企业，等着 他的任务是十分艰巨的。而对他能否扭转企业困境，人们则将信将疑。但乔 达诺还是成功了。乔达诺上任后就发现，集中管理方式对石油公司已不适应， 必须采取措施把战线过长的业务公司组合成一个共同的整体。“我知道如果 我们继续这种分散的组织管理方式，那么我将失去对许多地域性企业的战略 进攻地位。”石油公司经营的主要本质是基于对地方公司的管理。在任何情 况下，乔达诺都坚信责任制应尽量落实到最底层。
他解决这一问题的方法是把石油公司变成一个生产组织化的公司。“生
产组织化试图打破地区间的障碍，不搞集中化，而是鼓励搞专业化、生产和 技术流水
线。换言之，就是让一个熟悉汽油生意的人来经营汽油生意，他可
与 9000 公里以外的另一位经营同一行业的人直接对话，并可以用技术术语进
行交谈。这种对话注定要比一个经营汽油生意的人与一个负责全面生产的地 方经理之间的对话有效得多。”
地方公司可照常经营他们自己的业务，生产的组织化已摒弃了那种地方
体系而建立了乔达诺所称的“网络组织”。它与美国石油公司所采用的方法 不无相同之处。有人指责这一方法使有些人的上头拥有了两个老板。但乔达 诺喜欢这样。他希望他的下属通过一些捷径和等级制中的上下级关系学会怎 样通过正确的途径获得他们需要的东西。
把这一原理付诸实践确实花费了他一些时间。直到 1993 年一条主要组织
化生产线才建成。他相信这是大家共同努力的结果。“我认为这是目标一致 的结果。我的意思是说总会有一个或两个顽固者坚持地球是个平面的观点， 但在我们公司没有一个说：让我们还是采用旧的生产方式吧。缺点总是存在 的，任何事情都是在变革中才发展起来的。”
乔达诺花费了大量时间使公司的每一个成员都了解他的计划。“我们发 布了一条明确的声明，讲明公司是怎样组建的，为什么以这种方式组建，为 什么于 1982 年将公司的名字改为英国石油公司集团，以及我们希望工人们干 什么、怎样干。”
如果依据乔达诺倡导的网络组织，就认为他是个宽容的领导者，那就错 了。事实上，
乔达诺对下属的要求极其苛刻。最近，石油公司搬出伦敦，在 萨里建了一个新总部。这原是一所女子教养院，现在是一座典雅的介于温室 与航空站之间的建筑物。完全用塑料长青藤装饰，给人一种既在室外，又在
室内的感觉。公司从闹市区哈默史密迁入这绿草如茵的温德莱姆，这种气氛 的转变也影响到公司的职员。开始有些人上班不穿工作服，乔达诺马上出来 制止。他自己倒可以不拘小节，但他认为他的雇员应能够经受得住这种迷惑 而严肃认真地工作。出于同样的原因，他不赞成利用总部四周花园似一般的 场地举行任何社交活动。
在公司，没有人怀疑他制订的公司准则。“我们一而再、再而三地向职 员们说明过。”这似乎有点专制，但事实的确如此。
乔达诺的杰出才能是有效地使用权力。他口头上高唱民主，“每一个系 统都必须进行核查与平衡。如果你的经营管理是一元化领导，那就很危险了。 因为没人来纠正你的错误。”乔达诺认为检查员和评审员必须有他们自己的 权力。而实际上，他本人施行的却是独裁统治。
“我并不是说要听取秘书、接待员或者清扫工的意见。他们没有权力基 础，他们没资格说：迪克，这么做太愚蠢了！我是指那些有身份、有地位、 有自己谋士的领导组织内部人员，他们可以说：“迪克，这并非万全之策， 因为??这我必须听。举例说，大约四、五年前，我们有一位很聪明的年轻 谋士，很显然他经验不足，而且在高级管理机构中没有地位，所以讲话分量 不足。还有，我在外面雇了一位波士顿顾问团的高级合作人，他以重要身份 来到公司，当然付给的薪水也相当高。我听取了他的建议，培养了自己的专 家集团。一旦他对企业有意见，他便以权威的口气讲出来。通过起用他，使 公司内部汇聚了一股强大的、独立的声音，这声音我是必须听的”。
正因为如此，有人认为乔达诺是石油公司的上帝，又有人说他是魔鬼，
但奇妙的是将这两者绝妙化于一身的人——乔达诺，在 80 年代领导伯马石油 公司创造了一个公司历史上从无前例的黄金时代。
点评：
1.企业组织设计要灵活。当乔达诺发现集中管理已经过时，便果断地抛 弃了该方式，而机智地提出了集中和分散集于一身的组织形式——网络组 织，创造了二次企业组织的革命，为业绩增长奠定了基础。
2.领导是宽容和“独裁”的结合体。乔达诺的“独裁”是指对员工的纪
律要求，这绝对是必需的，无规矩不成方圆。同时他在决策时又讲究民主， 因为集思才能广益。
成也萧何败也萧何
休厄尔·埃弗里无疑是个不一般的人，他曾经成功地挽救了沃德公司， 但同样是他，又几乎倾覆了沃德公司。
休厄尔·埃弗里何许人也？埃弗里 1874 年出生于密歇根州的萨吉诺，是 密歇根一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，他一直是一个值 得敬佩的成功者。1894 年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父 亲手下的一家小石膏厂做基层工作。在 22 岁时，他已是这家工厂的经理。1901 年，这家小企业被美国石膏公司吞并。四年以后，埃弗里成为美国石膏公司 的总经理。《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越
的超级推销商”。 正是他把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。
此后，埃弗里的人生之途出现了一次大的转机。
在经济大萧条最严重的 1932 年，受沃德公司的董事和债权人之托，埃弗 里临危受命挽救这家岌岌可危的公司，因为沃德公司在 1931 年出现了 870 万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年青干练的经理人员召集在自己的周围， 他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称：“我们不再依靠那些乡 下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他使公司重新进入了时髦 商品市场，他改进了商品目录，关闭了 70 家亏损商店。
经过一番艰苦的努力，埃弗里成功了。12 年后，他已把 1932 年的 870
万美元的亏损扭转为 1943 年的 2043.8 万美元的盈利。1932 年这家公司的亏 损是西尔斯公司的 2.2 倍，营业额却只是西尔斯公司的 65％，而到 1939 年， 沃德公司的营业额已相当于西尔斯公司的 82％，利润则是西尔斯公司的 84
％。
事情如果只是到此为止，埃弗里可谓功成名就。但在公司经营顺利时， 埃弗里却犯了一个不可饶恕的错误，即对企业实施独裁和错误的领导。埃弗 里以铁腕手段控制着沃德公司，不接受任何异己之见。在他任职期间，有三 位总经理、不少于 24 个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司。在他 们中间，有些人后来成为洛德和泰勒公司及 W.T.格兰特公司的总经理。由于 埃弗里的独裁，公司很难留住那些能干的经理人员，因为他们希望能够享有 自主权，来作出积极进取的决策。
由于埃弗里的独断专行，以一个老式暴君的身份统治这个 10 亿美元资产
的公司，也由于公司没有民主决策机制，所有决策都由埃弗里作出，所以难 以保证决策的团队化执行。恰好这时，埃弗里又犯了两个致命的错误：
1.拒绝扩展经营规模。从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小 镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而他们在二次大战之前被视为主要的 市场。然而，二次大战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是在近郊， 购货中心如雨后春笋般涌现，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走 不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经 营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。
2.战略预测失误。沃德公司并非不具备扩张的条件，而是埃弗里对前景 不看好。
沃德公司既不缺乏资金，也不缺乏管理人才。事实上，该公司正储备着 几百万美元的资金以备后用。资金如此充足，以致公司一位副总经理曾说过 这样一句后来被广泛引述的话：“在今日美国，沃德公司是拥有商店门面的
最好的银行之一。”但埃弗里有一个不可动摇的信念，即二次大战结束后不 久便会发生经济大萧条，而他的依据就是第一次大战后发生的大萧条。埃弗 里预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作， 因此整个国家在把经济向和平时期调整时将会遇到很大困难。他预言“经济 形势的恶化将是我们始料未及的”。他因此表示说：“我们（沃德公司）将 不做任何反应，我们非常审慎。”
如果形势的发展正如埃弗里所料，即在战争结束的三到四年内确实开始 了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物，他可能会像《商 业周刊》杂志推测的那样，
获得“美国最精明的商人”的赞誉。当他人都因 经济萧条而陷于紧缩困境之时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以 得天独厚的价格优势进行扩展。不幸的是，经济发展的现实表明，埃弗里的 预测是错误的。
埃弗里的独裁，导致了公司决策难以吸收异己之见，最终铸成了公司战 略性决策的失误。公司既丧失了发展机会，又在竞争中败北。
首先，从 1945 年至 1952 年，即二次大战后实行经济控制的年份，沃德 公司连一家新的商店都没有开设，反而关闭了 27 家商店，使沃德公司的商店 总数由 632 家减至 605 家，1952—1955 年，它又关闭了 37 家入不敷出的商 店。与此同时，其竞争对手西尔斯公司却在蓬勃发展，商店总数由 1946 年的
610 家递增到 1952 年的 684 家。
其次，当战争结束后，西尔斯马上就掀起了自 20 年代以来最大的扩展浪 潮，大约有 3 亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模发展这样一种信念 上。在战争结束后的头两年里，西尔斯公司的销售额从 10 亿美元猛增到近
20 亿美元，而休厄尔·埃弗里则采取了袖手旁观的态度，不作任何发展的努
力。按兵不动，拱手让出了市场份额。
点评：
1.独裁会导致失败。人才对企业发展无疑是非常重要的，但沃德公司将 企业安危系于埃弗里一身，则是一种非常危险的行为。因为埃弗里个人的能 力是有限的，只有集体决策
才能提高决策科学程度。而埃弗里的专断，听不 进异己之见，自然会导致企业失败。
2.预测是企业发展的关键。埃弗里之所以在竞争对手大兴土木、大规模
扩张时按兵不动，是因为他预测前景不佳。预测失误，使企业错过了发展机 会。当然，这部分也是由于个人决策科学程度低的原因。
布伦南激流勇退传美谈
爱德华·布伦南曾为西尔斯公司作出过卓越贡献，但在西尔斯面临困境 时激流勇退，并且三顾茅庐请出年轻有为的马丁·内斯，由此拯救了西尔斯 公司。在商业史上演出了一幕“退一步海阔天空”的千古绝唱，那么布伦南 为什么要激流勇退？马丁·内斯何许人也？又如何拯救西尔斯呢？
爱德华·布伦南是全美最大商店西尔斯的董事长。他在西尔斯已工作了
36 年。近 10 多年来，他一直掌管公司的大权。他曾为公司的壮大作出过巨 大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状态每况 愈下的局面布伦南急在心头。他不顾年迈，披挂上阵，于 1985 年毅然决定自 己亲自兼任总经理。尽管他采取了许多措施，比如与竞争对手展开削价战， 压低供货商的商品价格，发动促销广告攻势，甚至不惜将几位在西尔斯奉职 多年的销售经理毫不客气地予以解雇。但仍未能使公司从根本上摆脱困境， 财务状况仍然不好，公司内部各职能部门之间依然缺乏有效的协调，整个系 统的运转仍无多少效率可言。
面对这一严峻现象，作为一名功臣，布伦南表现出了大将风度，首先他 敢于否定自己。
他认为，自己的长处在于为西尔斯这艘巨轮指引航向，而涉 及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策 略，这些不是自己的优势，需要一位专家协助自己作这些工作。如果能找到 这样一个人作自己的臂膀，担起总经理的大任，西尔斯必会重振雄风，自己 苦心经营多年的事业必会有新发展。
随后，布伦南开始多方寻找人选，最终定格在马丁·内斯身上。二顾茅
庐不遇，布伦南并不灰心，终于在一次经过巧妙安排的鸡尾酒会上，布伦南 与马丁·内斯“不期而遇”。布伦南很自然地把话题引向了马丁·内斯最得 意的一件事：如何将萨克斯百货公司下的一个子公司从危机中拯救出来。当 两个人谈得十分投机时，布伦南单刀直入：“请问阁下在贵公司年薪为多 少？”马氏答：“200 万美元。”“太少了，像阁下这样的杰出人才，敝公 司愿出 300 万美元礼聘阁下为总经理，不知意下如何？”“能否让我了解贵 公司的情况后再作答复？”“可以。”马丁·内斯经过了半年时间全面了解， 考察了西尔斯的状况，接受了聘请。
风云乍起之际，马丁·内斯敢于临危受命，是基于对自己能力的信心。
毕竟马丁·内斯 1967 年就到美国无线电公司（RCA）做销售统计工作，常年 和数字打交道。后又在纽约第七大道上的萨克斯百货公司任副董事长。他在 萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩昭著，证明他 是一个挽救企业危机的能手。也许他不具备其他候选人丰富的组织管理经 验，但他却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西 尔斯正需要这样的人担当总经理的大任。
内斯到任之后，经过二番调查，发现了西尔斯公司存在以下问题：
1.追求大而全，追求所谓“未来世界的百货公司”。如在芝加哥盖起了 摩天大厦，商品繁杂齐全，但不适销；为与专业商场攀比（如电气公司）， 改变从自己熟悉的厂家进货的传统作法，而广进各种牌号的商品，提高了成 本，使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份以清偿 债务的巨大压力，这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。
2.广告的宣传华而不实，不能取信于消费者。80 年代初期推出“每天都
是最低价”的广告，但实际价格比起竞争对于要高，聘请著名模特为其服装 登台表演，却无适于广大消费阶层的款式。
3.该年的商品目录被喻为公司的主牌，但实际上是付出了一笔巨额的不 起作用的费用，仅此一项公司每年损失 1.6 亿美元。
针对上述存在问题，马丁·内斯发挥了自己善于具体工作管理的优势， 凭借办事果断的作用，迅速推出了以下改革策略：
1.成立应急事务处理特别班子。全权处理紧急重大事变，吸收了前任的 几名人员做为决策层，而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力，没有 机会表达自己的观点，发挥自己的专长。
2.精简机构。关闭 113 家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式 出售，裁员 5 万人，占全体职工人数的 20％；在总数为 1.5 万人的经理人员 中，解聘 4000 人，发给遣散费；取消商品目录。
3.改革服装营销策略。服装销售占公司收入的 26％，以及各分支百货公
司 64％的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样 的一件黑色镶有小珠的晚礼服在萨克斯公司售价为 300 美元，而西尔斯仅仅 只售 125 美元，所以问题是西尔斯的形象，而不是货色。西尔斯过去给顾客 的印象是不重时尚，只是一些家庭主妇去那里购买家中穿着的便装。而现在 通过报纸、电视广告和印刷宣传材料说明西尔斯是妇女购买时装的良好去 处，把销售对象瞄准为年收入 2.5～6 万美元的妇女，在广告宣传中树立西尔 斯的新形象是美国家庭财务管家，不再提什么“最低价”。
布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否
定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年， 创造了百货业增长的最快记录，至今无人超过。1993 年 7 月份比 1992 年同 期即马丁·内斯刚上任时销售额增长 15％。8 月份比起 1992 年同期销售额增
加 11％，而这个增长数字为其同行竞争对手增长数字的两倍。点评：
1.人力资本具有专一性。人才对于发展是重要的，但毕竟人无完人，全 才是不存在的。布伦南的伟大在于发现了自己与马丁·内斯的能力差别，而 其卓越在于激流勇退，为马丁·内斯提供了舞台。
2.因地制宜才能人尽其才。马丁·内斯长于具体工作管理，但也许不适
于战略管理。因而布伦南就自己把握企业大方向，放手让马丁·内斯从事具 体工作管理，从而既使马丁·内斯在专业领域内得到发挥，又使其才华放射 到极点。
通用电器的情感管理
通用电气公司创建于 1878 年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德 镇，在公司创业的 100 多年后，1991 年销售额达到 602.36 亿美元，利润额
为 26.36 亿美元，雇员 284000 人。在世界 500 家最大的工业公司中排名第 8 位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。 通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施 了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几 要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。 一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和 考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并 不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士
比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。 开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大
悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的 文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的 雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是 情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高
技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医 治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。 通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化， 公司领导和职工都要对该企业特有
的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最 高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的 办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首 脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个 和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼 此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有
利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理 上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、 水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自 行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决 定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的 瞩目。专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比 传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和 对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从 1983 年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9 点上班，先听 取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车 间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的 主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报 告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂 长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意
见供其参考。 这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达
200 万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。 所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表明在企业发展中的作用优先 性。1990 年 2 月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了 30 美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无 能为力，于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问 题。这已使一大批优秀人才感到失望了”。斯通立即责成最高管理部门妥善
处理此事。 三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利
用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这 件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策， 提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件 的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电器 公司“员工第一”的管理思想。
“员工第一”思想在通用电器的日本公司——左光兴产公司表现得更为 明显。左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定 员工退体制度等等。左光兴产公司规定：即使在公司经营最困难的时候也绝 不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油 的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内 外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了 一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到 每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。
总而言之，因为通用电器理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然
会取得成功。这并不令人费解。
点评：
1.管理方法需要一个划时代的变革。过去的管理方式和管理理论绝大多 数是视雇员为被管理对象，从而推出了一系列条条框框。但通用电器的经验 表明，人是感情的动物，用情感管理方式，创造了雇员和企业之间的相互信 任，从而更有利于提高生产率。
2.情感管理是以人为中心，以人为主的。基于对员工的信任，培养企业
内民主，实现员工在作用和被服务上的优先性，辅之以融洽的大家庭气氛， 可使情感充斥于企业每一个角落，达到情感管理方式的目的。
松下对年功序列制说“不”
松下电器公司创建于 1917 年，公司总部设在日本大阪。1991 年销售额
为 485.95 亿美元，利润额为 18.32 亿美元，雇员 210848 人。在世界 500 家 最大的工业公司中排名第 13 位。尽管松下取得了成功，但它并不满足，近年 来又向日本企业管理的基本准则——年功序列制，发动了最为猛烈的挑战。 松下公司之所以挑战年功序列制，是因为该公司认识到：长期以来，管 理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平常也不会影响他的收入和职 位。为此松下公司提出管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义， 将管理人员的年薪差距拉大到 3 倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。 作为挑战年功序列制的结果，新的人事评价系统扩大了员工的收入差 距，并根据评价结果的不同，从收入上充分体现工作成绩，同时因为年度评
价结果的累积，时间越长，收入差距越大。 作为一种新的评价标准，其实施必然涉及
到组织和结构工作的各个方
面。因而，松下提出了相应对策，首先是公司按照业务单元构造新型组织， 目的是提高企业专业化程序，利于新的人事考核标准的实施；其次是人员评 价和选拔过程中遵循两个原则，即实绩招聘和人事考核标准量化。
按业务单元构筑新型组织。在斯密公司的启迪下，松下公司从 1994 年 7
月起把按部建立的组织改变为按单元式单位来建立，废止部这种固定的机构 形式。斯密公司的指导思想使松下公司得出一个原则：构造随时可以建立、 随时可以废止和更改的组织形式。斯密公司和松下公司的一致思想是发动员 工搞提案，即创造工作，创造业务，根据提案情况和员工的设计竞标；公司 决定某项工作或业务的领导，由他们自己组建工作小组，任务或工作完成以 后，工作小组也自行解散，如果员工不能参加到工作小组中，则宣布处在内 部失业的状态。
按照单元或单位构筑新型的组织形式，是要改变过去那种企业内部事事
包容的做法，这不但提高了企业专业化程序，有利于广泛利用社会资源力量， 同时也为新的人事制度实施提供了基础。
新的人事制度实施的核心在于人员的选拔和评价，在这方面松下提出并
遵守了两个原则。 第一，人员选拔和评价的主要标准是实绩。近年来松下企业人事制度逐
步从论功主义向能力主义转变。但对能力主义也有不同看法，核心是能力主
义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作成绩没有必然联系，因此松下公司 主张要建立体现实绩主义的人事制度，松下把产品生产销售作为人事考评基 本尺度，实际上是向实绩主义迈出了重要一步。
第二，推行资格制和招聘制。在传统的人事管理制度下企业根据业务需 要决定机构设置和职务任务，工作人员根据上级的指示进行工作，这种做法 的弊病是培养了事务性人才而非创业性人才。在松下的资格制和招聘制下， 员工只有经过资格考试并达到标准，公司才予以考虑晋升，这样就使得员工 的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在考评上可以克服个人的喜恶感 情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考试原则。
资格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工 的竞争意识和组织活力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提 高了员工的创新意识和工作能力。例如 1991 年 10 月在商品开发上推行公开
招聘制后，创造了许多具有独特创新构思的业务项目。 为了支持资格制和招聘制的实施，松下公司还改革了工资制度。工资总
体上分为资格工资和能力工资。经过上述改革后领导和下级双向沟通，大家 都清楚问题的所在，增加了人事考评的公开性。1994 年 4 月开始，松下公司 总裁还把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的 16 种类型，更加 促进了该制度的实施。
也许正是从松下对传统体制说“不”的决心中，我们看到了日本企业迅 速崛起、长盛不衰的奥秘。
点评：
1.企业激励问题有很强的重要性。因为企业由人组成，企业的业绩很大 程度上取决于员工的努力，因此决定员工积极努力程度的激励问题具有根本 的重要性。正是基于对这一问题的重视，松下才发动了对“年功序列制”的 冲击，其目的是要追求更大的活力。
2.激励方法设计也是非常重要的因素，因为决定激励效果的是人事制度 安排。为此松下针对原有年功序列制中难以衡量工作绩效、薪差小的缺点， 采用了新的人事制度，克服了上述存在问题，并大大提高了组织活动效率。
宏碁公司的沉浮
宏碁集团 1992 年的销售额达 16 亿美元，从业人员约为 5300 人，是台湾 电脑行业中最大的企业集团。该集团由台湾总部以及欧美、日本和亚洲等主 要国家的生产、销售公司共计 52 个事务所组成。生产工厂除了台湾（新竹科 学工业园区等）以外，还遍布美国、荷兰、马来西亚等地。宏碁销售的地区 分布是：北美占 38％，居第一位，欧洲占 22％，其他国家和台湾各占 20％。 仅宏碁总公司自己的销售额就有大约 12 亿美元，其中出口占 87％。主要的 生产品种有：个人电脑（占全体的 68％）、大型电脑（16％）、通信机器（8
％）。
宏碁公司的董事长兼总经理施振荣，不是靠政治实力和家中的资产，而 是靠技术建立起“私人电脑王国”的现代企业家。在台湾，他享有盛誉，是 年轻创业者们的理想目标。
1976 年，31 岁的施振荣与在荣泰电子的部下黄少华、林家和及自己的妻 子（叶紫华）等决定共同独立创业，一起离开了荣泰电子公司。
80 年代初期，美国的苹果电脑公司给台湾的信息机器产业带来了巨大的 赚钱机会。1981 年，宏碁公司开始销售“小教授”、“天龙”等自行开发的 个人电脑，接着又推出了与苹果电脑的兼容机“小教授二号、三号”。这时， 在台湾首家进入个人电脑业的宏碁电脑公司把具有长远的眼光、洞察力和耐 力的“围棋的战略”运用于企业战略，开始走上成为台湾最大的个人电脑厂 家的道路。
80 年代，宏碁公司在台湾各地举办的展销会，每一次都有一万多人参
加。例如，在被称为当时空前规模的“千人电脑展”上，顾客可以进行电脑 的实际操作，因此销售量大增。另外，包揽了台湾宏碁产品销售的宏碁科技， 在台湾开设了 100 多家“资讯广场”。这种“广场”是 1985 年开始在台湾开 设的最大的电脑经营连锁店。为了应付国内市场的激烈竞争，50 家以上的“广 场”部取得了个人电脑实习教室的资格，通过信息的普及和应用，加深了消 费者与生产厂家的关系。
另一方面，宏碁的海外事业从 80 年代中期开始活跃起来。1984 年，宏
碁携带“小教授”在东南亚五国举行巡回展以后，面向东南亚、中东的出口 逐渐增加。1989 年出口的电脑共达 100 万台。
1987 年，宏碁投入 600 万美元收购了美国 CounterPoint 公司，这是通
过开展海外事业向小型电脑的技术领域跨出的第一步。从那以后，它又通过 在欧美及亚洲主要国家设立生产点以及销售代理店，积极地向海外拓展。1988 年宏碁将公司英文名及品牌名称改为“ACER”。
1989 年，宏碁以与美国的德克萨斯仪表公司（TI）合办的形式，在台湾 的新竹开设了 IC 生产工厂（德基半导体公司，TI—Acer），投资总额为 2.5 亿美元，宏碁出资 58％，开始生产 DRAM 和 ASIC 芯片。这个集团内的第一个
IC 工厂是在 1991 年开始生产的，其设计、生产技术全部由 TI 公司提供，产 品全部由 TI 公司收购。
199O 年宏碁收购了荷兰的袋鼠电脑公司，正式开始在欧洲生产个人电 脑。另外，还与德国的戴姆勒·奔驰公司旗下的航空宇宙企业 MBB 公司共同 成立了 Ambit 公司，并参与了混合式微电子装置的开发。
同年，宏碁又收购了在美国的 MultiUserSystem 居先导地位的 AltosComputerSystem，用了 9400 万美元。但是，从收购此公司起，宏碁在
美国市场开展的事业开始陷入不景气状态。 尽管如此，宏碁仍不断进行海外投资，1992 年在墨西哥收购了生产键盘
的 Computec 公司的 19％的股票。 一直在台湾信息机器产业中起先导作用的宏碁公司，1991 年初在台湾的
高新技术产业里首次解雇了 400 名员工，据说其原因在于：生产成本提高， 新产品开发的速度不快，以及组织扩大导致的官僚主义和决策缓慢这种效率 低的经营、使得竞争力下降。宏碁陷入困境的时候正值电脑产业出现世界性 的不振，而宏碁受的冲击更大。
同年年底，由于定购减少，工厂开工日数缩短为一周四天。此外，由于 在美国收购的
Altos 公司的损失以及低价格竞争等，1991 年整个宏碁集团的 决算出现 2270 万美元的赤字。
对于购买美国企业所引起的宏碁的业绩恶化，施振荣认为是“交了一笔 巨额的学费”。但是，他又说，这些钱也绝没有浪费。他强调，“宏碁”品 牌在美国的知名度，不低于台湾的任何一个电脑企业。他一直重视美国，认 为它是高新技术、市场以及形象的起源，是宏碁公司开展世界市场战略的要 地。
1992 年改善企业素质以后，由于 1993 年电脑业恢复景气，以及台币对 美元的汇率降低使出口、接受订货变得有利，因而宏碁公司的业绩开始好转， 在美国的销售额也大为增加。增加的主要原因是生产组装工序合理化以及低 价电脑的销售增加，一些大型厂家定购大量 OEM 电脑产品也是一个原因。
1994 年 1 月，宏碁集团宣布 1993 年的营业总额超过了 500 亿新台币（约
19 亿美元）。施振荣确信：“如果能有效地利用现在的组织，估计 1994 年 的营业额还可以增加 100 亿新台币”。在国际市场上，他们采用“特许连锁 餐馆”式的 Originalbrand 经营，与各地的代销店携手共同对抗欧美大企业 的“大型餐馆”。
在世界电脑业转向价格主导型的形势下，台湾的各公司都在加快设计速
度，最大限度地利用有弹性的批量生产的经验，并接受欧美及日本的大型企 业提出的各种 OEM 的订货。在这个领域有 10 多年经验的宏碁公司声称，不论 是台式还是笔记本式电脑，自己都处于国际性的大公司的重要生产销售对手 的地位。
点评：
1.海外战略的确立是国际化成功的基础。宏碁公司在开展海外事业上最 大的弱点就是缺乏可以作为基础的市场。因此，他们提出了在发展中国家占 首位的战略。1991 年，宏碁在发展中国家的销售比率达到了 70％。
2.处于技术密集行业内的企业应注意研究与开发。宏碁在高科技行业的 成功，主要是因为它的重视研究与开发工作。1988 年，公司从事研究开发的 工作人员有 400 人，现在已增加到 800 名。1 年的研究开发经费在 1990 年占 了销售额的 5％。宏碁公司的研究开发经费所占的比率，在台湾同行中也是 最高的。
颇受争议的传销商特纳
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