格力的营销策略分析

一、背景分析 1、格力公司背景分析

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，总部位于改革开放的前沿阵地——珠海经济特区。占地面积达60万平方米。1995年实施质量整顿，坚持“狠抓质量，打造精品”的服务理念，严把质量关。在生产过程中将专业化与规范化有机结合，并提出了领先行业的整机6年免费包修服务，在家电领域内坚持一心一意做空调。 格力空调经过短短16年的发展，现已成为中国生产规模最大技术实力强，且生产品种繁多，拥有珠海，丹阳，巴西，重庆等四大生产基地。现有员工人数15000人，年产家用空调1000万台商用空调产值为30亿元。

根据消费者调查，消费者决策空调购买的影响因素主要有5项，即质量、服务、价格、品牌和性能。其中，“质量”因素占首位，有85％的被调查者选择了这一项，居第二位的是“服务”，第三是“价格”，第四和第五分别是“品牌”和“性能”。

空调作为耐用品仍然是家庭里的大件，在购买过程中仍属于谨慎购买类型。影响其购买决策的关键因素首推“质量”因素。消费者花钱买的是“品质过硬”十“服务到位”的空调产品。

格力的品牌策略主要通过综合运用其产品、价格、渠道、推广、竞争等策略，在消费者中获得好评，提高其品牌形象，品牌美誉度和知名度，体现出品牌的价值。

2、格力营销环境分析 2.1行业背景

随着经济的发展，我国居民的空调拥有率持续上升 消费结构日趋合理，这种变化，一方面与人们房屋结构的变化有着密切联系，“大客厅小居室”成一种流行时尚；另一方面与人们生活水平的提升也相辅相成，柜机比例持续上升，而窗机则将逐渐被市场所淘汰。

从调查中发现，在所有接受调查的人群中，82％的调查者家里都拥有了空调，其中32％的调查者家里拥有2台空调，11％的调查调查者家里拥有3台空调.而所拥有的空调结构也发生了变化，在2009年之前，人们所选购的空调中，挂壁

式占据了77％的比例，柜式只有17％，窗机为5％。而到了2010年，人们购买产品的机型又出现了新变化，其中挂壁式的比例下降至69％，而柜式的比例则上升至26％，但窗机比例进一步下滑，只有2.6％。 2.1.1市场概述

格力作为中国世界的名牌，在世界范围内占空调领域的龙头地位，空调市场中以“格力、美的、海尔”等，三巨头称霸空调市场，格力以超强的实力占据空调行业的老大多年，累计销售7000万台，格力以简单的营销模式和独特的股份制区域经销模式塑造了格力无与伦比的品牌效应及竞争优势。通过建立起自营专卖店经营模式，将格力的足迹遍及全球。其所占市场份额一度高达38%，处于市场领先者的地位。 2.1.2未来增长趋势

格力电器近三年主营收入增长速度连续保持30％以上，净利润增长速度连续三年在15％以上。需要说明的是，该增长主要是从国内市场取得的，同期空调行业国内市场持续下滑；规模高速扩张的同时保证了质量稳定，率先提高整机包修年限到6年，增长的可持续能力强。格力在近几年依然将集中精力发展国内家用空调市场，做深做细，进一步提升格力空调的市场占有率。 2.2消费者行为分析

2.2.1消费者购买空调的需求和动机

炎热的夏季是大多数消费者在购买空调时选择的季节。根据行业经验，只要持续数天最低温度超过28 度，人们就会难以忍耐而迫切购买空调。对于消费者来说，空调的出现满足了他们对炎热的夏季的需要凉爽的生理需求。然而随着生活水平的提高和消费者心理的日趋成熟，消费者观念从重视生活水平的提高向重视生活质量的提高转变，使人们更注重空调的名牌消费，环保、节能的空调产品成为了消费的热点，智能化、方便化、个性化、绿色化的空调更成为人们的消费时尚。消费者在购买空调时不仅注重节能、舒适、美观、合适的价格，同时也关注空调品牌的质量和服务，还有对空调节能、健康的重视程度的大大增强，这也就使得消费者对品牌的关注提高一个层次。消费者产生购买的需求和动机，也和经济的发展，我国居民的空调拥有率持续上升，消费结构日趋合理与人们房屋结构的变化有着密切联系，还有二手房成交量迅猛增长，空调成为布置新购房屋不可或缺的家电产品。 2.2.2消费群体分类分析

在价格方面，对选购中高价位空调的消费者最明显的特点就是在更注意家庭生活质量的提升。

首先考虑的是空调的功能特点和外观设计，强调个性化。中高端产品的消费者把价钱放在第二位，而讲究产品性能价格比，这类的消费者大多属高收入者，对质量偏好较强，购买空调时对空调的品牌、售后服务等因素更为关注。

对选购低价位空调的消费者，把价格放在第一位，功能外观不是首要考虑的因素，一般为低收入者或比较年轻的消费者，对价格较敏感，追求产品的物美价廉。对价格的关注会随着消费者受教育程度的提高而有所降低，对外观造型的关注则随着受教育程度的提高而增强。

在性别方面，男性消费者比女性消费者更关注空调的耗电量和节能，女性消费者更看重外观与造型，女性消费者是空调时尚的爱好者。

在年龄方面，老年消费者对空调质量和功能关注程度最高，年轻的消费者对价格最敏感，而中年消费者对品牌和服务偏好则最强。

在购买决策方面，大部分空调用户在做空调购买决策时，都是家庭共同决策，自主决策的消费者中男性要高于女性，高学历高收入群体中自主决策者比例高于低收入者。

2.2.3对购买行为影响的因素

随着人的生活水平的不断提高，人们用与生活消费的支出占总收入的百分比有所增长，受支配收入影响，消费者的家庭月收入水平越来越高，对空调也会出现多样化的选择，对产品的品牌形象和品质考虑更多。

2000-3000元价位段空调受消费者关注度最高，成为时下的消费主流，受广大消费者青睐；4000-6000元价位段空调位居其次；3000-4000元和2000元以下空调的关注度相差不多；6000-1万元的高端空调关注度相较低一些；1万元以上空调不是太过奢华，就是功率极大，因此关注和购买的人群较为狭小。空调作为耐用品仍然是家庭里的大件，在购买过程中仍属于谨慎购买类型。影响其购买决策的关键因素首推“质量”因素。

根据其对某空调品牌的忠诚度或外观造型等购买习惯而决定购买。由于消费示范作用，消费者很容易受其他人包括亲朋好友的影响产生对空调的需求进行购买。消费者购买空调的信息来源，报纸刊物、电视等仍然是信息传播的主渠道。另外口碑传播也是影响消费者决策的一大因素。对于空调而言，口碑的好坏，消费者是否乐于传播，往往是客户忠诚度的直接体现，而良好口碑的建立则同产品质量、服务水平、品牌价值等一系列因素密切相关。

广告与推销对消费者的影响，使得消费者看重品牌与传播，格力空调的“好空调，格力造”这句“经典名言”，也营造了格力空调的卓越品质和简单时尚的强势品牌形象，品牌化和专业化已经成为消费者在购买家电时考虑的主要因素。

促销人员的着重推销和良好的服务也会促成消费者的最终购买，特别是介绍空调的品质保证和售后保障等消费者关注的问题。 2.3竞争者分析 2.3.1美的

美的空调一直是中国家用空调的创新领导者，以服务消费者为目标，以引领中国空调产业升级、技术进步为己任，不断率先推出全新产品，引导消费潮流。在空调行业的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路。美的空调从高端到中低端形成了行业最完整的在销产品线，以创新科技成就了“变频王者”的成功之路，获得“最佳使用满意度品牌”和“最佳售后服务满意度品牌”的荣誉。

美的在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。 美的空调成功的最关键的地方之一是在发力服务体系建设上，收获了更多消费者的信赖。美的空调首家推出“十年无条件包修”活动，随后行业刮起了关于“包修”年限的比拼之风。美的再次推出了升级服务，旗下所有变频空调全部享受“十年整机包修”的政策。与格力、海尔一样，美的十分注重空调的技术研发。同时美的以其产品和营销见长，组织架构的调整不仅使渠道下沉，有利于市场精耕细作，而且也有利于提高内部资源使用效率，在渠道的渗透率、网点的覆盖率、品牌影响力方面都实现了跨越式的提升。 2.3.2海尔

作为中国白色家电的行业龙头，海尔在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时在服务上做到了较高的满意度。但海尔在快速扩张之际，其多元化战略导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。

海尔本着社会化分工的原则，以高品质、高性价比的产品优势与让利渠道的吸引力，谋求与市场主流渠道的分工合作。海尔将质量视为产品的生命，而信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，再通过创造感动，提出“星级服务”，不断满足用户个性化需求和提供最满意的产品和服务，同时还紧盯市场的变化，在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。 2.3.3海信

作为国产品牌中第一个研发变频技术的企业，海信始终坚定不移的做变频，

海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一。持续被中国消费者协会评为“零投诉”空调品牌、“中国变频空调舒适、节能用户满意第一品牌”，同时荣获“全国畅销品牌”、“最具购买力空调品牌”称号。 在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技术的先进优势彰显无遗，长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。

海信可以说是国内变频市场的一面旗帜，在变频技术上的优势非常明显，其高端产品的节能水平稳居世界前列。海信进入空调领域时，就一直主攻方向选择在变频上。双模空调在成为海信市场推广的战略切入点，海信已在全国1000家重点商场全面推广具有“一键双模、全程节能”的变频空调。不足的是，海信还没有把这种技术优势快速转化为市场竞争优势，所以在规模上始终没有大的突破，在渠道上显得有些薄弱，往往被其他品牌，例如美的的宣传所淹没。尽管如此，海信还是会继续推行技术与管理创新，以市场为导向，继续加强研发投入和调整，积蓄和突出高端产品，保持技术在市场的领先地位，进一步提高企业参与国际竞争的能力和品牌影响力。 二、关于格力电器的STP分析

目标市场营销又称STP营销或STP三步曲，这里S指Segmenting market，即市场细分；T指Targeting market，即选择目标市场；P为Positioning，亦即定位。正因为如此，营销大师菲利普·科特勒认为：当代战略营销的核心，可被定义为STP。下面我们就从（S）市场细分，（T）选择目标市场，（P）市场定位来分析STP策略。 1、市场细分

所谓市场细分，就是企业根据市场需求的多样性和购买行为的差异性，把整体市场划分为若干个具有某种相似特征的顾客群（称之为细分市场或子市场），以便选择确定自己的目标市场。经过市场细分的子市场之间消费者具有较为明显的差异性，而在同一子市场之内的消费者则具有相对的类似性。所以，市场细分是一个同中求异、异中求同的过程。 “如果不细分市场就必将在市场中消亡。”市场饱和之中伴有市场饥饿。

市场细分的作用是1.分析市场时机，开拓新市场2.集中企业资源，投入目标市场3.有利于企业打造适当的营销战略

市场细分就市场营销的一种最基本原理与方法。

空调市场同质化竞争的现象较严重，各企业绞尽脑汁寻找新的卖点。而格力始终以人为本，一直致力于关注消费者对空调的感受，从而才能推出一款款广受消费者喜爱的产品，保持行业霸主的地位。 卧室空调系列可谓格力以市场需求

为导向开发产品的一个典型，自去年上市就受到热捧也就不足为奇了。

卧室空调仅仅是格力第一道“开胃小菜”，随后，格力紧接着推出多款其他适用于各种特定环境的空调，“办公·厅”、“王者之尊”、“睡美人”等以满足不同消费者的不同需求，把企业对人的关怀进行到底。 2、目标市场

在市场细分的基础上，企业根据自身优势，从细分市场中选择一个或若干个子市场作为自己的目标市场，并针对目标市场的特点展开营销活动，以期在满足顾客需求的同时，获取更大的利润。

选择合适的消费者市场：人的意向行为都是受一定动机支配的——消费，自然在人的意向行为之中——人的消费动机有价值、规范、习惯、身份、情感——这种理论思想有助于企业充分了解消费者心理，其核心思想是如何在战略上找到影响消费者购买决策的途径。企业可以对各个不同的消费群的需要情况以及目前的满足程度作以详细地了解，从而发现在自己企业的消费群中，有哪些顾客没有得到满足或没有得到充分满足。这种时机，对于企业来说十分重要，必须充分地加以把握，并及时地做出发展市场营销的战略。从而提高本企业产品在市场上的占有率。每一个正常人都有这种心理，充分地表现自我，由于这种表现并不仅仅局限于个人的名誉和地位，事实上有时候名誉和地位还是一种隐形的东西，而能够直接表露自己身份的往往是自己的衣食住行。也就是说，事实上的外在特性就会直接给我们的身份传递出不同的信息，从而也有了不同的反馈信息。

目标市场，就是品牌根据自愿和能力的限制，对细分出来的若干市场进行分析之后，最终决定要进入的市场。不能准确选择目标市场就不可能成为品牌。

格力集团秉持着“以科技进步推动企业发展，以高新产品占领市场”的经营发展理念，以新产品、新技术主打市场，每年投入的科研经费占销售收入的2%以上，新产品的产值率高达45%，成为集团公司持续稳定发展的重要支柱。作为空调行业的龙头企业，格力将品牌定位于高科技、新产品，目标市场定位于高端客户，开创了格力专卖店专业、人性化服务的销售模式。 3、定位

所谓市场定位，是指企业在选定的目标市场上，根据自身的优劣势和竞争对手的情况，为本企业产品确定一个位置，树立一个鲜明的形象，以实现企业既定的营销目标。在一个品牌进入新市场时，市场的基础往往会比较薄弱，消费群体接受的周期会比较漫长，在市场操作的过程中，短期内往往会受到市场领导者的影响而偏离了原来既定的战略构想，这往往是长期攻占市场而没有效果的原因。所以，在进到一个新的市场的同时，要根据市场的需求特点，地方消费水平，消

费者的购买心理进行市场定位。 3.1高科技、新产品定位

格力将品牌定位于高科技、新产品，并花费大笔资金及致力于新产品的开发，这就决定了格力的高端品牌定位。人的一生几乎有一半时间在卧室里度过，于是，空调厂家在卧室里比拼的是“温柔武艺”，格力把卧室空调的功能提高到体现空调人文关怀的高度。格力工程师在研究时发现，影响睡眠舒适度的环境因素有温度、湿度、声音、空气质量等，为获得几大指标搭配“最佳值”。 3.2中低端产品定位

低碳环保是空调行业发展的趋势，2010年，格力的重心也将放在节能、环保、低碳产品的研发与推广上，坚持高效节能定速空调与变频空调共发展。 现在老百姓的生活需求，接受高端产品还有一个阶段，目前还是中低端产品为主。格力为了迎合消费者的需求，也生产出适合人们的商品。例如，格力 KFR-23GW/K(2358) I1-N5，在价格与适用方面都受到人们的欢迎。 三、格力电器4P营销组合策略分析

市场营销理论，包括产品（Product）策略，价格（Price）策略，销售渠道(Place)策略及促销(Promotion)策略，传统称4PS策略，它是企业可以控制的经营手段的组合。

1、产品（Product）策略----围绕特色

市场产品策略是市场营销中4P组合中的核心，是价格策略，分销策略和促销策略的基础。产品是企业进行市场营销的核心和物质载体，产品策略成功与否，在一定程度上决定企业的国际市场营销的成败。由于中小企业面对的是错综复杂的市场营销环境，以及不同的消费者，这就使得中小企业面临着许多产品策略中的问题。

优质的产品和性能是打造品牌的第一个环节也是最重要的一个环节，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质和性能的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。体现在四个方面。 功能简约但不简单

格力空调定位就是“空气调节器”，主要功能为清新空气、制冷制热，而不是炒作其它各种概念。所以格力空调能将那些不必要的附加功能去掉，保持成本领先优势。

技术实用，质量可靠

由于中国的电网不稳定，而变频空调对电网的要求较高，所以格力很少推变频空调。格力本着“狠抓质量，打造精品”的服务理念严把质量关。美国一家企

业订购了4万台的格力空调，结果发现有问题的只有4台，也就是万分之一的维修率！凭着坚实的质量保证，格力还在空调行业破天荒提出“整机六年免费包修”，这令许多空调品牌惊叹莫及，也在竞争激烈的空调市场上树立了消费者满意的品牌形象。 外观不同，电控通用

为了保证产品质量和方便快捷的售后服务，格力的大部分产品都是只有外观的不同，而电控部分基本不变，等于是通用的。这样，消费者可以放心使用这些经过时间“考验”过的产品。而且，一旦发生故障，任何一家店的维修人员都能快速将通用电控更换。

以顾客为主导，打造家具流行风尚

空调是家居的一份子，一款空调如果既能调节空气又能融入环境，装扮室内，岂不令人心旷神怡，养心养眼。2007年格力全力打造更加趋向于时尚与功能结合的空调产品，这一简单的理念将使格力空调成为家装流行风向标。 2、价格（Price）策略

价格是市场营销的一个重要因素，在市场竞争中，价格是最为常用同事也是最为敏感的竞争手段之一，企业产品价格的高低不仅直接影响到企业的经济效益而且还影响到企业营销决策和消费者的消费决策，它是市场营销一个决定性因素，也是市场营销中一个最令人捉摸不定的问题。

价格策略是市场竞争的利器， 更是树立品牌形象的有力手段。许多品牌的价格在降价的风潮中，或者主动、或者被动地一降再降。但也就在这股降价之风中格力却提出了“让市场不让利”。产品价值，即成本费用和市场供求也是一种很好的策略。定价目标和方法应以销售利润率为转移，但须兼顾企业的名牌形象，即企业应有长期的战略目标，不拘泥于暂时的得失。定价策略是赢得顾客，树立品牌形象的工具之一，格力电器在灵活运用定价艺术和技巧时，可根据具体情景选择策略。刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季返利”政策，赢得渠道成员的忠诚。

在格力的定价策略中，如一款2.5GW 空调，它的制造成本价现在是1150 元，出厂价在1250 元，毛利润是100 元，假如销售10 万台，那就是1000 万元利润。在商场如果零售价是1480 元，那这个价格要包括安装工时费20 元，促销员提成10 元，总代理商返利30 元，广告费5 元，进店费5 元，其他管理费20 元，送货上门服务费20 元，仓储费5 元，商场扣点30 元，上架费5 元，其他好处费15 元，节日降价促销30 元，按3 到6 个月的付款账期，工厂资金产生利息5 元，实际价格已经是1280 元，与厂家的利润底线只有30 元，即使是这30 元，还要

被商家开会、论坛、出差、业务招待等费用挤占。不够了怎么办？那只有挤工厂利润，如果年终结算，有部分产品没卖完，那又得降价促销，如果再加上一定的机器返修率，实际上工厂的利润也是所剩无几，如果工厂控制成本再不力，那只有亏损，卖得越多亏损越多，几年下来，工厂只有关门谢客了。这也是格力地址大幅降价促销的原因之一，长期的低利润甚至负利润必然会引起厂商的不满，格力决裂国美并不代表着拒绝家电大卖场这种连锁形式，而是拒绝商家的严重“盘剥”，或者说凭借自身的发展壮大来增加向渠道商谈判的砝码。 3、销售渠道(Place)策略 1.1渠道策略简介

分销渠道的主要只能是使企业产品有效、快捷、适时、适地送达市场和消费者，它使生产和消费相连接，分销策略就是如何选择正确的分销渠道。我国的中小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的市场竞争中争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的品牌感染力下，不如先从渠道的规划做起，在对企业自身资源结构及现有中间商重新考核的基础上集中全部的精力，从市场和客户需求入手，建立专业的营销队伍，把产品的销售由产地向邻省以至国外延伸，从而逐步建立起属于自己的销售领地。 （1）分析现有消费者

对现有消费者及产品市场有一个很好的把握，往往是建立销售渠道的第一步，21世纪的消费者比过去任何时代的顾客都更加苛刻，期望更多。一旦消费者选择了某种产品来满足自己的需求，如果他对购买经历满意，或者得到了更多的附加价值，又或者他的惠顾得到了回报和认可，那么他会保持对该产品品牌的忠诚。因此产品在投入市场之前必须先研究你的顾客群，尽最大的努力赢得消费者对企业产品的忠诚度。但很多中小企业往往忽视顾客价值观，仅仅是以企业利益最大化为出发点，对消费者反馈工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。 （2）选择合适的中间商

中间商选择的恰当与否，直接关系到企业在产品市场的营销效果。因此企业管理者要注意广泛收集中间商的业务经营、资信、市场范围和服务水平等方面的信息，确定审核、比较的标准。其次要努力说服对方接受自己的产品，因为企业规模小并不是所有的中间商都会对你的产品感兴趣。最后，选择中间商时还应该具体考虑其市场范围、产品政策、地理区域优势、产品知识、企业文化、预期合作程度、财务状况及管理水平、促销政策及技术、声誉、未来成长的潜力、客户类型、综合服务等方面的条件。

（3）选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的产品销售力不够，销售区域过于狭小，从而引起区域窜货的发生。所以企业应主动与中间商签订不窜货乱价协议。对产品的外包装施行区域差异化战略。我国的中小企业可以寻找竞争对手的销售渠道空缺及时弥补并充分利用本土优势适当的蚕食品牌企业的销售领域。

在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对企业发展的重要。中小企业一定要把握好自身灵活多变的优势，在充分了解市场的前提下努力营造有自身特色的销售渠道模式。 （4）对渠道经销商的管理

一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。 1.2格力营销渠道发展阶段划分

（1）初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱， 缺少章法。

（2）1994 年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利” 和“ 年终返利” 政策。创立背景：1994 年，空调市场竞争激烈，商家普遍亏本，同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商，增强了经销商的信心。后来，“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内厂商所模仿。

（3）1997年，“湖北格力空调销售公司”的成立，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。

成立背景：1996 年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。1997 年底，在董明珠

倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”正式诞生。中心内容：以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。

（4）2001 年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾5 亿的湖北格力销售公司，即所谓“湖北兵变” 事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。事件背景：湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发。格力电器认为，湖北公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中牟取暴利；湖北格力公司却认为，格力由于发展迅速，不把各地的销售公司放在眼里。事件本质上是厂商对渠道控制力与利益之争。其后，格力吸收小经销商参股，同时加大资金投入增持股份，削弱原大股东的地位，达到控股目的；作为大股东，总部派遣人员在各销售公司管理层任职，牢牢掌握控制权。同时，格力适应市场的变化，积极地尝试与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，选择两条腿走路。

（5）2004 年，格力与国美决裂，引发家电行业一场渠道论战。

决裂背景：2004 年，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称格力电器在价格方面与国美“薄利多销”的原则相违背，开始在全国卖场清理格力空调。双方决裂本质上源于利益冲突，生产厂家考虑的是对产品价格体系和品牌的维护；商家国美则素以低价为主导树立形象，往往不按常规出牌。

其后，格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。此举引发渠道模式的一场论战，甚至有学者指出离开国美格力必死无疑，后因其业绩稳健发展，格力模式又被誉为传统制造企业自建渠道的典范。 1.3格力营销渠道优势分析

（1）与地方经销商结成利益共同体：从1994年开始，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况，格力依然决定拿出一个亿返还给经销商。第二年经销商就比较看重格力, 这样给予经销商一种跟着格力走,不用害怕亏损的保证。由此,可以培养稳定的经销商, 培养经销商的忠诚度。这种方式同时也为营销商创造了另一种收入来源, 对于其他的厂商,

赚取的只是产品间的差价, 而跟着格力还有年终返利的收入。并且,从1997 年开始，格力建立了一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体——“湖北格力空调销售公司”, 这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场(见图1)。 此后, 此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份. 这种股份型销售公司具有明晰的产权, 利益分配的问题比较好解决,经销商多卖多获利, 可以充分地调动经销商的积极性, 格力公司除了具有一小部分的股权, 提供产品外, 其他的都由经销商负责, 这无疑给了经销商很大的自由。这样同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，是一种双赢的政策(见表1)。

（2）充分利用企业在产业链中的优势地位格力公司采取的“无息负债” 政策,由于其独特的营销模式和强大的品牌力，格力电器在与上下游厂商博弈中占优。针对下游，要求经销商先付货款后提货，针对上游，要求供应商先供应原材料后收取货款。这种无息负债的好处是显而易见的, 通过这种方式，格力电器占用上下游企业巨额的资金，而这笔资金是不需要支付任何利息的。从另一方面来看, 这无疑是增强了格力的现金量。

（3）产品营销高品质路线格力空调的成功与其一直宣扬的专业化, 高品质, 多样化是密不可分的。其产品分为三大类, 中央空调, 分体挂壁, 分体柜式, 但是分体挂壁就分为七大类, 37种型号。格力之所以能在市场上纵横笑傲，最重要的

是在人们心目中，格力首先就代表“空调”，其次它意味着“空调专家”。格力从上个世纪90 年代中期就开始推出“好空调，格力造”这短短6 个字的广告语，十多年间几乎没有改变，即就是现时的推广也是在这一主题之下展开。因而，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。而在这方面，它的对手们都无法望其项背。海尔、美的、春兰、科龙、长虹等都是延伸品牌，多元化稀释了它们在顾客心智中的位置。近年来增长颇为快速的志高是相对专业化的，但在人们心智中它是一个低价品牌，本质上与格力处在不同的市场上。 1.4格力空调营销渠道中产生问题分析

世界上没有完美的营销方式, 格力的这种所谓的“ 21 世纪经济领域的全新革命”也不完美,也会出现问题。 （1）与地方经销商出现利益冲突

关键的问题就在于厂商在创业初期是肝胆相照，随着创业的成功，企业的发展壮大，就面临着利益分配不均，彼此都开始算计对方。具体来说，就是在双方的合作过程中，随着销售分公司的不断壮大，商家的实力也在增强，其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀，而此时也正在双方合作的黄金期。如果任何一方因为任何问题产生利益冲突，原本的商家就会产生很大的心理不平衡，它就会认为格力在区域市场能够取得今天的成绩，它是功不可没的，产生心理自大后的不平衡。就出现了商家不遵守双方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，以损害二三级经销商的利益，牟取暴利。而且，经销商是以利益为中心，其实力一旦足够强大，对厂家的政策也就不会言听计从了。而作为格力而言，必须要维护其自身利益，特别是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人，必然要把握销售分公司的主动权，例如在各个销售分公司内部，财务部长均是从格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策的控制上，格力也把握着主动。在这样的情况下，格力也很容易产生居高临下的态度，不把各地的销售分公司放在眼里。 （2）自建销售渠道的软肋

格力的4S 专卖店, 似乎在这几年取得了十分显著的成绩, 对格力空调的贡献不可否认。直到今天，专卖店数量超过2500 家、专卖店与卖场销售比例1:1、年销售额超过200 亿等等。而对于其缺陷，我们小组认为其：

第一, 自建渠道成本高，甚至不比大卖场收取的入场费,周年庆典费低。 第二, 专卖店的销售力不强, 格力的专卖店基本都是邻着大卖场而建，这些专卖店目前之所以有销售业绩，靠的其实是卖场带来的这种消费便利性，而不是说真

正靠其自身的品牌拉力，否则它完全没有必要挨着卖场建门店。由此可见, 格力的这种营销方式并不是完美的。其次，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。笔者认为未来的中国家电企业会进一步加强对流通领域渗透，基本上要改变为厂商均衡合作的渠道模式，当然也可能会自己组建全国性的家电连锁渠道，加强对终端市场的控制，使营销渠道进一步扁平化，强化对二、三级市场的控制力度，整个营销渠道的重心将进一步下移。从中国家电企业的市场环境与行业特点来看，未来的中国家电企业的营销渠道必然会呈现以下的趋势：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度将大大增加。

1.5关于格力渠道模式的发展建议：

具体来看，格力在短期内可以先从以下五点着手优化自身营销模式： （1）加强渠道终端管理

减慢扩张步伐，修炼内功，在已有经验基础上，积极探索新的管理方法，加强控制，详细考核。要求股份销售公司改变粗放式管理方式，强化专卖店管理，共塑品牌形象。 （2）优化渠道结构

在选择一种主要渠道模式后，还应选择一些另外的模式作为补充，并逐步协调各模式的建设力度，避免过于倚重某一种渠道模式。对格力来讲，主要包括两个方面：其一，加强与专业家电连锁商的合作，专业家电连锁的发展符合专业化社会分工的原则和发展趋势，所以家电连锁才能迅猛发展；根据各地具体情况，加大与专业家电商合作力度，尤其是在一、二线市场。其二，积极拓展网络直销渠道，开辟网络销售服务，为消费者提供一个方便快捷的选购平台；也可积极支持家电零售虚拟企业，并根据网络的特点为其提供定制的家电产品。随电子商务发展，网络销售是趋势，也可以大幅度降低成本。 （3）控制渠道成本

利润是渠道合作的基础。家电行业的价格战使整个行业的整体利润开始走向微利，格力也必须兼修内外功，加强成本的控制。如应用供应链管理思想降低成本，从系统的角度来理解供应链上下游如厂家和商家的关系，共享物流与信息平台，提升整条链的竞争能力，为消费者创造更具价值的服务。需要时，可以将非核心业务外包，通过社会化的服务模式运作。

（4）加大品牌建设力度

营销经过靠产品质量取胜、靠服务取胜阶段，已经进入靠品牌取胜阶段，在严重同质化的今天，消费者选择产品的主要影响因素是品牌。品牌建设是一项全面的长期的系统工程，是一个不断累积的过程。要在长期时间内保持品牌的稳定性和一致性，企业需要持续不断地在各方面严格创新管理，与消费者密切接触的终端管理更不能例外。 （5）强化深度分销理念

强化深度分销理念，通过深耕细作渠道，细分顾客的需求，针对不同顾客提供符合其需求的特色服务。例如强化销售公司的管理功能，将渠道下压，建立专卖店、社区店和精品店等，并且逐步提升格力的技术与服务功能。重视和附近居民的关系，经常性的展开调查，一有需求立刻送货上门，并提供各种售后服务，收费要低，甚至可以免费服务。社区店还可和其他商店进行联合促销，比如和社区的一些知名饭店、健身中心等进行合作，如顾客购物满一定金额就赠送就餐卡或健身中心体验卡，或者享有一定的优惠等等相互促进销售的措施。尽管遇到一系列问题，但在家电行业群雄逐鹿的背景之下，格力仍不失以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为个性十足的行业亮点。处在一个多元化和多变的社会中，不可能有一劳永逸的所谓经营模式，格力亦需与时俱进。 4、促销(Promotion)策略----充满创意

促销是指企业将产品或服务的有关信息进行传播，帮助消费者或用户认识商品或劳务能给购买者带来的利益，从而达到引起消费和的兴趣、激发消费者的欲望、促进消费者采取购买行为的一种活动。促销在其功能可分为告知消费者产品的功能和价值以及说服他们购买产品两种促销方式，主要包括四种形式：广告、人员推销、销售推广和公共关系等形式。

促销是为了营销消费者的购买希各位，促销策略能否创新关系到企业持续发展的战略问题。促销得力，对于品牌的成功塑造也有不可缺少的作用。

格力空调的营销推广策略也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”这句“经典名言”，全力营造格力空调的卓越品质和简单时尚的强势品牌形象。

格力不同于美的一方面降价促销策略，“洗牌”空调市场，另一方面又尽量维护自己高端产品形象的宣传推广策略。格力始终以“好空调，格力造”，作为自己的品牌代言。一句“好空调，格力造”不仅道出了格力在中国空调市场无与伦比的地位，而且彰显了格力的卓越品质和自信。

“家电下乡”政策为格力空调带来很好的机遇。据调查显示农村市场消费者最常光顾的家电零售商依次是专卖店，一般电器市场，百货市场，可见为格力空调做了很好的广告，提高了格力专卖店的销量。 四、关于格力电器的营销策略总结

综上所述，在价格（Price）策略方面：格力空调的价格是明显高于对手的, 不仅高于春兰, 海信, 华宝等国产品牌, 甚至高于松下等进口品牌, 在格力的产品中低于2000 元的空调是少之又少, 但却可见有品种更是达到惊人的5000元以上的价格。从一、 二级市场来看, 格力如开创精品店模式, 即将高价位, 高科技的产品放在精品店里面销售, 甚至可以设立高档的子品牌。将一些同质化水平严重, 产品区分度，差异化水平不高的产品放在百货公司, 家电连锁店里面销售,而提升精品店的档次。其次, 格力的现在最大的优势就是三、四线城镇的专卖店, 而这些地方正是像国美, 苏宁等家电连锁大超市尚未渗透的地方。但是, 随着经济的发展, 国美、苏宁等家电连锁大超市会慢慢地进行逐级渗透, 这些家电连锁占领三、四级市场只是时间的问题。

在渠道策略方面（Place）：专业化的分工是大势所趋, 大卖场, 家电连锁代替专卖店是必然的结果,一个企业如果想要片面追求囊括产业链的各个环节只会拉升自己成本，影响企业整体利润，在格力的分析中，其建立自身营销渠道浪费了大量资源，而且由于其专卖店只售卖一个品牌产品，顾客人流有限等客观因素，致使其投资在渠道上的资金很难通过走量分摊。在大卖场中, 顾客不仅可以选择格力的空调, 货比三家形成规模优势, 选购最适合自己的产品才可能降低门店的相应成本, 而且在连锁店、大卖场顾客还可以选购其他种类家电产品（如: 洗衣机, 冰箱等）国美等家电连锁商在保障与专卖店价格与售后服务无差异的同时,更因其分摊成本具备进行更多促销活动的可能。就现阶段而言, 格力应该尽力保证,稳住三、四级市场, 并且应该尽量与家电连锁巨头展开合作。毕竟, 凭借格力的优异的质量和出众的名声, 以及国美, 苏宁定家电连锁的强大销售能力, 合作共赢，应可以为彼此获取更大利润。如果格力希冀于继续依赖自身营销渠道，可拓展其在网络上的售卖力度，以降低高额的专卖门店成本，提升产品整体利润。

在产品（Product）策略方面，格力应尽可能保持其严格的质量标准，努力推动6西格玛等标准的前提下，加大产品创新力度，因格力一直崇尚中国创造，核心技术在格力等相关理念，故产品的创造、核心技术的掌握、相应产品的高质量是其赖以生存的基础之一，因产品分析板块已对产品相关情况进行详尽分析，本模块就不再对其详细内容进行相关赘述。

在促销（Promotion）策略方面，格力与国美的决裂始于国美对于其卖场内品牌的大幅度促销行为。促销的进行是建立在企业对其目标客户有充分了解基础上进行的活动，适时适度促销本没有错，这是企业短时间内提升销量的有效手段，广告战也一样，是品牌将信息传达给消费者的最优方式，但在相应过程中如何保持清醒的认知，不让正常的促销和广告演变成口水之争，适当的促销和广告行为可以为企业带来很好的发展机遇，促销活动的变味会在深层次营销消费者对于品牌的认知，品牌的管理者应注重品牌细节操作，全方位呵护、前瞻化审视，让产品、品牌和企业的每一次行动、每一个因素、每一个环节都成为品牌形象提升的手段，为品牌的长盛添砖加瓦。

此外，积极打绿色牌、响应国家绿色节能号召参与相应政策，鼓励和支持绿色产品的生产和推广也是今后格力可以重点发展的方向。