上海交通大学安泰经济与管理学院《845管理学》历年考研真题及详解

目　录2015年上海交通大学安泰经济与管理学院845管理学考研真题及详解2014年上海交通大学安泰经济与管理学院845管理学考研真题（回忆版）2007年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题2007年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题及详解2006年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题及详解2006年上海交通大学安泰经济与管理学院452管理学（II）考研真题及详解2005年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题及详解2005年上海交通大学安泰经济与管理学院452管理学（II）考研真题及详解2004年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题及详解2004年上海交通大学安泰经济与管理学院452管理学（II）考研真题及详解2003年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题（含部分答案）2003年上海交通大学安泰经济与管理学院452管理学（II）考研真题及详解2002年上海交通大学安泰经济与管理学院561管理学考研真题及详解2015年上海交通大学安泰经济与管理学院845管理学考研真题及详解一、辨析题（共8题，每题5分，共40分）1．梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。2．合乎道德的管理主要是为了企业获利。3．信息采集工作的质量的唯一标准是信息的真实性。4．战略性计划的特点是具体性和指导性。5．矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。6．权变管理思想的关注核心是执行力。7．人力管理的第一步是人员招聘。8．买方市场的条件下，企业应该注重自身的条件和生产能力。二、简答题（共5题，每题8分，共40分）1．简述沟通在管理工作中的重要性。2．组织变革的阻碍有哪些？3．薪酬管理应注意哪些问题？4．控制的标准有哪些？5．预算控制是什么？三、论述题（共2题，每题15分，共30分）1．谈谈创新对企业发展的重要性。2．产品生命周期对企业管理者有什么启示？四、案例题（共40分）鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。根据案例材料，回答以下问题：1．该企业初期成功的原因。2．现在面临问题的原因。3．给胡经理提出应对策略。参考答案：一、辨析题（共8题，每题5分，共40分）1．梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是社会人，而不是经济人。具体内容如下：（1）霍桑试验梅奥1924--1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924--1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927年8月一l928年4月）；第三阶段，大规模访谈（1928一l931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。（2）试验结论①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。因此，梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。2．合乎道德的管理主要是为了企业获利。答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下：（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。（2）合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。有时，为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益。（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者知道，组织与利益相关者是相互依存的。（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。因此，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利。3．信息采集工作的质量的唯一标准是信息的真实性。答：这种观点是错误的。衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用，而判断信息是否有用则要看信息是否具有以下三个特征。具体内容如下：（1）高质量质量是有用信息最重要的特征。质量方面的要求又可细分为以下几方面：①高质量的信息必须是精确的；②高质量的信息是排列有序的，而不是杂乱无章的；③信息传递的媒介对质量有重要影响。（2）及时多数管理工作需要及时的信息。许多日常工作是时间敏感性的，如组织必须迅速做出如何应对环境的决策。及时的信息有以下几方面的要求：①管理者一有需要就能获得信息，是对及时的信息的首要要求；②及时的信息的另一个要求是信息要反映当前情况；③及时的信息的最后一个要求是信息要频繁地提供给管理者。（3）完全信息要想有助于管理工作的有效完成，那么它必须是完全的。信息的完全性有以下几个方面的具体要求：①信息的范围必须足够广泛，从而可以使管理者较全面地了解现状，并采取切实有效的措施；②信息应该以尽可能简洁的方式呈送给管理者，同时也应该尽可能详细，使管理者对现状有一定深度和广度的了解。因此，信息采集工作质量的评价标准包括高质量、及时和完全。4．战略性计划的特点是具体性和指导性。答：这种观点是错误的。战术性计划的特点是具体性和指导性，而战略性计划的两个显著特点是长期性和整体性。具体内容如下：（1）战略性计划①定义战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划一般由高层管理者制定，把握全局的发展方向。②特点a．长期性，即战略性计划涉及未来较长时期；b．整体性，即战略性计划是基于组织整体而制订的，强调组织整体的协调。（2）战术性计划①定义战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。（3）两者的区别战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力的形成与创造过程中，战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。因此，具体性和指导性是战术性计划的特点，战略性计划的特点是长期性和整体性。5．矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：（1）定义矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。（2）优点①把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；②把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；③在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；④非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点①组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展；③专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。6．权变管理思想的关注核心是执行力。答：这种观点是错误的。权变管理思想的关注核心是应变能力，即管理者的领导方式在管理实践中，要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。关于权变管理思想的具体内容如下：（1）权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L，F，E）在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是关于领导者特征、追随者特征和环境的函数。（2）菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系是指下属乐于追随的程度。（3）菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。具体分为工作任务型的领导方式（低LPC型）和人际关系型的领导方式（高LPC型）。环境的好坏对领导的目标有重大影响。7．人力管理的第一步是人员招聘。答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。其基本流程可分为六步，具体内容如下：（1）人力资源规划人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。（2）员工招聘与配置员工招聘就是要按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中常用的招聘方法有招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。（3）绩效考评绩效考评就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。（4）培训与开发培训与开发是指组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。（5）薪酬福利管理薪酬独立管理是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其制订的步骤：①制定薪酬策略；②工作分析；③薪酬调查；④薪酬结构设计；⑤薪酬分级和定薪；⑥薪酬制度的控制和管理。（6）劳动关系劳动关系就是指劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。8．买方市场的条件下，企业应该注重自身的条件和生产能力答：这种观点不全面。在买方市场条件下，企业应该要注重根据消费者的需求来组织生产，也要注重自身条件和能力。具体内容如下：（1）买方市场是指供给大于需求，商品价格有下降趋势，买方在交易市场上处于有利地位趋势。因此，会导致卖方之间竞相抛售，买方有任意选择商品的主动权。企业要想在激烈的竞争环境中盈利，最重要的是要根据消费者的需求组织生产。（2）在买方市场条件下，竞争不断加剧。企业要想盈利，在根据消费者的需求组织生产的同时，也要注重自身的条件和生产能力，这是企业的核心竞争力。提高企业自身的生产能力，创造更优越的企业条件，都能提高企业的整体经营水平，从而在市场上获得更多的市场份额和丰厚的利润。二、简答题（共5题，每题8分，共40分）1．沟通在管理工作中的重要性。答：沟通是借助一定手段把可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。沟通在管理工作中的重要性主要体现在以下方面：（1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂每个企业都由数人、数十人、甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体的工作所构成，由于各个体的地位、利益和能力的不同，他们对企业目标的理解、所掌握的信息也不同，这就使得各个体的目标有可能偏离企业的总体目标，甚至完全背道而驰，如何保证上下一心，完成企业的总目标。这需要互相交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个体的工作活动，以保证个人目标与组织目标的和谐结合。（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径一个领导者不管他有多么高超的领导艺术，有多么灵验的管理方法，他都必须将自己的意图和想法告诉下属，并且了解下属的想法。领导环境理论认为，领导者就是了解下属的愿望并为此而采取行动，为满足这些愿望而拟订与实施各种方案的人，而下属就是从领导者身上看到能实现自己愿望或目的的人。而这些“目的”的“看到”或“了解”都需要沟通这个基本工具和途径。（3）沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁企业必然要和顾客、政府、公众和竞争者等发生各种各样的关系，它必须按照顾客的要求调整产品结构，遵守政府的法规法令，担负自己应尽的社会责任，获得适用且廉价的原材料，并且在激烈的竞争中取得一席之地，这使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。而且，由于外部环境永远处于变化之中，企业为了生存就必须适应这种变化，这就要求企业不断地与外界保持持久的沟通，以便把握住成功的机会，避免失败的可能。2．组织变革的阻碍有哪些？答：组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革不仅是对组织中的岗位、机构以及结构设计进行调整，而且是以组织中活动的内容甚至方向变动为基础进行的上述调整。这种调整必然会导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化。因此，组织变革的阻碍会来自个人和团体的两方面的阻力，具体内容如下：（1）个人阻力①利益上的影响变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等。这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。②心理上的影响变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。（2）团体阻力①组织结构变动的影响组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。②人际关系调整的影响组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。3．薪酬管理应注意哪些问题？答：薪酬管理应注意的问题包括：（1）正确设定评价指标体系通过评价指标体系将向有关员工传递明确的信息，即组织要求你做哪些事，什么事做好了能得到奖励。由于人的自利性，大多数人都会按评价体系显示的方向去努力，因此工作成果的评价指标体系就有“指挥棒”效应。在设定时必须慎重，从组织的战略目标出发，根据不同工作的特点、功能、战略地位来设计评价指标体系。评价指标体系必须符合透明、公平、公正的原则。哪些为主、哪些为辅，不适当的量化可能误入歧途，难于使评价达到公平公正的要求。（2）根据对工作成果的评价，必须给予报酬报酬从性质上可分为精神和物质两种。一般两者相互结合，兼而有之。报酬从作用上可分为正报酬和负报酬两种。正报酬就是奖励，负报酬就是惩罚。一般而言以奖励为主，但惩罚也不可缺少。奖励的目的在于“打气”、“加油”，使其工作更加努力，惩罚的目的则在于“惩前毖后”，使员工不再犯类似错误，起到“火炉效应”。即当你用手去触摸火炉时，立即会感到灼痛，迅速把手缩回，你及其他人都将由此得到教训，以后不能再用手“触摸火炉”。（3）为了使报酬能对工作形成良性循环，必须按照“法、理、情”的原则去做。①先要制订奖惩办法，公之于众。“法”要足够透明，严防模糊处理、暗箱操作，一切奖惩都有法可依。②任何奖惩都应合理。所谓合理就是合“人人平等”之理，不拘个人私情，更不能营私舞弊、弄虚作假。③任何奖惩都要合情。“法”本身要“合情合理”，执法过程除“人人平等”、“铁面无私”之外，也要充分考虑具体情节，使结果能“合乎人情”。所谓“人情”并非“私人交情”，而是“人之常情”。“合情”有利于人们接受，能使奖惩起到更好的效果。管理者不要迷信“重奖重罚”的激励作用，“重奖重罚”很容易做过头而不合情理，走向“事与愿违”。4．控制的标准有哪些？答：控制标准是指计量实际或预期工作成果的尺度，是从整个计划方案中选出的对工作绩效进行评价的关键指标，是控制工作的依据和基础。具体内容如下：（1）控制标准的分类①定量控制标准与定性控制标准定量控制标准是指可以用数字量化的标准；定性控制标准是指难以定量化的标准。②实物标准与价值（财务）标准实物标准是一种非货币化的标准，用于反映定量的工作成果；价值（财务）标准是用货币度量的标准，具体又分为费用标准、资金标准和收入标准。（2）有效控制标准的原则①简明适用，即保证标准明确、不含糊，对标准的量值、单位、可允许的偏差范围等要明确说明，对标准的表述要通俗易懂，便于理解和接受。含糊的、解释起来主观随意性大的控制标准是不利于控制的。②协调。管理控制工作覆盖着组织活动的各个方面，制定出来的各项控制标准不可相互冲出，应该彼此协调一致。③可行且易操作，即标准的确定要客观，不能过高，也不能过低，要使绝大多数人通过努力都可以达到。④相对稳定，即标准要有一定程度的稳定性，要能用于一段较长的时间，即使有弹性，也是在一定的原则范围内变化。⑤前瞻性。建立的标准既要符合现时的需求，又要考虑到将来的发展对控制指标的要求。（3）确定控制标准的步骤①确定控制对象控制的对象包括：环境因素；资源投入；活动过程②选择关键控制点关键控制点是对计划目标实现具有重大影响的关键点，它们是业务活动中的一些限定性不利因素，或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。主要有：影响整个工作运行过程的重要操作与事项；在重大损失出现之前显示出差异的事项；若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。③制定控制标准制定控制标准常用的方法有以下三种：a．统计分析法。统计分析法是根据企业的历史数据资料以及同类企业的水平，运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。b．经验估计法。经验估计法是根据管理人员和工作人员的实际工作经验，并参考有关技术文件或实物，评估计划期内条件的变化等因素，制定标准的方法。c．工程标准法工程标准法是指在对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础，通过科学计算确定标准的方法。5．预算控制是什么？答：（1）预算控制的定义预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。（2）预算控制的内容①收入预算。收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。②支出预算。企业能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算。③现金预算。现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。④资金支出预算。具有投资性质的预算。⑤资产负责预算控制等。资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。（3）预算控制的途径包括：①选择业务量的计量单位。业务量的计量单位应选用最能反映本部门生产经营活动的特征，并且容易搜集、容易理解的计量单位。②确定适用的业务量范围。业务量范围要视部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不超过所确定的范围，例如可定在正常生产能力的80%～110%之间。③根据成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类。④确定预算期内各业务活动水平。⑤编制预算。若企业于事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制；若企业预选编制弹性预算，则可利用多栏式的表格分别编制对应于不同经营水平的预算。⑥进行分析、评价，考核预算控制的执行情况。（4）预算控制的作用①可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；②通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供了依据；③预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动确立财务标准；④用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；⑤有利于测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为迅速采取纠正措施。（5）预算控制的局限性①不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视；②编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；③缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；④主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的；（5）费用预算具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。三、论述题（共2题，每题15分，共30分）1．谈谈创新对企业发展的重要性。答：创新，又称创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖。有价值的成果（精神的、物质的）的认知和行为活动。管理创新是为了企业更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动。在当代社会，企业唯有不断创新，才能在竞争中处于主动、不败之地。创新对企业发展的重要性主要体现在以下三个方面：（1）创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉在过去的一个世纪中，人类的经济获得了迅猛的增长，20世纪大部分时期的增长率超过了第一次工业革命时期。这种发展和增长的根源就是熊彼特所说的创新。创新是经济发展的核心，创新使得物质繁荣的增长更加便利。（2）创新是组织谋取竞争优势的利器当今社会，各类组织的迅速发展，使得组织间的相互竞争成为普遍现象。特别是全球化的深入，工商业的竞争更加激烈。要想在竞争中谋取有利地位，就必须将创新放在突出的地位。竞争的压力要求企业家们不得不改进已有的制度，采用新的技术，推出新的产品，增加新的服务。有数据表明，在创造性思维和组织效益之间具有直接的正相关性。（3）创新是组织摆脱发展危机的途径发展危机是指组织明显难以维持现状，如果不进行改革组织就难以为继的状况。发展危机对于组织来说是周期性的，组织每一步的发展都有其工作重心的转变和新的发展障碍。在创业期间，管理目标更主要是对需求快速、准确的反应，资金的充裕和安全问题；进入学步期和青春期，组织管理的目标更多在于利润的增加和销售量及市场份额的扩大；组织成熟期后管理目标转向维持已有市场地位。相应地在各阶段组织会出现领导危机、自主性危机、控制危机和硬化危机。组织只有不断创新再创新才能从容渡过各种难关，持续健康地发展。2．产品生命周期对企业管理者有什么启示？答：（1）产品生命周期产品生命周期是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期，如图1所示。图1 产品生命周期产品生命周期各个阶段的特征如下：①介绍（引入）期新产品投入市场，便进入介绍期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。产品也有待进一步完善。②成长期顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。③成熟期市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。④衰退期随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。于是，产品又进入了衰退期。（2）启示：根据上述分析可知，产品处于不同的生命周期阶段具有不同的特征，企业管理者应该根据其产品所处的不同生命周期阶段来制定相应的经营战略，具体启示如下：①对企业技术创新的启示对一个企业来说，不同的产品处于不同的生命周期阶段，而且不同产品的生命周期曲线也可能不同，对此企业应该区别对待投资战略，而不是在产品之间均分投资，使有限的资金发挥最大的效用：a．对于处于上升期和成熟期的产品，他们是企业利润和资金的主要获得者，如果把资金过多的投给他们，也不会产生太大的经济效益，对他们应该少投或者不投资，而把资金最大限度的用于处于开发期的产品，促进新产品的开发和技术创新，促进处于开发期的产品向成长期转化，这才是企业以后利润的来源和支撑点。b．对衰退期的产品，应分析产品的特点和市场前景，如果产品还可以进行技术创新，市场前景还很好的话，就可以投资进行技术创新，使产品从衰退期重新进入一个新的上升或成熟期。企业的投资和技术创新战略应该针对企业产品的特点，分析企业的主要利润来源产品，了解企业的产品构成状况，从企业的整体效益出发，对处于不同生命周期阶段的产品采取相应的投资和技术创新战略，使企业的产品形成一个产品生命周期流，不同生命周期阶段的产品能够相互支持、相互配合形成一个良性循环，为企业创造更多和更长远的利益,也为企业的整体发展战略提供资金和技术上的支持。②对企业营销战略制定的启示通过对本企业品牌产品与类别产品所处生命周期的比较，可以了解到企业所处的行业地位，判断市场对企业产品的定位，企业可以采取适当的营销策略增强自己产品的竞争力。比如：a．当其他类别产品已经处于成长期和成熟期，而本品牌的产品已经处于衰退期了，那么，企业就应该反省自己的营销策略是否有失当的地方，产品质量是否不能满足目标市场的需求，是否进行及时的产品更新，竞争对手是否已经取得了成本领先优势等等；b．当产品处于成熟期时，企业首先应该考虑是继续从事这个产品的生产，进一步修改设计或者促进产品的更新换代，从而实现一个恢复上升时期，企业还可以获得大量的利润，但也要承担失败的风险——产品可能更快的进入衰退期；c．考虑把资源放在其他的产品类别上，如果选择继续研发生产。那么，企业所采取的各种营销策略就应该立足于完善产品这个目标上。③对企业人才和组织战略的启示企业不能把处于不同生命周期阶段的产品看成是彼此分离和毫无联系的，应该把他们看成是一个连续的产品流，实施协同化产品研发和协同化的产品销售，这也对企业的人才配备和组织战略提出了挑战，要求企业在产品生命周期的各个阶段要采取适合的组织战略和配备合适的人才，而且人才的配备和组织战略的实施要具有空间上的并存性和时间上的连续性，不能顾此失彼也不能朝令夕改，否则企业就会忙于“救火”，各个主管人员以及上层管理者就会充当“救火队员”的角色。企业运作的实质和最高境界是永远追求企业效益的最大化。产品是企业的生命线，如果企业的产品具有很强的竞争能力，那么企业也就相应的具有很强的竞争实力。因此，企业应该充分利用产品生命周期理论，实施协同化的投资战略和产品开发战略、产品销售战略，以及相应的人才和组织战略，以保证企业效益的持续增长，使企业在一个比较高的水平上寻找新的立足点，实现其发展和效益的最大化。四、案例题（共40分）鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。根据案例材料，回答以下问题：1．该企业初期成功的原因。答：鼎立建筑公司初期取得成功的因素主要有：（1）创业初期人数少、组织结构简单，易于沟通，而且大家具有共同的奋斗目标。因此，员工工作尽心尽力、不辞劳苦，办事效率高。（2）胡经理的个人领导魅力发生了重要作用，他为人随和，十分关心和体贴员工，领导和员工的关系融洽。（3）公司人员少，经营管理工作富有弹性，员工工作有很大的自主权，能适应市场的快速变化。（4）胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其。（5）胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。2．现在面临问题的原因。答：鼎立建筑公司现在面临问题的原因包括：（1）公司规模扩大，没有建立有效的组织机构，管理工作没有及时地跟进，使组织内部沟通存在问题；（2）胡经理需要处理的事务增多，对“元老”们疏于管理，而且“元老”们工作散漫，轻视后进员工，使整个工作氛围懒散，未能建立起良好的企业文化；（3）员工缺乏“主人翁”意识，淡化了质量意识，使客户抱怨增多；（4）随着公司规模扩大，公司开销增加，资源运用效率下降；（5）胡经理本人缺乏管理知识，实际管理经验不足，内部也没有合适的管理团队。3．给胡经理提出应对策略。答：胡经理应采取以下应对策略：（1）强化组织建设，做好内部分工公司的迅速壮大，原来的单一的科层制组织结构已经不能适应新环境。因此，鼎立建筑公司应根据人员结构和任务性质，使企业结构向矩阵式组织结构转变。同时，做好内部分工，使员工各尽其能，做到人职匹配，同时为每个部门配备合适的管理者，协调好管理幅度与管理层级的关系，从而提高沟通效率。（2）加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨公司已由一家小企业发展成为了一家员工过百的中型企业，因此，要加强企业内部的制度建设。首先，公司要建立考核机制，对每个员工的绩效进行考核，依据考核结果决定员工的升迁、奖惩；其次，建立公司内部激励机制，激发员工工作的积极性；最后，对管理人员进行培训，使其掌握更多管理技能，同时，胡经理本人也要进行管理知识与技能的学习，从而使行政管理工作纳入正轨。（3）向各部门适当放权，增加管理人员的责任心随着公司规模的扩大，最高管理者的事情逐渐增多，但由于个人精力是有限的，所以，企业需要适度增加管理层次，胡经理要学会授权给中低级管理者。让员工由一定的自主权，培养他们的管理能力的同时，也增强了员工的责任心。而胡经理自己可以把更多的精力放在管理型事务上，为企业的制定符合实际的战略目标。（4）加强公司纪律，并以“元老”们为突破口纪律是企业维护自身利益并保证工作顺利进行而要求员工必须遵守的规章制度。“元老们”自恃劳苦功高，将公司的一切纪律都不放在眼里，致使公司当前的工作氛围散漫。胡经理应以“元老”们为突破口，制定一系列的激励政策，使公司创造一个积极向上的工作氛围，从而提高整个团队的凝聚力。2014年上海交通大学安泰经济与管理学院845管理学考研真题（回忆版）一、辨析题（每题5分，共40分）1．现代管理的研究对象是人的活动。2．所谓组织，是为实现不同目标而组合在一起的人的集合。3．企业的经营决策实质是确定企业盈利模式。4．作为人行为的原始动机，需要是科学管理理论的研究重点。5．组织一般是从上而下设计的。6．前向一体化和后向一体化的定义。7．暂无8．暂无二、简答题（每题8分，共40分）1．什么是企业财务决策，对其他决策有何作用？2．领导者如何成为时间的主人？3．权力的分散有哪些形式，有何不同？4．简述纠偏措施的选择和实施的要求。5．简述产品部门化的优缺点。三、论述题（每题15分，共30分）1．怎样理解整体性是系统的基本属性，具体表现在哪些方面？2．什么是行为科学？行为科学的研究重点是什么？四、材料题（共40分）一个大型公司，高度集权，发现各种问题，所以总裁决定分权，分为15个独立部分（包括海外美国的公司），分权后又出现各种问题，就是各单位不听指挥之类的，于是总裁就收回了一些权力，要求得到最高领导的批准，包括：超过十万的支出，人事变动···等等，有五六项，然而各部分经理对先分权后集权的决定纷纷表示不满。问题：1．总裁从分权到集权的过程你怎么评价？2．总裁划分15个独立部分过程中有没有错误？3．如果你是新任总裁，您怎么处理？2007年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题试题名称：管理学（I） 试题序号：483 一、简述题（每题8分，共40分）1．按罗伯特·卡茨的理论，管理者需要具备三种技能——技术技能、人际技能和概念技能。对于不同层次的管理者，这三种技能的重要性如何?2．简述矩阵制组织的优缺点。3．简述业务流程再造（BPR）与企业资源计划（ERP）的关系。4．划分战略性计划与战术性计划的标准是什么?5．企业的外部环境因素分为哪几类?二、判断题（每题3分，共30分）1．组织设计要本着因事设职和因人设职相结合的原则。2．追求效率最大化，是管理的根本追求。3．群体决策能够提高决策的质量。4．前馈控制相比起反馈控制更能预防问题的发生。5．战略性问题与战术性问题的标准是相对的。6．以泰勒为代表的科学管理学派的理论是一个“无人的系统”。7．流动性比率是企业短期风险的反映。8．在环境迅速变化的时代，计划工作的价值降低了。9．职权不能提高领导者的领导力。10．最优化是管理者追求的目标。三、计算题（每题15分，共60分）1．彪卡公司计划上马一个新产品．该项目年产10万件，总投资1000万，产品价格150元每件。彪卡公司有两种投资方案：A方案每件产品变动成本70元，每年固定费用550万；B方案每件产品变动成本100元，年固定成本250万。这两个方案的固定资产投资数额相同，请比较这两个项目的市场风险大小。2．某电信产品的消费量与价格的关系为：Q=10000000-2000000P，其中Q为电信产品消费量，单位为分钟，P为价格，单位为分（0.01元）。该产品变动成本为0.1分。按利润最大化原则，该产品的最优定价应该是多少?3．以下是一项工程的工作关系图，射线上的数字为该项任务所需的工作天数，请论述该工程在工进度管理上应着重抓住哪些关键任务?4．某企业生产两种产品A和B,它们都需要经过两道工序,车削与镗孔,有关资料见下表。假设市场情况良好，企业生产出来的两种产品都能销售出去，试问什么样的生产组合能使企业利润最大化？某企业产品经营的有关数据A B 工序可利用时间（小时）在车削工序上的工时数（小时） 2 4　 48在镗孔工序上的工时数（小时） 4 2　 60 单位产品利润 10　 15 ——四、分析题（20分）A研究院设备先进、人才济济但却一直没有很高水平的科研成果，该院负责人张院长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度：迟到10分钟要罚款100元。为此员工有时为准时到达不惜打出租车上班。该院员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上规模相近的B研究院发布了几项重要科研成果并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自我组合、自主管理的方法。尽管B研究院取得了这样的成绩，但张院长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。问题：请结合人性假设理论，判断这两家研究院的管理方式有什么根本区别?对张院长的管理理念和管理方法进行评价。2007年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题及详解试题名称：管理学（I） 试题序号：483 一、简述题（每题8分，共40分）1．按罗伯特·卡茨的理论，管理者需要具备三种技能——技术技能、人际技能和概念技能。对于不同层次的管理者，这三种技能的重要性如何?答：通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能三大方面。那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。（1）技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效的管理者的前提条件。而对于中、上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对低一些。（2）人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。因为各层次的管理者都必须在与上下左右的关系进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在工作中取得成功。（3）概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较为不重要。概念技能是企业高层管理者必须具备的技能。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要概念技能。2．简述矩阵制组织的优缺点。答：矩阵制组织是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。（1）矩阵结构的优点主要包括如下：①有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见。同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到加强，这些显然能够促进职能之间的协作。②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。③由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理者集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。（2）矩阵结构的缺点主要包括如下：①组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。③机构相对臃肿，用人较多。3．简述业务流程再造（BPR）与企业资源计划（ERP）的关系。答：若要企业资源计划（ERP）成功地实施，必须再造企业业务流程（BPR）。它们之间是相互联系且不可分割。不进行很好地业务流程再造，实施ERP将事倍功半。ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程再造。特别是我国企业实施ERP系统，尤其得强调业务流程再造先行或同时进行。（1）ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程再造。ERP软件功能的实现要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业，由于长期处于粗放管理的状况，就显得更为必要。（2）ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程再造。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。不合理、不科学的业务流程不可能通过ERP软件自动地得到优化或消除。（3）ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造，尤其我国企业实施ERP更是如此。我国许多企业的管理方法和管理手段都很落后，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的再造，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。4．划分战略性计划与战术性计划的标准是什么?答：一般来说，划分战略性计划与战术性计划的标准是计划涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度指标。具体可分解为以下几个要素：（1）时间长短。战略计划趋向于覆盖较长的时间期(通常为5年以上)，而战术计划更倾向于较短的时间，如年度、月度等。（2）范围广狭。战略性计划是基于组织整体而制定并运用于整个组织的，而战术计划需要解决的是具体部门或职能的行动方案。（3）影响力大小。战略计划是对组织全局有重大影响，关系到组织未来生存发展的方向，而战术计划对组织的影响只是局部性的，有限的。值得注意的是，战略计划与战术计划的区分是以上各个要素的综合性程度的判断，而不能仅就其中某项指标的差异得出结论。5．企业的外部环境因素分为哪几类?答：企业的外部环境因素通常存在于企业外部，是影响企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，由短期内不为企业所支配的变量组成，是企业不可控制的因素。企业的外部环境可分为社会环境和任务环境两部分。（1）社会环境。社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，主要包括政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素。①政治环境。政治环境包括一个国家的社会制度、执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。②社会文化环境。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。③经济环境。经济环境是影响组织活动，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，它包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。④技术环境。企业必须关注所在领域技术手段的进步和相关动态，技术转移、专利保护等。⑤自然环境。它是指地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。（2）任务环境。任务环境指组织的微观环境，也被称作组织的特殊环境，与具体领域有关的任务环境直接、具体地影响着组织活动。通常由供应商、顾客、竞争对手、政府机构及公众等要素构成。①现有竞争者。包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力，主要竞争对手的情况及其发展动向。②潜在竞争对手。新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后，才能做出反击，阻止新进入者。③替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提供的产品，并对企业的经营构成威胁。④用户。用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。⑤供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需的生产要素，影响企业进一步扩大规模；原材料的价格决定着产品成本以及企业利润。二、判断题（每题3分，共30分）1．组织设计要本着因事设职和因人设职相结合的原则。答：这句话是对的。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。（1）组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。（2）组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员。（3）任何组织，首先是人的集合，而不是事与物的集合。2．追求效率最大化，是管理的根本追求。答：这句话是错的。管理的永恒主题是效益而非效率。任何组织的管理都是为了获得某种效益。效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。但在实践中，效益与效率并不一定是一致的。3．群体决策能够提高决策的质量。答：这句话是错的。一般来说，群体决策趋向于更精确，很多实例表明，群体能比个人做出更好的决策。但这并不是说所有群体决策都比个人决策的质量高，而是说群体决策整体上优于集体中平均的个人所作的决策。在很多情况下，群体决策并不比具判断力的个人所作的决策质量高。4．前馈控制相比起反馈控制更能预防问题的发生。答：这句话是对的。前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。反馈控制是在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。由于这种控制是在经营过程结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，对于已经形成的经营结果来说都是无济于事的，它们无法改变已经存在的事实。5．战略性问题与战术性问题的标准是相对的。答：这句话是对的。在确定的时间地点上，战略性问题与战术性问题的划分有较明确的标准，但是就一般意义上来说，战略性问题与战术性问题之间没有绝对的界限，划分的标准是相对的。例如，某大企业的战术性问题在一个小企业将会是战略性问题。6．以泰勒为代表的科学管理学派的理论是一个“无人的系统”。答：这句话是错的。科学管理理论重视标准化等科学管理手段，但这些管理手段都是针对工人的，只是把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，把工人看成是会说话的机器。7．流动性比率是企业短期风险的反映。答：这句话是对的。流动性比率用于测量企业偿还短期债务的能力。流动性比率＝流动资产/流动负债。一般说来，流动性比率越高，企业偿还短期债务的能力越强。一般情况下，营业周期、流动资产中应收账款数额和存货的周转速度是影响流动性比率的主要因素。8．在环境迅速变化的时代，计划工作的价值降低了。答：这句话是错的。计划工作的重要性在于弥补不肯定性和变化带来的问题。环境越是不确定，计划工作越具有价值。计划工作是应对和适应未来的不肯定性的一种手段。因此需要周密细致的预测，制定相应的补救措施和随时检查计划的落实情况，遇到问题则须重新制定相应的计划措施。9．职权不能提高领导者的领导力。答：这句话是错的。领导者对个人和组织的影响力来自两方面的权力：一是职位权力，二是个人权力。职位权力是指由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织赋予的权力，这种权力和领导者的职位相对应，职位权力越大，领导者对个人和组织的影响力也就会越大。只是退位后相应的权力便会消失。10．最优化是管理者追求的目标。答：这句话是错误的。管理者追求的目标通常是满意化而非最优化。由于现实中各方面条件的限制，管理者所追求的最优目标是很难达到的，而“满意原则”更符合组织活动的现实。满意原则是现代决策理论评价各个决策方案的一条适用原则。这种原则对管理者来说就是“适当的市场份额”、“适度的利润”和“公平的价格”等等。追求满意化更为现实可行。三、计算题（每题15分，共60分）1．彪卡公司计划上马一个新产品，该项目年产10万件，总投资1000万，产品价格150元每件。彪卡公司有两种投资方案：A方案每件产品变动成本70元，每年固定费用550万；B方案每件产品变动成本100元，年固定成本250万。这两个方案的固定资产投资数额相同，请比较这两个项目的市场风险大小。解：采用A方案可获得的单件产品的净收益为：150-70-550÷10=25（元/件）采用B方案可获得的单件产品的净收益为：150-100-250÷10=25（元/件）可知A、B两方案的初始投资、产量与收益均相同，但其产品的变动成本与固定成本的比重不同，因此产品所面对的市场风险也不同。固定成本小的方案市场风险要相对小些，也即A方案的市场风险要大于B方案的市场风险。2．某电信产品的消费量与价格的关系为：Q=10000000-2000000P，其中Q为电信产品消费量，单位为分钟，P为价格，单位为分（0.01元）。该产品变动成本为0.1分。按利润最大化原则，该产品的最优定价应该是多少?解：该产品可获得的总利润为：π=（10000000-2000000P）P-0.1(10000000-2000000P)-固定成本令上式的一阶导数为零,即对P求导，可得下面的式子：10200000-4000000P=0P=2.55分即，该产品的最优定价是2.55分。3．以下是一项工程的工作关系图，射线上的数字为该项任务所需的工作天数，请论述该工程在进度管理上应着重抓住哪些关键任务?答：应主要抓①②④⑤⑧这几道工序。每道工序到下一道工序选出耗时最长的工序，总工期就由它们的耗时之和决定。在本题中，可以看出最长的工序路线是①→②→④→⑤→⑧这条路线。4．某企业生产两种产品A和B，它们都需要经过两道工序，车削与镗孔，有关资料见下表。假设市场情况良好，企业生产出来的两种产品都能销售出去，试问什么样的生产组合能使企业利润最大化？某企业产品经营的有关数据A B　 工序可利用时间（小时）在车削工序上的工时数（小时） 2 4　 48在镗孔工序上的工时数（小时） 4 2　 60单位产品利润 10　 15 ------解：假设生产A产品的数量为X，生产B产品的数量为Y，则企业利润最大化的规划问题：下面利用图1求解此线性规划问题可得厂商可行的生产组合空间为ODEB（图中的阴影部分），企业为了使利润最大化将选择交点E处的生产组合，即：生产A产品的数量X＝12，生产B产品的数量Y＝6，因而最大化的总利润为：。图1 企业利润最大化线性规划问题的图形求解四、分析题（20分）问题：请结合人性假设理论，判断这两家研究院的管理方式有什么根本区别？对张院长的管理理念和管理方法进行评价。答：（1）这两家研究院的管理方式最大的区别在于对人性假设的不同，一个遵从X理论，一个遵从Y理论。A研究院的管理方式对人性的假设是“经济人”假设，又称X理论。它是道格拉斯·麦格雷戈提出来的激励理论。这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为获得经济报酬。所以组织应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，以经济报酬来使员工服从和做出绩效。B研究院的管理方式对人性的假设是“自我实现人”假设，又称Y理论，是由道格拉斯·麦格雷戈在1960年提出的。这种假设认为人们除了物质的社会需求之外，还有一种想运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。因此，组织应创造条件，在让人们的这种欲望得到满足的同时，也让组织的目标得以实现。X理论认为：①一般的人本性懒惰，厌恶工作，尽可能选择逃避工作；②多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；③绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；④激励只在生理和安全需要层次上起作用；⑤绝大多数人只有极少的创造力。因此企业管理的惟一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队式的管理方法，要求下属对上级的指令无条件的服从，否则就要对他们实行责罚。Y理论认为：①人们并非天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然。②人们并非天生就对组织的的要求采取消极的态度，而经常是采取合作的态度，接受组织任务，并主动完成。③在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任。④大多数人都有解决问题的丰富想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力能得到部分的发挥。可见，Y理论认为人们是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。从这一观点出发，企业就应该把人当作宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。它认为，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以引起人们的成就感，就不需要其它外来的激励，人可以自我激励，自动地将自己的才能发挥出来。两家研究院的管理方式的根本区别在于一个遵从X理论，一个遵从Y理论。（2）对张院长的管理理念和管理方法的评价张院长对人性的“经济人”假设在这里可能并不适用。这种假设低估了人的本性，把人视为机器，需要外力作用才能运转。这种看法在特定的环境下（比如，任务容易测定、饥饿或失业的威胁、政治或社会的压力），可能很有效，但是在以知识和技术为基础的高科技行业，这种管理方法很可能事与愿违。Y理论的管理方法更适合于充满创新与挑战的科研单位。根据马斯洛的需求层次理论，案例中该研究院设备先进、人才济济，院内的科研人中的较低层次的需要很显然能够得到满足，但是，作为科研人员这一职业特点，除了应该满足他们的基本的生理需要外，还要满足他们较高层次的需要，并鼓励个人去追求自我实现。只有这样，才能使科研人员有永不衰竭的动力，才能充分发挥个人的潜能，达到最大限度的自我实现。2006年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题及详解试题名称：管理学（I） 试题序号：483一、简述题（每题10分，共50分）1．如何理解管理的自然属性与社会属性？2．著名管理学家赫伯特·西蒙把决策分为程序性决策和非程序性决策，这种区分对管理实践有什么意义？3．企业如何认识管理伦理的价值与成本？4．在不确定性的环境中企业应如何看待计划管理？5．企业在进行组织变革中经常碰到文化的障碍，在处理这种冲突时，是组织变革适应企业文化，还是企业文化去适应组织变革？二、计算题（每题15分，共60分）1．某企业有一新品上市，经过市场调查和成本测算：该产品的价格与其投放市场数量的函数关系为P=max{54-Q，3}（P为价格，Q为供应量），成本与产量的函数关系为C=3+（Q-3）（C为成本，Q为产量）。企业经营目的为利润最大化，求该产品的最佳上市数量？2．某企业有两个投资项目。A项目市场需求量的期望值为2000个单位，该市场需求量服从正态分布，其标准差为500个单位，该项目的固定成本为200万元，产品价格为3500元/单位,变动成本为1500元／单位。B项目市场需求最的期望值为2500个单位，该市场需求量服从正态分布，其标准差为750，该项目的固定成本为100万元，产品价格为3000 元/单位，变动成本为2000元／单位。从市场需求变动的角度考虑，问哪一个项目发生亏损的可能性较大？3．某企业面临两个投资机会：A项目的初始投资为100万元，从第二年开始每年的净现金流为15万元，项目经营期限到第20年，期末无残值。B项目初始投资300万元，从第二年开始每年的净现金流为35万元，经营期限到第25年，期末无残值。社会无风险贴现率为5％。则该企业应该选择哪一个投资项目？为什么？4．以下是一项工程的工作关系图，射线上的数字为该项任务所需的工作天数，请画出该工程的关键路径，并论述该工程在施工进度管理上应注意什么问题？三、论述题（每题20分，共40分）1．在后现代管理中，组织的横向化是未来的一大趋势。请论述组织“横向化”应包括哪些方面的内容？2．创新是管理中的一个重要职能，管理者应为创新管理营造一个什么样的组织环境？参考答案：一、简述题（每题10分，共50分）1．如何理解管理的自然属性与社会属性？答：管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。管理的自然属性和社会属性是管理的二重性。（1）管理的自然属性是指企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的特性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程。管理的社会属性指管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响的特性。（2）从根本上说，管理具有二重性是因为它所管理的生产过程本身具有二重性，也就是说生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用的统一过程，要保证生产过程的顺利进行，就必须执行合理组织生产力和维护生产关系的职能，这两种职能相互结合，共同发生作用，缺一不可，由此，企业管理就具有了二重性。（3）管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。（4）管理二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业管理中的科学经验与方法的指导思想，是研究、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而学习和掌握管理二重性原理对建设有中国特色社会主义企业管理有着重要的意义。也就是说，我们既要正确对待西方国家企业管理的经验，又要充分重视我国长期以来的企业管理实践中所形成的优良传统和作风，在实际工作中应将二者结合起来。2．著名管理学家赫伯特·西蒙把决策分为程序性决策和非程序性决策，这种区分对管理实践有什么意义？答：管理学家赫伯特·西蒙根据管理者决策面临的环境确定与否，把决策分为程序化决策和非程序化决策。（1）程序化决策，即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。这类决策解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有被包括在政策之中，或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意时，就有必要作为非程序化决策进行处理。（2）程序化决策和非程序化决策的区分对管理实践的意义体现在：①程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由，使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权，但却可以为决策者节约时间和精力，使他们可以把更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。为了提高程序化决策的效率和效果，必须对赖以处理问题的政策、程序或规则进行详细的规定，否则，即使是面对着程序化的问题或机会，决策者也难以快速地做出决策。②随着管理者地位的提高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，进行非程序化决策的能力变得越来越重要，进行决策所需的时间也会相对延长。因此，许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。③程序化决策与非程序化决策的划分不是绝对的，二者之间并没有严格的界限，在特定的条件下，二者还可以相互转化。完全的程序化决策与完全的非程序化决策仅仅代表着事情存在的两个极端状态，在它们之间还存在着许多其他类型的决策状态，就如同在黑色与白色之间还有许多既包含一定数量的白色，又包含一定程度的黑色的其他颜色一样。3．企业应如何认识管理伦理的价值与成本？答：（1）管理伦理是企业在经营过程中必须遵守的潜在的准则。管理伦理包括两个部分：内部伦理和外部伦理。管理内部伦理是指规范企业业主与员工之间的伦理原则，使劳资关系合谐，利于经营发展；管理的外部伦理是指规范企业与社会责任间的伦理原则，例如注重企业环保等。管理伦理在企业的经营过程中有着十分重要的价值，当然，这些价值的获取需要一定的成本的。（2）管理伦理的价值主要体现在：①管理伦理的发生是由管理活动和管理系统的内在要求决定的。管理与伦理之所以能够结合，关键不在于伦理学能够为管理学提供什么，或者相反，而是由于“管理”与“伦理”具有可通性——管理本身内在地具有伦理性质。也就是说，管理与伦理之所以能够结合，在于管理本身具有道德性。管理伦理就是管理的内在道德和外在道德两个方面双向互动的有机统一。②管理与伦理具有同质性。伦理是人类对自我内在管理的建构活动，在实质上是人类对自我的一种内在管理，因为它所指向的是人类自我的内部世界，是人类对自我的生存和发展的一种规范、设计和引导，因此，是一种特殊形式的管理，是特定历史条件下社会所实施的道德管理方式，是“特殊的社会管理方式”。伦理以“应当”为目的，调节和维系着社会生活秩序，在社会生活中发挥着管理作用。虽然在管理所特有的活动空间之中，其模式亦可多种多样，但其最佳的管理方式无疑是符合社会伦理要求的管理。这就使管理与伦理有了契合的可能性，使二者有可能统一起来。③成功有效的管理是体现人性的伦理管理。管理虽然是一种社会协调方式，但却渗透着一种内在的人文精神。管理的伦理属性要求管理实践必须做到管理与伦理的内在契合，成功有效的管理必须是符合价值追求的伦理管理，管理与伦理应该相互统一、相辅相成、相互促进。管理伦理突显管理首先是对人的管理，对人的管理首先要尊重人的价值。事实上，只有这种符合人的价值追求的管理，才是管理的精神实质之所在，也只有这种蕴含人文精神的人性化管理，才能成为有效的管理，使管理的科学属性被张扬。（3）企业坚持正确的管理伦理能够给企业带来很大的好处，同时，企业为了坚持这些管理伦理也要付出一定的成本。管理伦理的成本主要体现在：①侵蚀公司的利润。有些管理伦理需要公司承担起社会责任，如环境保护，限制废物、废气的排放，这些活动需要企业拿出一部分资金来支持，这样就侵蚀了公司的总体利润。②如果公司在不违反法律但违反管理伦理的情况下，能够获得额外的收益，那么这部分的收益也可以称为公司的管理伦理的成本。如利用法律的漏洞侵害利益相关者的利益、避税等。虽然坚持相关的管理伦理会增加企业的经营成本，但是，从长远的角度看，并不违背企业利润最大化的目标。因为，如果企业能够很好地坚持管理伦理，必然能够得到消费者的认同，得到供应商、零售商、管理者、员工的认同，从而获得良好的商誉，提高企业的知名度和美誉度，进而打造自己品牌，获得超额利润。因此，企业不应该为了逃避少量的成本，而错失长期发展的前景。4．在不确定性的环境中企业应如何看待计划管理？答：计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但一个计划对组织的工作可以起积极作用，也可能起消极作用。一个好的计划，即科学性、准确性很强的计划，对于组织的工作将起到事半功倍的作用。在不确定性的环境中，制定计划的工作更是万十分重要。这种重要性主要表现在以下几方面：（1）弥补不肯定性和变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来又是不确定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不确定性。因此需要周密细致的预测，制定相应的补救措施和随时检查计划的落实情况，遇到问题则须重新制定相应的计划措施。即使将来的事情是肯定的，也需根据已知事实的基本数据计算采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。（2）有利于管理者把注意力集中于目标。计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。由于周密细致、全面的计划工作统一了部门之间的活动，使主管人员从日常的事务中解放出来，而将主要精力放在随时检查、修改、扩大计划上来，放在对未来不确定的研究上来。这既能保证计划的连续性，又能保证全面地实现奋斗目标。（3）有利于更经济地进行管理。由于计划工作强调了经营的效率和一贯性，使得组织经营活动的费用降至最低限度。计划工作能细致地组织经营活动，是有效地、经济地组织经营管理活动的工具。（4）有利于控制。计划和控制是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，是控制的基础。计划工作是一个指导性、科学性和预见性很强的管理活动，同时也是一项复杂而又困难的工作，在计划工作中应坚持计划的严肃性与应变性结合的原则。计划的严肃性，即计划确定的各项目标，应严格执行，力争完成计划，不能朝令夕改。计划的应变性，是说计划是在对企业外部环境和内部条件的调查和预测的基础上做出的，当企业的外部环境和内部条件发生重大变化时，原来制定的计划就失去了对企业生产经营的指导作用，这时就有必要对计划根据变化了的情况做出调整。在不确定性环境中制定计划比在确定的环境中制定计划更加有挑战性，也更加有意义。5．企业在进行组织变革中经常碰到文化的障碍，在处理这种冲突时，是组织变革适应企业文化，还是企业文化去适应组织变革？答：企业在经营过程中，面对着剧烈变化的环境，总是要不断地调整自己经营策略，以适应环境的变化。这种调整有局部的、战术性的变化，也有全局的、战略性的变革。这些需要做出的变化，有的和组织文化相冲突，有的和组织文化相一致。当组织文化和企业需要做出的变革相冲突的时候，就需要做出相应的调整。在不同的环境下，需要调整的对象是不同的，有时候是企业文化，有时候是调整内容。（1）企业文化适应组织变革的情况有：①组织的变革很重要。由于组织的一切资源都是为组织的战略服务的，组织文化也是一种组织的资源，因此，当组织的变革有可能涉及到组织的战略问题，关系到全局问题的时候，企业的组织文化就需要做出相应的调整，来适应变革。另外，当企业面临着生死存亡的关键时刻，企业文化也需要做出调整，来适应变革，因为，如果企业破产了，组织文化也就没有存在的意义了。②组织文化的抵抗力量很小。组织中的任何一种变革都会遇到阻力，只是阻力的大小不同而已。如果来自组织文化的抵抗力量很小，企业没有必要改变变革的计划，而是如果有必要，就去改变组织文化。③组织文化本身已经过时，和当代的经营理念严重脱节，就需要对这些文化本身进行变革，虽然也会遭到强烈的抵制，但是，为了企业日后的健康成长，必须对这些文化因素进行变革。（2）很多企业的变革最后都失败了，有很大一部分原因是该变革根不适合该公司，和本公司的文化相抵触。组织变革适应组织文化的情况有：①如果对于组织的一些枝节问题进行变革，而变革的过程中又遇到了强大的来自组织文化的阻力，企业的管理者就应该明白，此项变革有可能是没有必要的，如果一味的坚持，只能导致失败的结果，降低员工的满意度。②如果变革的内容涉及到组织文化的根本部分，并且遭到了大部分员工，尤其是元老级员工的反对，那么，管理者就需要考虑改变变革的方案，否则，这样的改革方案很可能以失败告终。二、计算题（每题15分，共60分）1．某企业有一新品上市，经过市场调查和成本测算：该产品的价格与其投放市场数量的函数关系为P=max{54－Q，3}（P为价格，Q为供应量），成本与产量的函数关系为C=3+（Q－3）2（C为成本，Q为产量）。企业经营目的为利润最大化，求该产品的最佳上市数量？解：因为价格与其投放市场数量的函数关系为P=max{54－Q，3}，所以当0≤Q≤51时，产品的价格为：P＝54－Q，当Q＞51时，产品价格为：P＝3。当0≤Q≤51时，利润为：R＝（54－Q）Q－3－（Q－3）2＝－2Q2＋60Q－12dR/dQ＝－4Q＋60＝0，所以，Q＝15，满足条件。当Q＞51时，利润为：R＝3Q－3－（Q－3）2＝－Q2＋9Q－12　dR/dQ＝－2Q＋9＝0，所以，Q＝4.5，不满足条件。综上所述，该产品最佳的上市数量为：Q＝15。2．某企业有两个投资项目。A项目市场需求量的期望值为2000个单位，该市场需求量服从正态分布，其标准差为500个单位，该项目的固定成本为200万元，产品价格为3500元/单位,变动成本为1500元／单位。B项目市场需求最的期望值为2500个单位，该市场需求量服从正态分布，其标准差为750，该项目的固定成本为100万元，产品价格为3000 元/单位，变动成本为2000元／单位。从市场需求变动的角度考虑，问哪一个项目发生亏损的可能性较大？解：设A项目的市场需求为：A，则A～N（2000，5002）；设项目B的市场需求为：B，则B～N（2500，7502）。项目A的利润为RA＝3500A－2000000－1500A＝2000A－2000000所以＝＝P（2000A－2000000＜0＝项目B的利润为RB＝3000B－1000000－2000B＝1000B－1000000所以＝综上所述，＝P（1000A－1000000＜0＝＝，所以，如果从市场需求变动的角度考虑，两个项目发生亏损的可能性是一样大的。3．某企业面临两个投资机会：A项目的初始投资为100万元，从第二年开始每年的净现金流为15万元，项目经营期限到第20年，期末无残值。B项目初始投资300万元，从第二年开始每年的净现金流为35万元，经营期限到第25年，期末无残值。社会无风险贴现率为5％。则该企业应该选择哪一个投资项目？为什么？解：利用NPV来判断最优投资。对于项目A而言，投资的NPV＝对于项目B而言，投资的NPV＝万元；万元；所以企业应该选择项目B，因为项目B能够给该企业带来更高的NPV。4．以下是一项工程的工作关系图，射线上的数字为该项任务所需的工作天数，请画出该工程的关键路径，并论述该工程在施工进度管理上应注意什么问题？解：（1）容易知道，该工程得关键路径是①—②—④—⑤—⑧。（2）应该注意的问题：①在该工程施工进度的管理上，应该尽力确保关键路径上的事件按期完成，因为，任何事件的推迟都会导致总时间的延长。②事件3和事件4的开工时间相差不能超过5个小时，并且，在事件4开工后，事件3最迟要在3个小时内开工。③在事件5开工后的9个小时里，事件6必须开工；事件5开工后的11个小时里，事件7必须开工。三、论述题（每题20分，共40分）1．在后现代管理中，组织的横向化是未来的一大趋势。请论述组织“横向化”应包括哪些方面的内容？答：（1）横向一体化战略是一体化战略的一种，是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，从而促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。横向一体化的目的在于实现规模经济，减少竞争对手，较容易地扩大生产能力。具体来说：①规模经济。横向一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。同时，通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。②减少竞争对手。横向一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。③较容易地扩大生产能力。横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张形式相对较为简单和迅速。（2）横向一体化包括企业内部的横向一体化和企业外部的横向一体化。具体说来，包括如下内容：①扩大原有产品的生产和销售。这是企业内部横向一体化的一种形式。当企业所在的行业逐渐成熟时，企业面临的竞争就会迅速加剧，销售额的增长速度会变得十分缓慢甚至停止。同时，由于企业生产能力的限制，其生产规模也很难增加。面临竞争激烈的市场环境，企业要想立于不败之地，必须对内部资源进行整合，以提高资产的利用效率和管理效率，进而增加企业的总利润。②向与原产品有关的功能或技术方向扩展。这种一体化策略试图增加产品的功能来增加消费群体，进而增加销售收入。当消费者的消费偏好发生转移时，原来的产品就不会再受消费者的青睐了，生产者如果想继续在此市场上有所作为，必须对原来的产品进行升华，升级换代。企业通过这种方式可以延长产品的生命周期，充分利用先前投入的固定资产。③向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。国际化经营是横向一体化的一种形式。经济全球化和世界经济一体化要求公司放眼全球市场，在全球市场内配置资源。当一种产品的生命在一个国家内结束的时候，在其它的国家很可能刚刚开始。全球化经营也有助于延长产品得生命周期，利用现有的技术为公司牟取利润。④兼并收购同行业的竞争者。这是企业外部横向一体化得主要策略。企业兼并和收购同行业的竞争者的好处很多，如获得规模经济效应、协同效应、节约竞争成本等。兼并和收购越来越称为公司短时间内发展壮大的途径之一了。2．创新是管理中的一个重要职能，管理者应为创新管理营造一个什么样的组织环境？答：创新是管理学中的一个重要概念，有着很长的研究历史。创新是指形成一个创造性思想并将其转换为有用产品、服务或作业方法的过程，也即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化，如鼓励试验，赞赏失败，不论成功还是失败都给予奖励，等等。因此，管理者为了鼓励创新，应该力求营造一个具有如下特点的组织环境：（1）接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。（2）容忍不切实际。组织不抑制员工对“如果…就…”这样的问题做出不切实际的、甚至是愚蠢的回答。乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决。（3）外部控制少。组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。（4）接受风险。组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。（5）容忍冲突。组织鼓励不同的意见。个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。（6）注重结果甚于手段，提出明确的目标以后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果意味着，对于任一给定的问题，可能存在若干种正确的解决办法。（7）强调开放系统。组织时刻监控环境的变化并随时做出快速的反应。2006年上海交通大学安泰经济与管理学院452管理学（II）考研真题及详解试题序号：452　 试题名称：管理学（II）一、名词解释（30分，共6题，每题5分）　 1．霍桑实验2．心智模式3.X效率　 4．人本管理5．虚拟组织6．德尔菲预测法二、简答题（60分，共4题，每题15分）1．简述现代领导的权变理论。　 2．简述波特-劳勒的激励模型。3．简述组织文化对构建组织共同愿景的作用。4．简评管理科学理论。三、论述题（60分，共2题，每题30分）1．运用简图表示并说明组织理论的演化过程。2．结合实际谈谈管理者如何运用技巧规避管理授权的风险？参考答案：一、名词解释（30分，共6题，每题5分）1．霍桑实验答：霍桑试验是20世纪20年代中期至30年代初期在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列试验，这个试验的本来目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但试验的结果却出人意料，促使了人际关系学说的产生和行为科学的创建。霍桑试验主要有以下几个阶段：（1）车间照明度试验。这个阶段的试验从1924年11月开始，目的是探讨车间照明度的变化对工人生产率的影响。他们把12名工人分成两个组：“控制组”的照明度始终不变，“试验组”的照明度和其他条件可以改变。经过一段试验之后，试验人员发现，无论照明度和其他条件如何变化，这两个组的生产率都持续上升。（2）工作时间与其他工作条件的试验，又称电话继电器装配试验（因为这个试验在电话继电器装配车间进行）。这一试验从1924年底开始，主要是检测工作时间长度和工间休息茶点供应对生产率的影响，其结果是，不论是工作条件改变的试验组还是工作条件不变的控制组，其产量都持续上升，这一结果又使研究人员感到不解。（3）访谈计划试验。从此开始，试验由梅奥领导的哈佛研究小组来主持。试验从1928年9月开始，到1930年5月结束，共对2万名左右的职工进行了访问交谈，得出的结论是：企业管理当局必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的情绪及实际问题，以消除工人因不满而对生产效率的影响。（4）绕线室试验。这一试验的目的是研究非正式组织对工人生产率的影响。试验结果发现：第一，工人对于什么是合理的日工作量有他们自己明确的理解，而这个产量往往低于管理当局所规定的产量标准。第二，研究人员发现，在所试验的三个正式组织中存在着二个非正式组织。大部分正式组织的成员都属于某个非正式组织。梅奥等人对霍桑试验的材料加以研究之后得出的结论主要有三个：工人是“社会人”，而不是“经济人”；企业中存在着“非正式组织”；新的企业领导能力在于通过提高职工的满足程度来提高其士气。2．心智模式答：心智模式的观念由来已久，这个名词是由苏格兰心理学家克雷克在1940年创造出来的。这个名词从此就被认知心理学家和认知科学家所采用，并逐渐成为企业经理人惯用的名词。在认知科学中，这个名词一方面是指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，另一方面也是指我们日常推理过程中一些短暂的理解。而这种短暂的心智模式潜移默化、日积月累后，会逐渐影响长期根深蒂固的信念。（1）彼得•圣吉对心智模式是这样分析的：“心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。假如没有认知上的心灵地图，人类无法探究这个复杂的世界，而所有这些心灵地图在本质上都有其缺陷”。（2）所谓“心智模式”、“心灵地图”这些令我们陌生的词语，其实就是一个人的思维方法、思考方式和思想观念，是一种隐含很深的心理活动和思维活动。如同鱼和水的关系一样，鱼离不开水，但感觉不到水。人的思维活动、思想观念经常是习而不察，甚至是与生俱来的，但它却无时不在，并且直接或间接地影响着你对他人、对周围事物、对世界以及对自己的看法。“仁者见仁，智者见智”。同样的人和事，用不同的心智模式去观察和对待，结果常常会大相径庭。（3）在五项修炼中，改善心智模式是一项非常重要但却十分艰难的修炼。俗话说：“江山易改，本性难移”。对一个思想观念、行为习惯都比较定型的成年人来讲，改变旧习惯尤其是改变心态绝非易事。改善心智模式的任务，就是“找到改造玻璃镜片的方式，创造出更适合我们的新心智模式”（彼得•圣吉语）。3.X效率答：这个概念是由美国经济学家哈维·莱宾斯坦于1966年最早提出。新古典理论认为，厂商总是在既定的投入和技术水平下实现产量极大化和成本最小化，投入—产出关系只是一种与每个人的决策行为无关的纯技术关系。现实生活中大量存在着与新古典理论描述的企业运营方式完全相反的事实：（1）第一，企业不完全是内部有效率的，只要将其内部组织或管理方式作简单的变动，厂商就能增加其产出；（2）第二，企业不完全追求利润最大化，也就是说，企业并不一定按边际分析原理进行生产经营决策；（3）第三，存在着劳动和资本以外的某种因素在企业生产经营中发挥着重要作用，这种因素的变化影响着企业的生产经营效率；（4）第四，其他条件基本相同的企业，由于内部组织机构、决策程序和员工的激励程度等差异，可以使产出有很大的差别。可见，这些因素也影响着企业的生产经营效率。由于当时这些因素尚不明了，莱宾斯坦将由此造成的低效率称为X低效率，由此造成的高效率称为X高效率或X效率。X低效率产生的原因是由于组织机构和人们动机的不同，企业有大量未被利用的机会，特别是人们的工作积极性难以充分调动起来；或者由于企业氛围的不同，对内部成员的监督成本可能较大，从而使企业很难以实现成本最小化；或者由于企业内部人员的目标和企业的目标不一致，人力资源浪费等。4．人本管理答：现代企业的人本管理在20世纪70年代开始兴起，80年代蓬勃发展，90年代风靡世界。它是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理有以下几个基本特征：（1）人本管理的人性假定是“主观理性人”。首先，它认为人的行为的结果是有利于最充分实现自身的利益；其次，每一个人都依据自我偏好对各种事物做出独立的主观价值判断，并依照这种判断做出趋利避害的行为决策，力求能最大化地实现自己的利益。（2）人本管理的中心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位，这意味着企业的一切管理活动都围绕如何选人、聘人、用人、育人、留人而展开。人成为企业最核心的资源。（3）人本管理的主体是企业的全体员工。人本管理是一种全员参与的管理，每位员工都是真正的主人，管理人员和普通员工之间是一种合作分工的关系。企业管理者的工作重点是做好授权与激励，让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳。（4）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。现代新制度经济学把企业定义为物质资本所有者和人力资本所有者的一种契约，赋予企业的全体员工(包括经理阶层和一般员工)人力资本所有者这样一个地位，从而使他们和企业物质资本所有者一样拥有、控制企业。现在我国不少企业所倡导的生产绿色产品就反映了这种广义上的人本管理精神。（5）人本管理得以成功实施的标志是组织的目标与成员的个人目标都能够实现。实行人本管理的企业中，管理活动成功的标志不但要看原有的组织经济目标(反映的主要是物质资本所有者的利益)是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合，才能增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得持久的发展。5．虚拟组织答：虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。虚拟企业的特征大致表现在以下几个方面：（1）虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。 虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实 际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。（2）虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。 　 （3）虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联系在起，实施有效的控制和协调。6．德尔菲预测法答：德尔菲法又叫专家意见法，是一种复杂、耗时的会议方法，它的做法是：（1）确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。（2）每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。（3）第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。（4）每个成员收到一本问卷结果的复制件。（5）再次请成员提出他们的方案，第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。（6）重复4、5步骤直到取得大体上一致的意见。这一方法具有匿名性、反馈性、统计性等特点。在采用德尔菲法应之一以下几个问题：所提问题要十分清楚明确，其含义只能有一种解释，否则，专家的答案可能会特别分散；问题的数量不能太多，一般要是回答者在两个小时内答完，并要求专家独自回答；要忠于专家们的回答，调查者在任何情况下都不得表露自己的倾向；对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚这一方法的经过与特点。二、简答题（60分，共4题，每题15分）1．简述现代领导的权变理论。答：领导权变理论是现代领导理论，是对行为理论的发展，权变理论的核心思想是：环境是影响领导效能的重要因素。绝不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种关系可以用下式来表示：其中：—领导的有效性；—领导者；—被领导者；—环境；—函数关系。最具代表性的是权变领导理论有美国管理学家菲德勒的权变理论、赫西赫布兰查德的领导生命周期理论及罗伯特的目标—途径领导理论。（1）菲德勒的权变理论。菲德勒认为，决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：职位权力、任务结构、上下级关系。根据以上三种因素，将领导者所处的环境从最有利到最不利分为八种类型，领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果（如下图）。　 图 菲德勒权变领导模型（2）领导的生命周期理论。认为根据下属程度的不同，领导方式应该形成“高工作、低关系—高工作、高关系—低工作、高关系—低工作、低关系”这样一个领导周期。　 图 领导生命周期理论曲线（3）途径—目标理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。领导者应视不同的情境采取下列四种不同的领导方式：指令式，由领导发布指示，下属不参与决策；支持式，领导者对下属很友好，更多地考虑员工的要求；参与式，领导者在作决策时征求、接受和采纳下属的建议；成就指向式，领导者为员工提出挑战性的目标并对他们实现目标表示出信心。由以上典型的领导的权变理论，可以看出，与领导的行为理论不同的是，权变理论不仅从领导者方面考虑领导者应该采取的领导方式，还指出，领导方式的选择和工作环境、目标以及下属的成熟度等周边环境因素有关系，是和管理学研究的基本方法之一—权变的方法的基本思想相符合的，具有较高的科学性。领导权变理论产生之后，被广泛应用，它为管理者权衡自己的领导方式，提供了多个思考维度。在实际管理实践中，三种权变领导方式理论，不一定要分割开来应用，管理者可以根据实际情况，综合分析其周边的权变因素，适当对自己的领导风格进行调整，以求产生更高的领导效能。2．简述波特-劳勒的激励模型。答：美国心理学家和管理学家波特（L·W·Porter）和劳勒（E·E·Lawler）在期望值理论和公平理论的基础上发展出了一个更全面的激励模型，图10－3所示：图10－3 波特-劳勒的激励模型如图所示，一个人的努力程度（激励的强度和发挥的能量）取决于效价（报酬的价值）和期望值（通过努力达到高绩效的可能性及该绩效导致特定结果的可能性）。工作的实际绩效又主要取决于所做的努力，但它也受到个人从事该项工作的能力（知识和技能）和他对所做工作的理解（对目标、所需的活动及有关任务的其他因素的理解程度），以及环境因素的影响。工作绩效又会带来各种结果和报酬，其中有些报酬是内在报酬（如成就感或自我实现感），也有的属于外部报酬（如工作条件和地位的提高）。这些报酬再加上个人对这些报酬是否公平合理的评估，如认为报酬是公平的，将导致个人的满足。反过来实际的绩效和得到的成果报酬又会影响一个人对期望值的认识；同样效价也受满足与否的影响。此模型表明，激励不是一种简单的因果关系，因此要使激励产生预期效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，还要注意个人的满意度在激励中的反馈。管理人员可应用期望理论来促进对下属的激励，内德勒和劳勒提出了以下几个步骤：（1）判断出每个职工可能想要得到的成果。（2）确定实现组织目标需要怎样的业绩表现。（3）确保所要求的业绩足可以达到。（4）把职工想要的结果和所需的工作表现相联系。（5）对各种冲突、矛盾的期望情形作全面的分析。（6）确保报酬要优厚。（7）确保整个制度的公平（对所有人一视同仁）。需要强调指出的是，在这个模型里边，动机因素的作用方式发生了变化，需要是被预期所影响的，而情绪和习惯两个动机因素则是跨过了理性的预期，直接指向动机和行为。这也很好地说明了人们的行为并不总是那么理性的现象。波特——劳勒期望激励理论在20世纪60-70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。比如，在绩效管理中，要了解每位员工认为什么成果有价值，并向员工表明组织对其的绩效要求，制定合理的绩效目标，让员工确信，要求他们达到的绩效水平是可以达到的，把员工所希望的成果和组织所希望的特定绩效直接联系起来，在绩效评估结果的应用方面，考虑到对员工的奖励和晋升，促进员工的进一步努力和绩效的提高。3．简述组织文化对构建组织共同愿景的作用。答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织的共同愿景，这一概念实际上包含着3层含义：一是组织共同愿景所表示的景象，即组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命；二是组织共同愿景是全体成员发自内心的愿望和意愿；三是真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。组织文化对构建组织共同愿景的作用主要体现在以下几个方面：（1）通过组织文化的导向功能，构建起共同愿景。一个组织的组织文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值和规范标准。当组织群体价值取向和行为取向与组织文化的系统标准产生悖逆现象时，组织文化将发挥导向作用。但这种导向是通过组织文化的塑造来引导员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把组织目标作为自己追求的目标。（2）通过组织文化的约束功能，为共同愿景的构建形成有利的保障。组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束即是组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。（3）通过组织文化的凝聚功能，为共同愿景的构建形成强大的凝聚力。当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，它所包含的价值观、组织精神、组织目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了组织成员的理想、希望和要求，关系到他们的命运和前途。组织成员由此产生了“认同感”，将组织视为自己的家园，认识到组织利益是大家共存共荣的根本利益，从而以组织的生存和发展为己任。另外，组织文化的激励功能和辐射功能也都为共同愿景的构建创造了良好的环境。其实，组织的共同愿景是组织文化的一种表现，是组织文化的一个方面，共同愿景和组织文化是相互交融的。4．简评管理科学理论。答：管理科学学派是第二次世界大战后发展起来的一个管理学派。（1）管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。该学派认为，管理科学的目的是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过计算机应用于管理，减低不确定性，以便使投入的资源发挥最大的作用，得到最大的经济效果。并且认为，组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是一个由物质技术和决策网络组成的系统。管理科学的主要特点是：从系统观点研究各种功能关系；应用多种学科交叉配合的方法；应用模型化和定量化来解决问题；随着情况的变化来修改模型。管理科学的应用范围较广，在许多领域都可以应用，但其重点是在管理过程中的计划和控制这两个职能。　 （2） 管理科学解决问题的七个步骤。管理科学学者在关于管理科学解决问题的步骤方面，意见是不一致的。最典型的是罗伯特·瑟罗夫的七步骤观点。即：第一步，观察和分析。观察的目的是识别问题，分析是为了加深对问题的理解。第二步，确定问题，即确定问题的内容，特别是影响问题的诸多因素例如目标、约束条件、部门关系等。第三步，建立一个代表所研究系统的模型。第四步是从模型中得出解决问题的方案。第五步是对模型和得出的解决方案进行验证。第六步是建立对解决方案的控制，为此必须建立一个信息反馈系统。第七步是把解决方案付诸实施。为了使方案能得到有效的实施，必须向有关人员阐明方案及作业程序，并在实施方案中搜集将来对模型进行修正的资料。以上七个步骤不是互相孤立，而是互相联系的一个整体。　 （3）管理科学的主要方法就是建立模型并对之求解。最典型的模型是数学模型，它是用一组变量的函数来表示系统的效率 （如成本、利润等）。建立数学模型就是建立一系列包含若干变量的方程组。数学模型的一般形式为：E＝F（x，y）。E代表系统的效率，F表示函数关系，x和y为变量。用建立模型和求解模型的方法来解决管理问题，其优点在于能简化事物之间的联系，能对变量间的关系作比较精确的计算。其缺点在于容易使事物间的关系过于简化，由于随机因素的干扰，估计值与实际值之间往往有差距。　 （4）管理科学模型是管理科学用于解决问题的主要工具和方法。由于模型性质及其求解方法的不同，存在着多种模型种类。埃尔伍德·布法和詹姆斯·戴尔在《管理学与运筹学》一书中根据模型的用途将模型分成三大类：评价模型、预测模型和最优化模型。罗伯特·瑟罗夫在其《运筹学》一书中根据模型所依据的数学方法把模型分成五大类：代数类模型、概率与统计类模型、矩阵代数类模型、模拟技术、其他。从历史渊源来看，“管理科学”是泰罗科学管理的继续和发展，因为它的主要目标也是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。但它的研究范围已远远不是泰罗时代的“操作方法”和“作业研究”，而是面向整个组织的所有活动，并且它所采用的现代科技手段也是泰罗时代所无法比拟的。三、论述题（60分，共2题，每题30分）1．运用简图表示并说明组织理论的演化过程。答：人类关于组织的研究虽然可以追溯到千年以前，但是作为社会科学中一个相对独立的领域，却是20世纪40-60年代的事情。（1）古典理论阶段。在20世纪初之前属于组织理论的古典阶段。这些组织理论研究的早期代表人物主要包括马克思、韦伯、涂尔干、泰勒、法约尔等著名学者。马克思重视劳动分工对人的影响，韦伯强调功能分化与权力分配，涂尔干关注劳动分工对社会的改变，泰勒注重工作过程的解剖及操作程序的“科学化”，法约尔则注重管理行为。概括而言，他们所重视的是静态的组织理性和效率，并在研究中分别占据了作为一个组织的不同层次：韦伯重设计，泰勒重车间，法约尔重行政，马克思重人，涂尔干重社会。 　 （2）古典反思阶段。20世纪初至60年代，属于对古典理论进行反思并确立组织的相对独立研究领域阶段。在这一阶段存在两种反思。一种是上世纪40年代以前以霍桑实验为代表的，对古典理论的局部反思，另一种是上世纪50年代以后以西蒙有限理性说为代表的，对过去组织理论的全面反省。霍桑实验所引发的反思打破了古典理论过于脱离现实的假定条件，否认人具有机器式的理性，也并非是能绝对服从组织权威的工具。20世纪50年代以后的组织理论则直接针对了此前的理性假设。有限理性决策的认识开始深入人心。进一步地，工作满足论把“人”的因素推向极端。系统论则将组织与环境的互动纳入视野，引发了对组织从内到外的考察，直接奠定了20世纪60年代中期以后主流学派形成和发展的基础。 　 （3）主流理论阶段。20世纪60年代以后，组织理论研究进入厂一个蓬勃发展时期，形成了主流学派。在这一时期，由系统论所引发的对组织环境的考察成为重要课题。以此为背景，权变理论的基本命题是，不确定性使得不可能依据理性模型还是有限理性模型处理问题，而只能“具体问题具体处理”。种群生态学则借助生物学的观点认为，组织类型(或形态)对环境的适应性决定了组织的存亡。资源依附理论认为组织有能力与环境交换，并有能力对环境作出反应，它表现在管理人员对环境和组织的管理，特别是对环境的管理上：新制度主义理论强调，组织还有能力通过改变环境使组织获得生存和发展。 　 （4）主流反思阶段，20世纪90年代以来，主流理论所赖以支撑的工业化组织形式开始发生令人震惊的变化，萨维奇指出，对于组织理论而言，我们所面临的是工业发展的第三个阶段，即知识时代早期，诸多变量又导致“斯密—泰勒～法约尔瓶颈”的出现。针对这种情况，对主流理论的反思和相关的理论综合已经陆续展开：汉南和弗里曼通过将种群生态和制度理论相结合来讨论组织群体行为；寇尔以影响不同社会背景下参与性群体实践活动持续性变量为讨论目标，尝试把新制度主义理论和网络理论结合起来；弗里格坦斯综合权变理论、种群生态学理论和制度理论研究多分支机构组织的弥散性等。2．结合实际谈谈管理者如何运用技巧规避管理授权的风险？答：所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或者职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保持着对下级的指挥与监督权。如何让下属在更加有效工作的同时，又能够控制授权当中的风险,我们可以把授权分成四种类型:必须授权的工作、应该授权的工作、可以授权的工作、不该授权的工作。这几个类型的划分，都不是在制度层面上做的划分，而是管理过程当中必须要这么做的。（1）该授不授，是“失职”。必须授权的工作。这种现象在企业里很多，对重复的、非判断的工作、下属能够做得比我们好的工作，就必须授权下属去做，否则就是经理的“失职”。企业现在追求的是一种团队的绩效，管理就是要通过他人来达成目标，通过他人就是要给别人授权，让他们自己来决定怎么做这个事情。（2）能力不匹配现象。应该授权的工作。本来应该下属干的，但是由于过去某种历史原因，没有让下属干，结果都是经理干的，但现在下属已经完全能够胜任，这类工作应该立即授权。招聘的时候，往往对应职者都有要求，但实际上应聘的人往往并不完全符合招聘条件。比如，人力资源部有个主管职位，这其中有一项职责是组织公司的面试，但是，如果应聘来的这个主管是从国有企业流动来的话，他就不会组织面试，因为国有企业都是接受的应届毕业生，而且他也没有拟定招聘广告的经验。这就是常说的，职责和能力不匹配。通常情况下企业里的工作压力是很大的，下属干不了的时候，只好经理先干，把这事完成了再说。比如说，大客户的销售建议书应该销售代表写吧，但是很多人都不具备这个能力，不是由上级代劳，就是交给本部门里能力强点的人写，结果时间长了，有能力的人，经理就会交给他越来越多的任务，没能力的人还越来越不敢交给他活了，导致下属忙的忙死，闲的闲死，这就是职责和能力不匹配造成的。（3）授权不授责。可以授权的工作。这类工作说白了就是可授可不授的。有时候授权就是因为你分身乏术或者是你想锻炼下属。在这一类型里，我特别想谈的是创新的问题。很多公司都谈创新，但很多公司都是口号。创新的最大特点是什么，就是风险和收益不对称——风险大收益小。创新就是做十件事，可能要失败七八件。如果你没有在授权方面做出安排，谁敢创新。如果你想让你的下属创新的话，你就要授权不授责。很多会做领导的人就是这么授权的：干好了，你的，干砸了，我的！只有把承担的权力和责任分开，下属才敢干，降低了风险，他才可能全力以赴。（4）标准不能授权。不应授权的工作。需要强调的是，标准是不能授权的。为什么很多公司评先进，评得不好？如果这个先进没什么油水，就是张奖状什么的，那么你好我好大家都好。如果要给这个先进发个10万元奖金，还去美国玩一趟，这就乱套了，头都要打破了。这里面存在两大问题：第一个，评选标准用的是群众标准而不是组织标准。让群众评，就是把标准授权了。每个人都有自己的标准，有的人觉得要人品好，有的人觉得要能力强。我们评是组织的先进，但评选标准往往用的是群众标准、个人标准，最后这个“先进”成了各种势力、各种人际关系平衡的一个结果。第二个，应该采用事先标准而不是事后标准。事先是一把尺子，结果我们事先谁也不知道那把尺子是什么，事后才知道，人家对我不满意，是因为我不关心集体。所以应该采用事先标准而不是事后标准。比如提拔干部，先列出条件来，学历要求、性别要求、年龄要求、在本单位工作年限要求等等，大家一看，一筛选，人选就差不多出来了，避免了很多的扯皮现象。因此，管理者进行恰当授权需要注意以上提到的问题，才能有效规避管理授权带来的风险。2005年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题及详解试题序号：483 考试名称：管理学（I）一、概念题（5小题，每题6分，合计30分）1．利益相关者（stakeholders）2．群体思维（groupthink）3．战略人力资源管理（strategic human resource management）4．创业精神（entrepreneurship）5．社会学习（social learning）二、辨析题（4小题，每题10分，合计40分）1．组织成员的道德行为与其个人的道德素质有关，与管理无关。2．强的组织文化是优秀的组织文化。3．当个人感到高报酬不公平时，也会有压力和紧张，并力图采取措施恢复公平。4．六西格玛管理法仅仅是一种质量统计方法。三、简答题（4小题，每题10分，合计40分）1．亨利·明茨伯格的管理者角色学说与管理职能学说的联系与区别有哪些？2．詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）提出满意决策原则的依据是什么？3．组织冲突产生的原因有哪些？4．有效信息的特征有哪些？四、分析题（2小题，每题20分，合计40分）1．有人认为，“协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策都是为了协调”。您对此有何评价？请列举并解释管理者可以运用的协调方式。2．试述全球化对管理提出的机遇与挑战。参考答案：一、概念题（5小题，每题6分，合计30分）1．利益相关者（stakeholders）答：所谓的利益相关者（stakeholders）是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是你公司内部的（如员工），也可能是你公司外部的（如供应商、竞争对手等等）。图 组织的利益相关者利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响组织，他们对公司的发展有着十分强大的影响力。2．群体思维（groupthink）答：群体思维（groupthink）是指集体智慧，它同个体思维是对立统一的关系，相互影响和促进。群体思维是由社会成员的个体思维汇集起来的，社会成员的个体思维成果，最终要汇入集体思维成果之中，又给群体思维以深刻影响。（1）人的头脑中的思维可以分为两部分：一部分属于个体思维，一部分是属于群体思维。这两种思维同时存在于人的头脑中。人的思想就是在这两种思维之间跳跃着，有时候会抛弃个体思维而选择群体思维，有时候会抛弃群体思维。比如在处理个人利益和国家利益的时候，有的人虽然希望自己多子多福，但他在认识到国家利益需要他少生子女的时候，便毅然选择了执行计划生育政策。也就是说，他抛弃了个人利益而选择了集体利益。（2）自1972年美国学者janis提出群体思维概念以来，群体思维研究逐渐成为群体决策研究中一个重要分支。现有群体思维研究表明，群体思维涉及群体成员的心理活动和行为过程。文化人类学的研究也表明，不同的文化对人类行为将产生不同的价值判断标准。3．战略人力资源管理（strategic human resource management）答：战略人力资源管理（strategic human resource management，SHR）是指从企业经营的战略性目标出发，从事人力资源管理活动和改进人力资源部门的工作方式、发展组织文化，以提高组织总体和长期绩效的人力资源管理活动模式。战略性人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，它要求组织的人力资源管理和组织的总体战略完全统一，人力资源政策在组织中的各个层面要完全一致，组织内各个部门的负责人和员工要把人力资源政策的调整、接受和应用作为他们日常工作的一部分。战略人力资源管理的内涵主要包括以下方面：（1）人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。（2）人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。（3）人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。（4）人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。4．创业精神（entrepreneurship）答：创业精神（entrepreneurship），也有人称它为“企业精神”，它的本质仍着重于一种创新活动的行为过程，而非企业家的个性特征。创业精神的主要含义为创新，也就是创业者通过创新的手段，将资源更有效地利用，为市场创造出新的价值。虽然创业常常是以开创新公司的方式产生，但创业精神不一定只存在于新企业。一些成熟的组织，只要创新活动仍然旺盛，该组织依然具备创业精神。（1）“创业精神”类似一种能够持续创新成长的生命力，一般可区分为个体的创业精神及组织的创业精神。所谓个体的创业精神，指的是以个人力量，在个人愿景引导下，从事创新活动，并进而创造一个新企业；而组织的创业精神则指在已存在的一个组织内部，以群体力量追求共同愿景，从事组织创新活动，进而创造组织的新面貌。（2）创业精神所关注的在于“是否创造新的价值”，而不在于设立新公司，因此创业管理的关键在于创业过程能否“将新事物带入现存的市场活动中”，包括新产品或服务、新的管理制度、新的流程等。创业精神指的是一种追求机会的行为，这些机会还不存在于目前资源应用的范围，但未来有可能创造资源应用的新价值。因此我们可以说，创业精神即是促成新企业形成、发展和成长的原动力。（3）总的说来，“创业精神”可以包括两方面的含义：第一方面是精神层面，“创业精神”代表一种“以创新为基础的做事与思考方式”；第二方面是实质层面，“创业精神”代表一种“发掘机会，组织资源建立新公司，进而提供市场新的价值。”5．社会学习（social learning）答：班都拉的人格社会学习论的主要观点是：人的行为的获得，是由学习者在社会情境中，经观察别人行为表现的方式以及行为后果间接获得的。主要包括以下几个方面的内容：（1）人类既不是由内力驱动，也不是环境的摆布物。人有自己独特的认知过程，它们参与行为模式以至人格的获得和维系。由于人的认知活动首先是人们能够从符号，思考外部事物，可预见行为的可能的结果，而不需要实际去经验它们。这种学习叫作替代学习（vicarious learning）或观察学习（observational learning）。（2）其次，人们可以评价自己的行为，为自己提供自我强化（自我奖赏或批判），而不必依靠外部强化。（3）第三，人们可以调节、控制自己的行为，而不是被外界左右。二、辨析题（4小题，每题10分，合计40分）1．组织成员的道德行为与其个人的道德素质有关，与管理无关。答：该说法不正确。组织成员的道德行为是由多种因素共同决定的，这些因素主要包括道德发展阶段、个人特征、问题强度、结构变量、组织文化等。具体分析如下：（1）道德发展阶段。研究表明，道德发展存在三个水平（前习俗、习俗和原则），每一个水平上包含两个阶段，在每个相继的阶段上，个人道德判断便得越来越不依赖外界的影响。（2）个人特征，也即个人的道德素质。进入组织的每一个人都有一套相对稳定的价值观(values)。研究发现，有两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是个人的是非观念。这两种个性变量是自我强度和控制中心。自我强度(ego strength)是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。换言之，自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。（3）问题强度。一个问题的问题强度越大，也就是说后果越严重，越有理由期望组织成员采取道德的行为，而强度比较弱的情况下，成员就可能倾向于采取不道德的行为。（4）结构变量。组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导，而另一些结构却只是给管理者制造困惑。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。（5）组织文化。最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。处在这种文化中的组织成员，将被鼓励进取和创新，将意识到不道德的行为会被揭露，并对他们认为不现实的或不理想的期望自由地提出公开挑战。由此，可以看出，组织成员的道德行为不仅与个人的道德素质有关，还与管理因素有关，比如说在结构变量、组织文化等方面，管理就承担着最直接的责任，和起着最重要的作用。2．强的组织文化是优秀的组织文化。答：该说法不正确。优秀的组织文化不仅要看其文化的强弱还要看构成文化的内容是否正确，是否能够促进组织的快速发展。（1）组织文化是指组织碍长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的基本要素包括：①组织精神。作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过培养而逐步形成的并为全体组织成员所认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织特征、地位、形象和风气的理解和认同。②组织价值观。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。这里的基本特征包括：调节性、批判性、驱动性等。③组织形象。组织形象主要包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容。反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。（2）组织文化的强弱是指组织文化对雇员的影响程度。强文化（strong cultures）指强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。由此可以看出，一般而言，优秀的组织文化不仅要求这种文化是一种强文化，而且还要求这种文化所包含的组织精神、组织价值观、组织形象等具体内涵的正确性、优良性。建立在良好内涵基础上的强文化才是优秀的组织文化。3．当个人感到高报酬不公平时，也会有压力和紧张，并力图采取措施恢复公平。答：该说法不正确。亚当斯的公平理论表明，当个人感到高报酬不公平时，他所作的选择可能是力图采取措施恢复公平，也有可能不作改进。（1）公平理论是美国心理学家亚当斯（J．S．Adams）于60年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用以下的公式说明：其中：是自己对所获报酬的感觉；对自己所付出的感觉；是对参照系的报酬的感觉；是对参照系的付出的感觉。（2）当比较的结果为时，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。当比较结果为时，一般来讲他不会觉得所获得的报酬过高，因为他可能认为自己的能力和经验有进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。所以一般情况下，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过一段事件他就会因为重新过高估计自己的付出而对较高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。当比较的结果为时，此时他觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。4．六西格玛管理法仅仅是一种质量统计方法。答：该说法不正确。虽然“6”的首先是针对企业产品的质量管理提出来的，但是随着“6”管理理念的发展和应用，它已经成为一种企业管理理念，而不仅仅是一种质量统计方法了。（1）“”是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。（2）在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：①真诚关心顾客。6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。②根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。③以流程为重。无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。④主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的。”⑤协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。⑥追求完美，但同时容忍失败。在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。总之，中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。三、简答题（4小题，每题10分，合计40分）1．亨利·明茨伯格的管理者角色学说与管理职能学说的联系与区别有哪些？答：描述管理者作什么不是一件简单的事情。正如没有哪两个组织是一样的，也没有哪两个管理者的工作是一样的。但是管理学家和研究者经过多年的研究提出了一些特定的分类框架来描述管理者做什么，其中具有典型代表意义的是法约尔的管理职能学说和亨利·明茨伯格的管理者角色学说。（1）20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了一项仔细研究。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要，他的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。管理者角色（Management roles）指的是特定的管理行为范畴，如图所示，这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。图　 管理者的角色（2）20世纪早期，法国工业家亨利·法约尔就曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。后来被人们精简为四项：计划、组织、领导和控制。计划职能包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程；组织职能包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程；领导职能就是同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程；控制就是制定绩效衡量标准并在计划执行过程中使之与计划相对照，找出偏差并进行纠正的过程。（3）由此可以看出，管理者角色论和管理者职能论的联系就在于它们都是对管理者所作工作的一种描述，都力图用简单明了的方式让人们包括管理者知道管理者究竟应该做什么。但是两者的出发点，也就是描述的视角有所不同，管理者角色论从管理者承担的角色出发进行描述，而管理者职能论是从管理者具体从事的活动出发来描述。两种方式各有优点。职能方式仍能代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。“职能提供了清晰的和分离的对管理者职责概念化的最有用的方法”。许多明茨伯格确定的角色可以大体上跪在一个或多个职能中。例如，资源分配角色就是计划职能的一部分，企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分。当然，并不是所有的角色都能这样做。职能理论和角色理论的差别可以由这样的事实得到解释，即管理者所从事的某些工作并非纯粹是管理。一般之所以采用管理职能的方法来描述管理者做什么，并不意味着明茨伯格的角色分类是无效的，因为他清晰得给出了一种对管理者所从事工作的理解。2．詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）提出满意决策原则的依据是什么？答：詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）提出，在选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则，而不是最优化原则。这是因为：（1）最优决策要求：①决策者了解与组织活动有关的全部信息；②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果；④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。（2）上述条件在现实中是难以具备的，这是因为：①从广义上说，外部存在的一切对组织的当前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。③任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性。④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。所以在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。3．组织冲突产生的原因有哪些？答：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间在利益、观点、掌握的信息或对事件的理解上都有可能存在差异，有差异就可能引起冲突。不管这种冲突是否真实存在，只要一方感觉到了差异就会发生冲突。具体来讲，产生冲突的原因可以归纳为三类：（1）沟通差异。由于文化和历史北京不同、语义困难、误解及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。（2）结构差异。观察管理中经常发生的冲突，绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分共造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织正和就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。由于本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。（3）个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。这说明，由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也就不可避免地存在于一切组织中。从而，管理冲突的必要性也就突现出来了。4．有效信息的特征有哪些？答：在管理学科中，通常把信息定义为数据经过加工处理后得到的结果。收集和处理数据需要支付成本，这种成本要与信息所带来的收益进行权衡。所以管理者在决定获取信息前，要对所获取的信息进行评估，以判断获取这样的信息是否值得。对管理者有效的信息具备一些特征，如下：（1）高质量。质量是信息的最重要特征。很难设想质量不高的信息会有多大用处。质量方面的要求可以细分为几个方面的要求。①高质量的信息必须是精确的。如果信息未能精确反映现状，则利用这种信息进行决策或控制，肯定收不到良好的效果。清楚是高质量信息的另一要求，信息的含义和内容对管理者来说必须是清楚的。②高质量的信息是排列有序的，而不是杂乱无章的。③信息传递媒介对质量有重要影响。例如，交给管理者一摞书面材料而不是几页总结性报告，是一种不恰当的传递方式。（2）及时。多数管理工作需要及时的信息。许多日常工作是事件敏感性的，如有关组织如何应对环境的决策必须迅速作出。①什么时候需要信息能及时提供，使关洛子和获得所需要的信息从而有助于工作的顺利完成。例如，管理者可以要求下属呈交例外报告，这种报告是在事情超出常规时产生的。这样，如果生产线上的生产因某种原因（如发生故障）而低于一定水平，例外报告就会产生出来并通知那些需要了解情况的人，以便让他们能采取恰当的行为，如进行维修和调整，从而排除障碍。②信息要反映当前情况。提供给管理者的信息应该是当前的，而不是过去某个时候的。及时的信息要求信息要频繁地提供给管理者。例如，应建立一个定期报告制度，每日、每周、每月或每季生产并提交报告。（3）完全。如果信息有助于管理工作的有效完成，那么它必须是完全的。①信息的范围必须足够广泛，从而可以使管理者较全面地了解现状，并采取切实有效的措施。在条件许可的情况下，管理者不仅要获取当前的信息，还要了解组织过去的历史和未来的计划。简洁和详细是完全性的另外两个要求。这似乎有点矛盾，因为简洁和详细是相互对立的。但仔细分析起来，却不是这样，可以在简洁和详细之间找到一种平衡。②信息应该以尽可能简洁的方式呈送给管理者，同时也应该尽可能详细，使管理者对现状有一定深度和广度的了解。但过于详细又会分散管理者的注意力，对重要信息重视不够。最后，只有哪些与手头上的管理工作有关的信息才需要提供，信息提供过多反而不好。四、分析题（2小题，每题20分，合计40分）1．有人认为，“协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策都是为了协调”。您对此有何评价？请列举并解释管理者可以运用的协调方式。答：（1）我同意这种观点。著名的管理学权威孔茨曾经指出，管理的本质是协调。所谓协调，是指领导者运用自己的权力、威信，以及各种方法、技巧，使领导活动中的各个因素、各种关系、各个环节、各个层次和谐起来，以便使组织里的人力资源得到最有效的利用。企业是由很多个人组成的系统，管理的目的是使个人的努力与集体的目标协调一致。管理的过程是对企业内外部各利益相关者之间的关系进行协调的过程。不论任何时候，只要有两个或两个以上相互依存的个人或群体，希望达到一个共同目标时，他们之间的活动就需要协调；也只有协调相互之间的活动，才能实现共同的目标。每一项管理职能都是为了促进协调。管理职能其实就是管理者必须从事的基本管理工作，协调是这些管理工作的核心。因此也可以说，管理是运用计划工作，组织工作，领导工作和控制工作诸项职能，协调组织的人力资源和物力资源，以便实现组织目标的过程。（2）针对具体情况，管理者需要采取不同的协调方法，常见的协调方法主要有以下几种：①酝酿协商。这时一种最常见的协调方法。一般来说，在协调对象较多、协调范围大、各种思想认识并存的条件下，宜采用这种方法。这种协调方法更多借助于全通道沟通、轮式头功和环式沟通实现。运用酝酿协商方法的关键是“协商”，即在互相尊重的前提下，心平气和地交换意见，寻求解决问题的方法。②建议说明。这种方法主要用于协调对象较少，协调范围小、问题症结暴露充分的条件下。以“第三者”身份出面协调时，较多借助这种方法，且多运用轮式沟通。运用建议说明方法的关键是从客观公正原则出发，寻求到能够保障各协调对象利益，为协调对象所共同接受的方案。③思想教育。这种方法多用于人与人之间不统一或个人的思想认识偏离组织目标需要的条件下。这种协调方法常借助链式沟通，轮式沟通或Y式沟通实现。思想教育方法的运用，以一整套科学理论和具体教育方法的存在为前提，关键是通过启发诱导使协调对象改变原有思想观念，重新树立新的有利于实现协调的思想观念。④冷处理或缓冲。这种方法主要用于处理那些以及构那达到白热化，又不可能在短时间内彻底解决的矛盾和冲突。运用这种方法的关键是考虑好协调的时机，谨慎选择具体协调措施，同时又防止矛盾与冲突的进一步激化。这里实际上是把协调分为两步，首先环节矛盾和冲突，再求解决矛盾和冲突。就是说，要先使问题冷下来，然后再慢慢做工作，解决矛盾和冲突。总之，在现代组织管理中，由于人、事、物之间的关系变得日益复杂，协调也就成为维系组织正常运转的纽带。著名的组织理论专家本尼斯指出：组织要想生存下去，必须完成两个相互关联的任务，一个是内协调，即协调成员之间的关系及活动；一个是外协调，即协调本部门和外部环境的关系。同时在协调的过程中要主义选择适当的协调方法。2．试述全球化对管理提出的机遇与挑战。答：全球化是资本主义、市场化、西方化的一体化的结果。全球化不是新事物。从资本主义产生的１５世纪以来，就开始进行全球化。只是到工业革命以后大大加快了进程。全球化的发展不仅对政治、经济领域产生了重大影响，对管理工作也产生了及其重大的影响。（1）全球化对管理提出的机遇。①伴随着经济全球化，给我国管理带来了新的管理理念和方法。现代西方对管理理论的研究比东方管理方面的研究要深入和科学，所以现代西方管理已经形成了一个大致的框架，从泰勒的科学管理，到现代的组织扁平化，西方管理理论和实践的发展都超过了国内对管理方面的研究。随着经济全球化，跨国公司到我们进行投资经营，建立公司，将他们先进的管理理念和方法引进到我国，国内的企业可以根据本企业的实际情况对其进行选择性的吸收和借鉴，提高自己的管理水平。②经济全球化，使东西方文化相融合，西方注重定量管理，注重管理的科学性，而在东方，管理注重定性管理，注重管理的人性化，这两者各有优点，经济全球化，也促使这两大管理思想相互碰撞与融合，形成更理想的管理模式。③经济全球化，加大了企业之间的竞争，现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，而人才的竞争在很大一方面又是管理人才的竞争，尤其是在国内，普遍企业的管理方式落后，在这种情况下，经济全球化，会带动一批企业培养管理人才，增加我国管理人才的数量和质量，使其管理水平会有一定程度的提高。（2）一般来讲，挑战与机遇总是并存的，在经济全球化的背景下，对我国的管理也提出了新的挑战。在全球化大潮下，管理者面临着严峻的考验。①要求管理者强化企业内部管理。因为强化企业管理（包括标准化业务过程和严格的现场管理。）是企业信息化工作的重要基础。而通过信息化手段实现分布式业务管理过程与管理自动化或辅助自动化，是管理现代化的一项重要工作。在现在和未来，信息化都是企业的核心竞争力之一 。而且，信息化不仅仅是企业传统业务的信息化，更要最大程度地运用信息化手段开拓崭新业务领域。管理者如果不能很好的完成这一过渡，企业就有可能面临困境，甚至丧失竞争力。②资源全球化、服务全球化，要求管理者处理事务的视野更加开阔。通过联盟、联营、合资、合作、代理、租赁以及共享资源等方式，企业可以迅速整合社会各方面有利于自身发展的资源，以形成与自己市场定位相适应的、对自身有利的市场竞争与企业发展环境，并在整合过程中占据有利地位。现代企业的生存周期普遍缩短，对于一般企业而言，不能迅速发展就意味着迅速退出市场，那也意味着管理的失败。③要有实行全球经济战略的魄力，善于借助政府的力量。美国人提倡全球经济战略。美国政府把出口贸易业务作为贸易政策的核心，积极制订市场开拓战略，运用政府力量帮助企业抢占新的市场领域。据知，美国政府领导人的外事访问过程中，总会率领大批企业界巨头，在政治外交的同时获得大量贸易订单，这种政治和经济一体化的运作方式，无疑会极大激发企业实施全球贸易的热情。作为管理者，要充分利用政府的力量，拓展国际业务。再来看看日本企业的全球化经营战略（政府大力推行）包括六个方面：贯彻公平竞争和自我责任的意识 ，建立全球化经营战略，通过推进信息化来提高生产力 ，加强法人支配权 ，引进新的雇佣体制——年薪制、定量工作制。仅供借鉴，因为国情不一样，不可照搬。在国内，这方面做的较好的，是TCL。④必须密切关注世界市场的变化。尤其对于营销的管理者来说，这是必须的。还以美国为例。美国人密切注视着世界新兴市场，实施国际营销战略。有关专家说，美国大型公司和有生气的公司，在政府运用财力、物力实施“新兴大市场”战略的推动下，都把目光投向了国际市场，特别是中国、印度、巴西等具有巨大潜力的新兴市场。⑤对人力资源的管理更加重要。在经济全球化背景下，人才资源已成为最重要的战略资源。当企业发展到一定阶段，优秀人才对企业的发展将产生极为重要的影响，因此，伴随企业信息化的过程，随时都应当注意培养和引进掌握先进管理技术的人才。在中国，一方面每年几百万的大学生毕业，高知识结构人员的供给源源不断，另一方面由于市场的需求有限，大学生的就业压力逐渐增大，供求关系便得中国技术人员的工资水平能够长时期的维持在一个较低的水平，所以，管理者应充分利用人才市场，降低人力投资的风险。⑥管理者将面临更加多变的环境。“经济全球化”的代价之一：全球经济的不稳定将成为一种常态。作为管理者，灵活的管理，迅速的行动，都是必须的。⑦管理者要关注的信息更加的多。全球化已经让世界不同地区间的相互影响越来越深。过去我们只是以为“美国打喷嚏世界患感冒”，而非典疫情却充分显示，在当今全球化年代，就算是越南这样的国家患感冒，世界也一样打喷嚏。管理者不能忽视一些看似无关紧要的信息。在全球化的背景下，文化的差异，政治的冲突，都会对管理产生巨大的影响，这样的影响又是一把双刃剑，从中得益，还是被剑所伤，全看管理者能不能善于处理。总之，任何事物的出现都有其两面性，经济全球化对管理的影响也是一样，这就要求管理者要善于抓住机遇，并沉着应对挑战，使企业管理水平能得到大幅度的提高。2005年上海交通大学安泰经济与管理学院452管理学（II）考研真题及详解考试科目：管理学（II） 科目代码：452一、名词解释（共30分，每题5分）　 1．SWOT方法　 2．职业生涯高原　 3．激励　 4．感召力　 5．计划6．目标管理二、简答题（共60分，每题20分）　 1．组织冲突产生的原因是什么？　 2．有效控制的基本要求有哪些？3．试比较集体决策与个人决策的优缺点。三、论述题（共60分，每题30分）1．试述亨利·法约尔行政管理论述评。2．请结合实际，从管理成本的角度说明提高管理者才能的意义。参考答案：一、名词解释（共30分，每题5分）1.SWOT方法答：SWOT分析(SWOT Analysis)是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择出最佳经营战略的方法。在这里，S指企业内部的优势 (Strengths)，W指企业内部的劣势(Weakness)，O指企业外部环境的机会(Opportunities)，T指企业外部环境的威胁(Threats)。（1）企业内部的优势和劣势是相对于它的竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。如果企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要的因素加以评价打分，然后根据其重要程度加权来确定。（2）企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，比如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部环境的威胁是指环境中对企业不利的因素，比如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这是影响企业当前的竞争地位或影响企业未来的竞争地位的主要障碍。（3）SWOT分析法依据企业的目标，通过列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企、比的优势与劣势、机会和威胁。常用的方法是对所列的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求它的代数和，以此判断其中的内部优劣势以及外部环境的机会和威胁，企业在此基础上去选择所要从事的战略。2．职业生涯高原答：职业生涯高原(career plateau)是指员工处于这样一种状态：已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任。这种状态可能是暂时的，也可能是阶段性的，但个别情况可能是长期的。职业高原也被认为是一种个体职业变动的缺失，是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止(或称“停滞期”)。（1）并非每个人都必须经过职业高原期。与处于其他职业生涯阶段的员工相比，处于职业生涯中期的员工最有可能达到职业顶峰，即职业高原。（2）对员工个人或组织而言，到达职业顶峰不一定是一件坏事，但却不是一件好事。因为到达顶峰的员工可能不希望再承担更多的工作责任，其工作绩效可能只能达到最低的标准要求。而当员工感到工作受阻和缺乏个人发展的空间时，到达职业顶峰会使人变得情绪异常，这种受挫感可能会导致工作态度恶劣、缺勤率上升及工作绩效不佳。缺乏进取感的行为往往具有溢出效应，或多或少会影响整个组织氛围、团队精神和工作绩效。（3）根据影响员工达到职业高原的不同因素，职业高原分为：结构高原、内容高原和个人高原。结构高原是发生于组织水平之上，因组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制，是最为复杂的一种职业高原；内容高原是指当员工掌握了与其工作相关的所有技能和信息后所出现的一种个体职业发展上的停滞状态；个人高原主要指因个体生活上的静止，而导致个体职业发展上的停滞。从形式上分，职业高原可分为职务受阻型高原和责任受阻型高原，前者是指员工在职务上不太可能得到晋升的状态，后者是指员工在工作上不太可能承担更多的责任。根据评价主体的不同，职业高原又可分为主观职业高原和客观职业高原。主观职业高原与个体自我概念相关，是个体主观上所认识到的一种职业上的“停滞期”，它强调个体对现有工作状况的认识、评价及反应。客观职业高原是个体根据客观测量指标所观察到的甚至是研究人员根据实际情况所分析出的员工现有职业状况，常用的客观测量指标有：未来晋升的可能性、现有岗位工作年数、两次晋升时间间隔等。3．激励答：激励指激发人的动机，使其有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。概括地讲，激励是一种力量，激励是一个过程。激励给人以行动的动力，使人的行为指向特定的目标。在管理过程中，对人的行为的激励，就是通过对心理因素的研究来采取各种手段，制造各种诱因的，诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。激励就是与保持和改变人的行为的方向、质量和强度有关的一种力量，激励的目标是使组织中的成员充分发挥出他们的潜在能力，从这个角度来说，激励是一种力量，是一种使人们充分发挥其潜能的力量。激励是决定行为如何开始，如何被注入能量，如何得以维持，如何被导向确定的目标等行为发生的整个过程的重要因素。激励与以下几个内容有关：（1）激励的目的行。任何激励行为都具有其目的性，这个目的可能是一个结果，也可能是一个过程，但必须是一个现实的、明确的目的。所以从这个意义上来讲，虽然一般来说激励是管理者的工作，但任何希望达到某个目的人都可以将激励作为手段。（2）激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。人们的行为来自动机，而动机源于需要，激励活动正是对人们的需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们的行为。因此，从本质上说，激励所产生的人们的行为是其主动、自觉的行为，而不是被动的、强迫的行为。（3）激励是一个持续反复的过程。激励是一个由多种复杂的内在、外在因素交织起来的持续作用和影响的复杂过程，而不是一个互动式的即时过程。可以看出，激励的目的是强化、引导或改变人们的某种行为，然而事实上成功的激励达到的往往是一种精神力量或状态，而这种力量或状态恰恰可以起到加强、激发和推动人们积极性的作用，并且引导行为指向目标，相反，如果激励不能改变人们的内心状态而只得到机械、单调而且是被动的行为的时，那恰恰是激励的失败。因此，激励是对人的一种刺激，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动和行为过程。4．感召力答：管理学中，感召力是领导者在实施领导活动过程中，影响和改变被领导者心理活动和行为活动的一种能力。它的最终目的是使被领导群体思想意识和行为准则达到相对一致，形成统一的群体目标。领导者的感召力可以分为两大类，权利性感召力和非权利性感召力。（1）权力性感召力。权力性感召力的核心是权力，它是领导干部在实施领导职能时所必须具备的首要条件。它的构成主要是传统因素、职位因素和资历因素。其特点是强制性和不可抗拒性，是一种要求被领导者服从的影响力。因此，从权力性感召力的来源不难看出，它所产生的影响作用和激励作用是局部的、有限的、不稳定的，其影响力极有可能伴随着权力的丧失而丧失。（2）非权力性感召力。非权力性感召力是指除社会分工之外，完全由领导自身素质所产生的感召力。其特点是不带有强制性，有稳定的、长远的、广泛的影响作用。它来源于领导者的威信、毅力、经验和才能，潜移默化地作用于被领导者的工作和生活之中，其目的仍然是实现被领导群体思想意识和行为准则的相对一致。构成非权力性感召力的要素大致可分为四个方面：品格要素、能力要素、知识要素、情感要素。（3）非权力性感召力的影响，要远远大于权力性感召力。首先，非权力性感召力是领导魅力的所在，它不受工作空间的影响，哪怕是领导者或被领导者已经调离了原来的单位，其影响力仍然存在。其次，非权力性感召力是领导品行的体现，它不受时间长短的影响。甚至于还会随着时间的推移，影响会越来越大，越来越深。有时候一个领导某个方面的特点，会对部属产生一生的影响。再次，非权力性感召力是领导能力的反映，它不受是否在职的影响。因为对能力的认可，从来都是大家推崇和效仿的。另外，非权力性感召力是领导官德的写照，它不受职位高低的影响。5．计划答：计划是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。它是对行动的预先设计。（1）在管理学中，计划具有两重含义：①指计划管理工作。管理学家基本上都认为，计划是最重要的管理职能之一。②指以规划、预算等为主体的具体的计划形式。它们是实施计划管理职能的书面文件。其实，计划工作和计划形式是密切相关的。计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划。形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。（2）计划的分类。①企业计划根据计划的广度，可分为战略计划、操作计划；根据计划的时间尺度，可分为长期计划、短期计划；根据计划的层次，可以分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、项目和预算等。（3）计划编制的主要步骤为：确定目标→认清现在→研究过去→预测并有效地确定计划地重要前提条件→拟定和选择可行动计划→确定主要计划→制定派生计划→制定预算用预算使计划数字化。6．目标管理答：所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：（1）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。（2）强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。（3）促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。（4）注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。二、简答题（共60分，每题20分）1．组织冲突产生的原因是什么？答：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间在利益、观点、掌握的信息或对事件的理解上都有可能存在差异，有差异就可能引起冲突。不管这种冲突是否真实存在，只要一方感觉到了差异就会发生冲突。具体来讲，产生冲突的原因可以归纳为三类：（1）沟通差异。由于文化和历史北京不同、语义困难、误解及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。（2）结构差异。观察管理中经常发生的冲突，绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分共造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织正和就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。由于本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。（3）个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。这说明，由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也就不可避免地存在于一切组织中。从而，管理冲突的必要性也就突现出来了。2．有效控制的基本要求有哪些？答：控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确定标准、衡量绩效和纠正偏差。有效控制的基本要求有：（1）要有明确的目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作、不同对象，控制的目的都不一样，但良好的控制必须具有明确的目的，这是一样的。（2）要易于理解。无论哪种控制，必须易于应用并被管理者和员工所理解，只有这样才能使控制得到好的效果。（3）要精确和客观。控制系统应力求精确，避免模棱两可；控制系统还应力求客观，尽量避免主观因素的影响。（4）要及时。控制系统应能及时发现偏差，并及时纠正偏差，尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。（5）要有灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。（6）要有指示性。控制系统不仅应能发现偏差，还应该指出偏差的确切原因以及其发生的位置，从而便于纠正偏差。（7）要有经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益比较，比较结果有利时才实行控制。（8）要具备全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。3．试比较集体决策与个人决策的优缺点。答：决策可以定义为：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式所做的选择或调整过程。根据决策主体数目的不同，可以将决策分为集体决策与个人决策。两种决策方式各有其优缺点，具体分析如下。（1）群体决策又称集体决策，是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。它是相对于个人决策而言的，当然，在这种决策集体中，也有一个组织负责人，但他不是最高决策者，只不过是决策小组的组织者。①集体决策有如下几个方面的优点：Ⅰ．集体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。集体决策要求多个人参与，这就使得群体的知识与智慧集中在一起，对问题的认识和分析自然要比一个人的分析和认识要深刻、全面得多。Ⅱ．集体决策具有较好的执行性。由于集体决策有多个部门、多个方面的代表参加，他们对决策过程中选择方案的理由，实施决策的路线、措施，要达到的目标等都有比较直接和全面的了解，在实施决策时，就不需再向他们就上述问题进行宣传了。Ⅲ．集体决策往往更富于创造性。决策的创造性是指在决策过程中，通过对备选方案的评审、分析，发现更好的潜在方案的过程和结果。集体决策的创造性是由决策结果所决定的。②集体决策也不是那么完美无缺，它有两个方面的不足：Ⅰ．决策的时间过长。集体决策要有多个人参加，因而其意见也会纷繁多样，而决策必须建立在统一意见的基础上。集体决策要达成统一的意见，一般要花去比较多的时间。Ⅱ．决策如果没有明确的负责人，就容易造成无人对决策后果负责的局面。集体决策，其后果理应由集体共同负责。但在决策过程中，所有参加决策的人的意见不可能是完全一致的，所主张的观点也是有差别的，如果决策失误，追究责任就会显得较为困难。（2）个人决策是指决策主体是单个个人，由某一个人分析情况、提出决策方案并做出决定的决策方式。相对于上面分析的集体决策，对个人决策的优缺点具体分析如下.①个人决策的优点主要表现在以下几个方面：Ⅰ．它职责明确，能有效杜绝互相推委、不负责任的不良作风；Ⅱ．权力集中，因而行动迅速有力；Ⅲ．它费时较少，降低了决策成本，亦即在一定程度上提高了管理效益。②个人决策的不足主要表现在：Ⅰ．个人的学识、经验、才干、精力和他要处置的复杂问题可能构成鲜明落差；Ⅱ．个人权力过分集中可能导致有效监督失效；Ⅲ．个人性格的薄弱处可能在关键时刻无法得到有力弥补；Ⅳ．个人权重一时可能挫伤下属参与管理的积极性，使民主管理风气不易形成，还可能使阿谀奉承者乘隙迎合等。由此可以看出，管理者要针对实际情况对个人决策或集体决策作出选择，并且在决策过程中，针对不同的决策方式的不足，设计一些具体措施，尽量扬长避短。三、论述题（共60分，每题30分）1．试述亨利·法约尔行政管理论述评。答：一般行政管理管理理论（general administrative theorists）的两位杰出代表是亨利·法约尔和马克斯·韦伯。法约尔于1916年出版了《工业管理和一般管理》一书，在这本书中，他全面总结了自己的经营管理经验，形成了一套比较完整的一般管理理论，即法约尔的一般管理理论。这一理论主要包括以下三个方面的内容：（1）整个工业经营活动包括六个方面的活动：即①技术活动。指生产、制造、加工。②商业活动。指采购、销售、交换。③财务活动。指资本的筹集和运用。④安全活动。指财产和人员的保护。⑤会计活动。指货物盘存、资产负债表的编制，成本考核、统计等。⑥管理活动。指计划、组织、指挥、协调和控制。（2）法约尔认为，在以上六种活动中，前五种是众所周知的，最后一种即管理活动，一般人缺乏对它的明确认识，值得特别注意。他对此作出了进一步的解释，指出管理包括五种基本的要素(职能)，这五种职能就是：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔认为，这五：个要素(职能)构成了管理活动的全过程，因此，他也被称为管理过程学派的创始人。（3）法约尔为完成他的经营管理理论体系，总结了自己的实际工作经验，在此基础上提出了管理工作的14条原则，这也是法约尔一般行政管理理论的最重要的内容，即：①分工原则。法约尔指出，分工不只适合于技术工作，而且也同样适合于管理工作，应该通过分工来提高管理工作的效率。②权力和责任相符原则。法约尔认为，权力是指发布命令并强使别人服从的力量。责任是权力的当然结果和必要补充，责任是权力的孪生物。权力与责任应相互一致。③纪律原则。纪律的实质是遵守企业内部各方达成的协议。纪律好坏主要取决于领导人能否以身作则和赏罚严明。④命令统一原则。受雇人员只能接受一个上级的命令。⑤指挥统一原则。为达到共同目标而进行的集体活动，只能有一个领导和一项计划，否则就会产生多头领导和政出多门。⑥个人利益服从集体利益原则。为了能坚持这个原则，法约尔指出：“成功的办法是：领导人的坚定性和好的榜样、尽可能签订公平的协定、认真的监督”。⑦报酬公评原则。法约尔认为，人员的报酬首先要考虑的是职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，在此基础上，再根据职工的劳动贡献决定采用适当的报酬方式。⑧集权原则。法约尔认为，集权程度应随不同情况而改变，小企业存在着绝对的集权化，而大企业则要通过一系列的中间环节才能下达命令。⑨等级制度原则。“等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列”。贯彻等级制度原则就是要在组织中建立一个这样不中断的等级链，以保持统一指挥和组织内信息联系的畅通。为了克服因等级链太长而造成的信息传递延误，法约尔设计了“法约尔桥”。⑩秩序原则。指物品的存放、人事的安排都要各就其位。⑾公正原则。指主管人员对待下属要公正，这样才能使下属忠诚职守。⑿保持人员稳定原则。要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在—·今工作岗位上相对稳定地工作一段时间，但人员稳定是相对的，而不是绝对的，对于企业来说，就是要掌握人员稳定和流动的合适的度，以利于成员的能力得到充分发挥。⒀发挥职工主动性和创造精神的原则。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有勇气来激发和支持大家的首创精神”。⒁集体精神原则。即强调企业内要建立和谐与团结的气氛。法约尔的一般行政管理理论是西方管理思想和发展史上的一个里程碑，它为以后管理理论的发展勾勒出了基本的理论框架。他跳出了泰勒以实践基本研究管理原理的局限，在理论上努力将管理的要素和原则系统加以概括，为以后推广管理学教育奠定了条件和基础，使管理具有一般科学性。法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的来说仍然是正确的，这些原则过去曾经给实际管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。法约尔一般行政管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。2．请结合实际，从管理成本的角度说明提高管理者才能的意义。答：管理者才能对企业管理的成败有着重要的影响，管理者素质的高低在很大程度上决定着管理成本的高低，可以从以下两个方面具体分析。（1）提高管理者素质，增加管理者自身人力资本，从而达到降低管理成本的作用。所谓的“人力资本”就是说企业拥有的人才如同钞票一样，可以作为“资本”投入到企业，参与企业的生产经营活动，获取相应等值回报，承担相应风险，并同会计帐户中的企业资产划等号。尤其对于高层管理者来说，提高自身素质，对企业的发展有着至关重要的作用。管理者人力资本是指管理者的经营能力和创新能力。尤其是企业家人力资本已经成为知识经济时代最稀缺的资源，是现代经济增长中最具有能动性的因素，具有边际报酬递增的特征。纵观国内外成功的企业，其中都有一位杰出的企业家，如通用公司的杰克·韦尔奇，微软的比尔·盖茨，松下的松下幸之助，联想的柳传志，海尔的张瑞敏等，他们都为企业创造无数的辉煌。管理者人力资本的增加，会给企业带来更多的收益。人力资本的投资具有专一性和专有性特点。金融资本投资者是用最小的投入，获得最大的回报；人力资本投资是用最小的成本来获取最大的收入。企业家的努力分为生产性努力和分配性努力。所谓生产性努力，是指对企业利润有贡献的努力；而分配性努力则是指，企业家为了个人利益而进行的努力。委托人实施激励的目的在于促使企业家增加生产性努力，同时减少分配性努力。委托人必须权衡激励的成本与激励的收益的关系，努力达到激励的边际成本等于激励的边际收益。这是就企业家努力状况不可观测的情况下而言的。对于企业家努力状况可以观测的情况则比较简单，只要根据观测的结果给予奖惩即可。从企业家人力资本产权的角度来看，期股制或利润分享制就不仅仅是激励问题，而进一步地是承认人力资本的产权问题，承认人力资本与物质资本具有对等的创造财富的地位，企业家凭借拥有的人力资本应当拥有企业经营的剩余索取权。人力资本拥有剩余索取权及其大小是一个历史的发展过程，当物质资本相对于人力资本更加稀缺、更加重要的时代，人力资本的产权要求得不到合理的满足，但随着经济社会的发展，物质财富的不断丰富，人力资本在经济发展中的主导作用不断凸显，人力资本，特别是企业家人力资本更显稀缺而重要，企业家人力资本在与物质资本的博奕过程中更显优势。特别地，当知识经济时代的来临，资本市场完善，企业家人力资本的作用更是举足轻重。企业家凭借其经营才能，享有经营的剩余是必然的趋势。当然在理论上承认企业家人力资本的产权地位并不等于在实践中企业家人力资本就必须拥有产权。在实践中，产权及其大小往往是各种人力资本所有者与物质资本所有者重复博奕加以确定的。正如物质资本所有者并不是都拥有剩余索取权，债权人就并不要求这种权力。是否拥有剩余索取权以及剩余索取权的大小，是参与企业合约博奕的各方根据风险偏好、稀缺性、重要性、可抵押性、专用性、可监督性以及博奕的能力综合作用的结果。由此可以看出，提高管理者才能，尤其是高层管理者才能对企业创造收益具有重要的积极作用，同时收益增加，管理成本就相对降低。（2）管理者的核心工作是对企业资源、各项工作进行协调，管理者才能高低直接决定着其协调费用的大小和相关的成本支出。所谓协调，就是指组织中一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1>2的协同效应。如果管理者在管理工作中协调不利，就会造成工作停滞等方面的浪费：①工作进程的协调不利。某项工作在两个部门间协调不利、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。②领导指示的贯彻协调不利。对公司领导的工作指示和部长会议及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。③信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班、库存的增加。④ERP业务流程的协调不利。部门间协调不利，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。协调不利是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。由此可以看出，通过提高管理者能力，增强其协调能力，能够减少浪费，从而降低企业的管理成本。2004年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题及详解试题序号：483　　试题名称：管理学（1）一、概念题（5小题，每题6分，合计30分）1.SWOT分析（SWOT analysis）2．虚拟团队（virtual teams）3．社会责任（social responsibility）4．管理信息系统（MIS）5．流程再造（process reengineering）二、辨析题（5小题，每题8分，合计40分）1．有效果（effectiveness）和有效率（efficiency）总是一致的。2．冲突是一种需要控制但不是要完全消除的东西。3．有机型组织结构比机械型组织结构优越。4．员工承受的压力与其绩效水平之间存在倒U关系。5．全面质量管理有助于提高效率。三、简答题（5小题，每题8分，共计40分）1.Y理论的主要观点有哪些？2．什么是任务环境（task environment）和一般环境（general environment）?3．什么是录用测试工具的信度（reliability）和效度（validity）?4．领导者可以运用的影响力的来源（或权力类型）有哪些？5．如何成为一个有效的信息接受者？四、分析题（2小题，每题20分，合计40分）1．群体决策有哪些潜在的优点和缺点？怎样才能扬长避短？2．期望理论的主要观点是什么？根据期望理论，管理者可以采取哪些措施以增强下属的积极性？参考答案：一、概念题（5小题，每题6分，合计30分）1.SWOT分析（SWOT analysis）答：SWOT分析（SWOT analysis）是当前最实用也最流行的一种制定战略的方法。所谓SWOT分析法，就是通过综合分析企业内部的强项（Strengths）和弱项（Weaknesses），以及外部环境的机遇（Opportunities）和威胁（Threats），并以此为基础制定企业的战略。这一方法的基本点就是：企业战略的制定必须使其内部能力（强项和弱项）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获得投资的成功。SWOT分析矩阵如下图： 外部机会（O）1．…… 2．……3．……外部威胁（T）1． …… 2． ……3． ……内部优势（S） 1． …… 2．…… 3． ……SO战略 ·依靠内部优势 ·利用外部机会ST战略 ·依靠内部优势 ·回避外部威胁内部劣势（W） 1． …… 2．…… 3． ……WO战略 ·利用外部机会 ·克服内部劣势WT战略 ·减少内部劣势 ·回避外部威胁 SWOT分析战略选择矩阵SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路、正确的制订企业战略。2．虚拟团队（virtual teams）答：虚拟团队（virtual teams）是区别于实体团队的一个人员群体，虽然他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。（1）虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成；虚拟团队可视为以下几方面的结合体：①现代通讯技术；②有效的信任和协同教育；③雇佣最合适的人选进行合作的需要。其中，人员是最为重要的因素。（2）虚拟团队的特点包括：团队相对不稳定，成员随项目的进展而随时增加和缩少；所涉及人员对于项目的参与程度不同，成员之间的关系也相对松散。（3）虚拟团队的组织优势包括：人才优势；竞争优势；信息优势；效率优势；成本优势。3．社会责任（social responsibility）答：社会责任（social responsibility）指一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。（1）一般而言，企业与管理者应该承担以下几种社会责任：①企业管理对环境的责任；②企业管理对员工的责任；③企业管理对顾客的责任；④企业管理对竞争对手的责任；⑤企业管理对投资者的责任，为投资者带来有吸引力的投资报酬；及时、准确地汇报财务状况；⑥企业管理对所在社区的责任。（2）企业承担社会责任的方法具体可以分为以下三种：①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；②把这些社会影响转化成企业的发展机会；③通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。（3）在“企业应不应该承担社会责任”这一问题上，至今仍有两种不同的意见。①赞成组织承担社会的人认为，时代发生了变化，社会对组织的期望也发生了变化。组织的设立和经营要经过代表公众利益的政府许可，因此，组织不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和支持它的社会负责。组织承担社会责任可以满足公众的期望，责任行为所带来的良好社区关系和组织形象可以保证组织能可靠地获取较多的长期利润。从长期来看，组织承担社会责任符合股东的根本利益。②反对组织承担社会责任的人则认为，当今的大多数管理者是职业管理者，他们并不拥有他们所经营的企业，他们是员工，仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东地利益。当管理者自行决定将公司的资源用于社会目的时，必然会损害股东的利益。4．管理信息系统（MIS）答：管理信息系统（MIS）有广义和狭义之分。广义的MIS是指存在于任何组织内部，为管理决策服务的信息收集、加工、存储、传递、检索和输出系统。狭义的MIS是指按照系统思想建立起来的以计算机为基础、为管理决策服务的信息系统。管理信息系统是依赖于现代管理科学、系统科学、现代通信技术，尤其是计算机科学的发展而形成的。管理信息系统可以是人工的或基于计算机的，独立的或综合的，成批处理的或联机的。通常的管理信息系统是上述各种类型的组合，当然它不能既是独立的又是综合的。（1）满足特定的应用领域。独立的系统是为了满足某个特定的应用领域（如人事管理）而设计的。独立系统有它自己的文件，这些文件必然带有一定的冗余性。（2）通过使用的数据而被综合在一起。综合的信息系统通过它们使用的数据而被综合在一起。系统利用一个资源共享的数据库来达到综合的目的。（3）以人工系统为基础已经开发出各种各样的计算机信息系统。到目前为止，在进行人工“计算机化”时，仍然缺乏设计经验和（或）缺少信息服务人员与用户之间的交流。也就是说，基于计算机系统的工作流程直接借鉴了人工系统的工作流程。通常这些系统是独立的，而且把计算机仅仅用作为数据处理机。在设计这些系统时，很少考虑到最终要它们综合的意图。（4）信息系统能按成批处理、联机处理或二者组合来分类在成批处理系统中，将事务和数据分批地处理或产生报表。例如，银行先将大量的支票编码，然后在一天结束时将所有支票分批、排序并进行处理。多数联机信息系统也有成批处理的要求。5．流程再造（process reengineering）答：流程再造（process reengineering）概念由迈克·哈默博士提出，他对流程再造的定义是：根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善。（1）所谓“流程（Process）”的观点，强调企业运行是集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，组成企业活动的要素是一件件业务，一项项作业，而非一个个部门。企业流程再造要重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。（2）“再造（Reengineering）”的观点强调打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起的新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。“再造”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系统。（3）一般而言，流程再造的步骤包括：①设定基本方向。②现状分析并确认改造目标。③确定流程再造方案。④制定解决问题的计划。⑤制定详细的再造工作计划。⑥实施再造流程方案。⑦继续改善的行动。随着顾客要求的日益个性化，科层化日益严重，竞争日益激烈，竞争规则变化巨大，企业对外反映速度减慢，为提高企业的运行效率和经济效益，有必要进行管理的第三次革命即流程再造其意义在于对资源、原有流程、价值链重新整合修正，把企业从纵向的以职能管理为核心改造成为横向的以流程管理为核心的现代新型企业。二、辨析题（5小题，每题8分，合计40分）1．有效果（effectiveness）和有效率（efficiency）总是一致的。答：该说法不正确。分析如下。（1）效果（effectiveness），指管理者实现组织的预期目标的程度。达到预期目标即为有效果的。（2）效率(Efficiency)，指是管理的极其重要的组成部分，它指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。（3）效果和有效率的关系。做事情的四种状态包括：有效果、有效率；有效果、没效率；没效果、有效率；没效果、没效率。①效果和有效率并不总是一致的。例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效果，只是效果的大小不同而已。如果不考虑人力和材料输入成本的话，企业可能还能生产出更精确和更吸引人的产品，这么做是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。②另一方面，组织完全有可能是有效率的但却是无效果的。完全可能，那种要把错事干好的组织就是如此。虽然节俭了成本和费用，但产品的质量却下降了。③在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。因此，管理者应努力去做有效果有效率的事情，避免做有效果没效率的事，只有效率的事情是不能做的。综上，可以看出，效率涉及的是活动方式，而效果涉及的是活动的结果，有效果和有效率并不总是一致的。任何企业都应该朝着“高效率＋高效果”这一方向努力。2．冲突是一种需要控制但不是要完全消除的东西。答：该说法正确。分析如下。冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执、或争斗的对立状态。近年来大量的研究表明，适度的冲突有利于组织的健康发展。组织的发展和冲突强弱有如下关系图：组织发展和冲突强弱的关系（1）由上图中可以看出，冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。管理者要鼓励有益的冲突，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现出静止、冷漠和迟钝态度，一定水平的、有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，保持自我批评和不断革新。（2）但是，也可以看出，如果组织冲突过多，过于激烈，又会阻碍组织的发展，所以冲突需要管理者进行控制，不能任由其不断发展。（3）实际上，在对冲突管理的认识上，一般有如下三种观点：①第一种是传统的冲突观点。认为冲突是有害的，冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词，因此，强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。②第二种是冲突的人际关系观点。认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定会给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。③第三种是冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益冲突，维持一种冲突的一定水平，以使组织保持创新的激发状态。第三种观点也就是当今普遍被人们接受的冲突管理观点。组织应当保持适度的冲突，使组织养成评评与自我批评、不断创新、努力进取的风气，从而组织就会出现人心汇聚，奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。综上也就可以看出，冲突是一种需要控制但不是要完全消除的东西。3．有机型组织结构比机械型组织结构优越。答：该说法不正确。分析如下。两种组织机构的特征和适用条件有着很大的差异，有机性组织结构具有较高的适应性和创新性，但不能说有机型组织结构比机械型组织结构优越。（1）机械型组织结构。机械型组织结构，也称官僚行政组织结构，是综合使用传统组织设计原则的自然产物传统组织坚持统一指挥结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而更加缩小管理跨度，这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就后增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。机械型组织结构的特点是：①任务被划分为独立的专业化部分。②职责范围受严格精确限定。③有明确的职权等级和许多程序规则。④有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层。⑤强调上级对下级的纵向沟通。⑥协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织（如职能型组织）。（2）有机型组织结构。有机型组织结构，也称适应性组织结构，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机型组织结构是一种分散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化和规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。有机型组织结构的特点是：①员工围绕共同的任务开展工作。②权责范围在相互作用中不断修正。③职权等级和程序规则少。④有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中。⑤强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通。⑥协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。（3）两种组织结构使用条件的差异。机械型组织结构和有机型组织结构代表一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在着无数的中间效率过渡状态。两种组织的适用条件有很大的差异。刚性机械式组织适用如下一些条件：①环境相对稳定和确定，企业可以近于封闭的方式来运作。②任务明确且持久，决策可以程序化。③技术相对统一而稳定。④按常规活动且以效率为主要目标。⑤企业规模相对较大。弹性有机式组织适用如下条件：①环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放。②任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程。③技术复杂而多变。④有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力。⑤企业规模相对较小。对两种组织结构的选择，依据的是每一种方案使用的条件，如不同的使用时间和地点，对组织的内部要求，以及外部环境。如果符合机械型组织的适用条件，那么选择它将更为标准化从而更加有效率。因此，有机型组织结构比机械型组织结构优越的说法是不正确的。4．员工承受的压力与其绩效水平之间存在倒U关系。答：该说法正确。分析如下。工作压力管理已经成为人力资源管理在知识经济、网络时代的一个突出问题。（1）工作情景中的压力可分为四个维度：任务压力、竞争压力、人际压力、环境压力。压力在本质上是人与环境系统的机能障碍问题。它有积极的一面，也有消极的一面，必须进行有效的管理，才能创造有利的减轻压力的情景，提高个体和组织的绩效。（2）一般而言，压力过小时，人容易处于松懈状态，不利于工作效率的提高，当然，如果工作本身或工作结果很有吸引力，那将另当别论；当压力过大，超过了人的最大承受能力之后，压力就成为阻力，效率也就随之降低。因此，压力对工作效率的影响要一分为二地看待。管理者应根据不同的个体找到适宜的工作压力点，当工作压力过小时适当增加压力，当工作压力过大时及时缓解压力。（3）总体而言，压力与工作绩效之间的关系呈倒U型：即压力感低于中等水平时，有助于刺激肌体，增强肌体的反应能力，个体的工作会做得更好更快；但对个体施加过大压力，提出过多要求和限制时，会使个体绩效降低。这种倒U型结构表明，持续性的压力强度会拖垮个人并将其能量资源消耗殆尽，给个体的工作绩效带来负面的影响。压力水平与绩效水平的关系（4）要进行有效的压力管理，可以从以下几个方面考虑：①清楚定义岗位的角色，力求员工与其岗位的最佳配置，降低压力水平；②建立与员工的定期沟通制，增加员工的可控制感，及时识别员工的工作压力；③对员工进行适应性培训；④建立心理培训，激发潜能，缓解压力；⑤建立各项保降制度，满足员工的生存熏求和人际关系的需要；⑥鼓励员工对压力进行自我管理。现代社会随着人们生活节奏的加快，环境的变化速度加快，一般而言，人们的压力水平呈上升趋势，管理者要注意运用各种手段，降低员工的压力水平，使之维持在一定的限度，提高员工绩效，进而提高整个组织的绩效水平。5．全面质量管理有助于提高效率。答：该说法正确。分析如下。（1）全面质量管理（TQM），指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。对该概念的理解可以从以下几个方面把握：①对质量的含义，在认识上是全面的。TQM采用最广泛的质量定义，它不仅指最终的产品，而且覆盖与最终的产品有关的一切。②管理的对象是全面的。不仅要管理好产品质量，而且要管好产品赖以形成的工作质量。它要求保证质量和功能，及时交货、服务周到，一切使用户满意。③管理的过程使全面的，即对所有质量的形成过程都要进行控制。④参加质量管理的人员是全面的。全面质量管理是一种全员性的控制活动，参加人员不仅有各级管理人员，TQM还授权于生产线上的工人和技术管理人员，动员和鼓励他们参与质量管理工作。⑤质量管理的方法和技术是全面的。在质量分析和质量控制时必须以数据为依据，以统计质量控制方法为基础，全面总和运用各种质量控制方法来改善组织管理、提高产品质量。（2）全面质量管理有科学的程序。其最基本、最重要的工作程序是PDCA循环。（3）全面质量管理有严格的要求：一切为用户满意；以预防为主，不断改进；一切以数据为依据；按照PDCA管理循环办事。（4）可以看出，全面质量管理是一套系统的管理方法，有助于提高生产效率。①有明确的目标，一切以用户服务，使各项工作都围绕这个主体展开，有利于提高效率；②有一套精确的衡量标准，使质量管理标准化，一般而言，标准化过程都能够提高效率。③有科学的管理程序—PDCA循环。按统一科学的步骤办事，对于提高效率也具有非常重要的作用，事实证明，PDCA循环起到了良好的效果，现在这种管理方法，不仅在质量管理上得到了普遍的应用，还在其它管理领域被广泛采用。总之，全面质量管理对于提高产品的质量和组织的运营效率都具有极其明显的作用。从20世纪50年代开始到今天，全面质量管理已经形成了一整套管理理念，风靡全球。三、简答题（5小题，每题8分，共计40分）1.Y理论的主要观点有哪些？答：Y理论，又称自我实现人假设，是由道格拉斯·麦格雷戈在1960年提出的。道格拉斯·麦格雷戈从人性的角度，提出了两种完全不同的理论，即X理论与Y理论。X理论对人性的假设是消极的，而Y理论对人性的假设是积极的。（1）Y理论对人的本性作如下假设：①人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能。人们从事体力和脑力工作就如同游戏和休息一样自然。②在适当的条件下，人们不但愿意而且能够主动承担责任。逃避责任、缺乏抱负以及只关心个人安全是经验的结果，不是人的本性。③人追求满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾。只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来。④人并非必然会对组织目标产生抵触和采取消极态度，形成这样的原因是由组织压力造成的。⑤人对于自己所参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制。对企业目标的参与程度，对获得成就的报酬直接相关。自我实现需要的满足是最重要的报酬，它对促进人们努力工作起着显著作用。⑥大多数人都具有解决组织问题所需要的想象力与创造力。在现代工业社会里，人的智力还没有充分利用。（2）以Y理论为指导思想的管理理论的要点是：①企业管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的经营目标；②企业中人的行为管理的任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能结合起来，以便充分发挥个人的智慧和能力；③重视人的自身特征和五种基本需要，鼓励人们在实现组织目标的过程中获得自尊和自我实现需要的最大满足；④鼓励人们参与自身目标与组织目标的制定，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务；⑤用“启发与诱导”来代替“命令与服从”，用信任代替监督。从马斯洛需求层次轮的框架基础上进行分析，X理论对人性的假设是从较低层次的需求支配人的行为；Y理论的假设则是从较高层次的需求支配着人的行为。随着社会经济的不断发展与进步，人们较低层次需要的普遍满足，Y理论对企业管理的指导作用就越来越明显，能更好地适应工业化社会经济发展的需要。2．什么是任务环境（task environment）和一般环境（general environment）?答：一般环境和任务环境构成组织环境，组织环境指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。按照环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响区分为一般环境和任务环境。具体如下：（1）一般环境，指组织的宏观环境（大环境），是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境。一般环境对组织当前绩效的影响可能不是很明显，但是对组织的长远发展的影响很大。一般环境主要包括以下几个方面。①政治环境。包括一个国家的社会制度、执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。组织必须通过政治环境研究，了解国家和政府目前禁止、允许、鼓励组织干什么，从而使组织活动符合社会利益，受到政府的保护和支持。②社会文化环境。包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。③经济环境。它包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。④技术环境。指所在领域技术手段的进步和相关动态，技术转移、专利保护等。⑤自然环境。指地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。（2）任务环境，指组织的微观环境，也被称作组织的特殊环境，与具体领域有关的任务环境是直接、具体地影响着组织活动的。主要包括以下几个方面。①现有竞争者。包括基本情况如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力，主要竞争对手的情况及其发展动向。②潜在竞争对手。新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后，才能做出反击，阻止新进入者。③替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提供的产品，并对企业的经营构成威胁。⑤供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响企业进一步扩大规模；原材料的价格决定着产品成本以及企业利润。④用户。用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。任何组织都是在一定环境中从事活动，环境的特点及其变化必然制约组织活动方向和内容的选择。所以，组织必须对所处的环境进行研究，通过分析组织活动的一般环境和任务环境，揭示活动条件变化，预测其未来变化，为活动方向和内容的选择与调整提供依据。3．什么是录用测试工具的信度（reliability）和效度（validity）?答：信度和效度是人员筛选工作中对测试工具的基本要求，只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导面试者，影响其做出正确的决策。（1）录用测试工具的信度。指测试的可靠程度和客观程度，即测试结果的一致性。好的测试工具做出的测试应该有较高的信度，它要求对同一个人用此测试工具进行的测验反复进行时应取得相同的结果，不能因为测试的时间、地点或者主考人的变化而发生变化。常用的信度系数包括：①再测信度。指对某一应聘者进行测试后，过几天后再对其进行同一测试，两次测验之间的相关系数即为再测信度。②对等信度。在编制测验时，编制两套在出题方式、测验内容等方面几乎样的题目，在连续的时间内，让同一组受测者接受两个测验，计算所得到的两组分数之间的相关系数即为对等信度。③分半信度。将对同一组测试者进行的同一测验分为两部分加以考察，这两部分之间的相关系数，即为分半信度。④同质性信度。即内部一致性系数，是指同一测验工具内部不同题目之间的一致性程度。（2）录用测试工具的效度。指测试工具能够真正衡量它要衡量的对象的程度，即测试结果的有效性或正确性。测试首先必须有效，缺乏效度证据的情况下继续使用测试工具是不合逻辑的。在录用测试中，效标效度和内容效度是证明测试工具效度的主要方法。①效标效度。指通过测试分子（预测因子）与工作绩效（效标）相关来证明测试工具是有效的一种效度类型。效标效度要证明那些测试中表现好的受测者，在工作中表现亦好，在测试中表现不好的，在工作中表现亦不好。因此，测试分数高的人工作绩效高，则测试工具的效度高。效标效度有两种类型：预测效度和同测效度。②内容效度。就是要证明再测试中所设计的项目、所提出的问题或者所设置的难题，再多大程度上能够代表实际的工作情景或反映出实际工作中所存在的典型问题。信度和效度是表示测评质量的重要指标，两者既相互区别，又存在着联系。测评结果的一致性与稳定性用信度来反映，而其正确性与可靠性则由效度来表示。概括地将，信度是效度的必要非充分条件，即正确与可靠，则必然与稳定一致；反之，则不一定成立。因此，在测评中如果效度较高则信度也一定较高，就不必再做信度检验了；但若有较高的信度，则还需要对效度进行检验。4．领导者可以运用的影响力的来源（或权力类型）有哪些？答：领导是一种影响力，影响力来源于权力。在组织中，权力可以分为职位权力和非职位权力两类七种。（1）职位权力。职位权力是因为在组织中担任一定的职务而获得的权力。主要包括：①合法权。指在组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。他通常与合法的职位紧密联系在一起。合法权源于被影响者内在化的价值观，部署认为领导者有合法的权力越能够像她，他必须接受领导的影响。②奖赏权。指决定提供还是取消奖励、报酬的权力。奖赏权源于被影响者期望奖励的心理，即部署感到领导者能奖赏他，使他满足某些需要。，被影响者是否期望这种奖赏是奖赏权的一个关键。③惩罚权。指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力，如领导者给予员工扣发工资、降职等惩罚。惩罚权源于被影响者的恐惧，部署感到领导者有能力将自己不愿意接受的事实强加于自己，使自己的某些需求得不到满足。惩罚权常常引起愤恨、不满，甚至包袱行动，因此必须谨慎对待。（2）非职位权力。非职位权力指与组织的职位权力无关的权力。主要包括：①专长权。知识就是力量，从某种程度上讲，知识就是权力。谁掌握了知识，具有了专长，就有了影响别人的专长权。专长权源于信息和专业特长，人们往往会听从某一领域专家的忠告，接受他们的影响。谁掌握的知识、信息越多，谁拥有的专长权就越大，与职位没有直接的联系。②个人魅力。这一权力与其他权力不同，是一种无形的，很难用语言来描述或概括的权力。他是建立在超然于人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。③背景权。背景权指个体由于以往的经历而获得的权力。之遥人们知道他的特殊背景和荣誉，在初次见到他的时候，就倾向于听从他的意见，接受他的影响。④感情权。感情权指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。不管一个人的领导具有什么样的风格和类型，有效领导的关键成分始终是权利。领导者只有运用权利才有可能影响其他人的行为，使其他人按照某种方式工作。5．如何成为一个有效的信息接受者？答：信息的接受者，指接受并解释信息的个人。信息接受者先接受到传递而来的“共同语言”或“信号”，然后按照相应的办法将此还原为自己的语言即“译码”。在接受和译码的过程中，由于接受者的教育程度、技术水平以及当时的心理活动，均会导致在接受信息时发生偏差或漏洞，也会导致在译码过程中出现差错，这样就会时信息接受者发生一定的误解，不利于有效的沟通。即使上述情况不发生，也会因为信息接受者的价值观与理解力导致理解信息发送者真正想法的误差。有效沟通要求信息的接受者是有效的,即能够正确理解信息并做出积极反馈的信息接受者。成为有效的信息接受者就必须努力做到：（1）认清接受信息的障碍。接受者自身的价值观、理念不同于他人会导致对信息意思的不准确理解；接受信息的技术失误、接受者的心理状态、行为习惯等均有可能导致信息沟通的障碍。因此，接受者首先应意识到自己在沟通种可能会带来沟通的困难，在接受信息时正确接受，防止出现技术失误，保持平和心态，客观分析。（2）营造一个支持性的值得信赖的和诚实的氛围。信息发送者与信息接受者是互相信任的，沟通才能有效进行。（3）培养积极聆听技能。积极的倾听有四项基本要求：①专注。接受者要集中注意力听说话人所说的内容。要概括和总和所听到的信息，不断把每一个新信息纳入到先前的框架中。②移情。要求接受者站在说话人的立场上。移情是在意识到自己与说话人存在知识水平和价值观的差别的基础上进行的，接受者要暂停自己的想法与感觉，从而从说话者的角度调整自己的所观所想，进一步保证所听到的信息的解释符合说话人的本意。③接受。积极倾听的表现为接受，即客观地倾听内容而不作判断。积极的倾听者要暂时性接受他人所言，而将自己的判断推迟到说话人说完之后。④对完整性负责。也就是说接受者要千方百计地从沟通种获得说话者所要表达的信息。达到这目标最常用的方法是在倾听内容的同是倾听情感以及通过提问来确保理解的正确性。（4）利用非语言提示。在面对面的沟通种，信息接受者要给与发送者和是的表情、动作和态度等非语言提示，使之与所要表达的信息内容相配合，有效的信息接受者应该懂得费语言沟通的意义，充分利用它来提高沟通效率。（5）积极反馈。接受者在接受信息后，要将受到信息后的情况或反应发回给传递者，即反馈。有效的信息接收者应该做出积极的反馈，从而完成一个信息沟通过程，信息的解受者变成信息的发送者，等待信息反馈。四、分析题（2小题，每题20分，合计40分）1．群体决策有哪些潜在的优点和缺点？怎样才能扬长避短？答：群体决策，又称集体决策，它是相对于个人决策而言的，群体决策指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。当然，在这种决策集体中，也有一个组织负责人，但他不是最高决策者，只不过是决策小组的组织者。（1）群体决策有如下几个方面的优点：①群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。群体决策要求多个人参与，这就使得群体的知识与智慧集中在一起，对问题的认识和分析自然要比一个人的分析和认识要深刻、全面得多。因而，组织应该尽可能地实行群体决策。②群体决策具有较好的执行性。由于群体决策有多个部门、多个方面的代表参加，他们对决策过程中选择方案的理由，实施决策的路线、措施，要达到的目标等都有比较直接和全面的了解，在实施决策时，就不需再向他们就上述问题进行宣传了。这些决策执行者参与了决策之后，会加强他们执行决策的信心，提高他们实施决策的自觉性和积极性。③群体决策往往更富于创造性。决策的创造性是指在决策过程中，通过对备选方案的评审、分析，发现更好的潜在方案的过程和结果。一般来说，参与群体决策的人都是各领域中的专家，他们之间的知识可以互补，能够形成单个人所不可能具备的智力、能力和知识结构。他们从各自的立场上对备选方案进行评审、分析，就比较容易使方案更加完善，从而发现最优的方案。群体决策的创造性还源于多个人在一起进行讨论，争论时可以激发出灵感和新设想，这种灵感在共同的讨论中还可以迅速得到论证以及初步的完善。（2）群体决策也不是那么完美无缺，它有两个方面的不足：①决策的时间过长。群体决策要有多个人参加，因而其意见也会纷繁多样，而决策必须建立在统一意见的基础上。群体决策要达成统一的意见，一般要花去比较多的时间。这样就会使决策时间延长，在紧急关头，这种决策所进行的长时间的讨论容易贻误良机。②决策如果没有明确的负责人，就容易造成无人对决策后果负责的局面。群体决策，其后果理应由集体共同负责。但在决策过程中，所有参加决策的人的意见不可能是完全一致的，所主张的观点也是有差别的，如果决策失误，追究责任就会显得较为困难。因为平均地分摊责任是不合理；只追究赞成者的责任，而排除反对者的责任也不尽合理，因为群体决策的结果是以参加决策的成员同意为执行前提的。（3）总体来看，群体决策利大于弊。指要采取适当的措施，就可以充分发挥群体决策的优势，避免不足。搞好集体决策，扬长避短，应该注意以下几个方面的问题：①把集体决策与个人负责制统一起来。集体决策与个人决策不矛盾。集体决策是为了集思广益，充分发挥集体的智慧，而个人负责则是为了强化对决策的结果负责。具体来说就是：重大问题必须经过集体讨论，但方案的最终选择权仍归最高行政领导人掌握，他对决策的后果负最终和最主要的责任。只有这样，才能防止集体决策中容易出现的争论不休，议而不决，决策后果无人负责的不良现象。②根据问题的性质和决策条件确定决策的范围和方式。一般来说，参与集体决策的人数越多，范围越广，意见就越多，分歧也就可能越大，统一认识，做出一致同意决定所需要的时间就越长，决策过程的成本必然就越高。所以在实行集体决策前，首先要分析问题的性质，明确应在什么范围内讨论。参加决策讨论的人都必须是直接相关人员，可参加可不参加的人员不应参加讨论。其次要分析决策的时间约束条件。如果时间允许，可以进行较长时间的讨论和争论，参与集体决策的人员范围就可适当大一些。即使如此，也要明确时间界限，避免无休无止的争论；如果时间紧迫，就应缩小范围，尽快统一认识，早作决策。③做好组织和引导工作。做好集体起决策的组织和引导工作是使决策中有分歧的意见统一起来，认识一致的重要途径。决策负责人应努力做好集体决策的组织和引导工作，特别在产生严重的意见分歧后，更要积极采取措施缓和矛盾，如暂时休会，让冲突双方冷静下。同时做好双方的思想工作，帮助各方人士问题的本质，以及各种不同意见中所存在的共同点，使各方能够求同存异，消除分歧。④做好对各种意见的分析、采纳工作。在集体决策中，等到意见完全统一再做决断常常是不可能的，决策的负责人映能够从中多的意见中分辨出正确的意见、不可行意见中包含的合理的、有价值的内容，这样，既有助于坚持正确意见，又有利于说服持不同意见的成员接受正确的意见。所以，决策负责人应认真分析各种意见，以科学、公正的态度对待各种意见，不带偏见，不搞先入为主。只有这样，才有助于将有价值的意见都采纳进来，做出最优的决策。2．期望理论的主要观点是什么？根据期望理论，管理者可以采取哪些措施以增强下属的积极性？答：期望理论是由维克多·弗罗姆在20世纪60年代提出的。他认为人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，以满足自己某方面的需求。所以，某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。（1）期望理论的基本观点如下：①认为员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）可以用期望公式表示，即式中，率。表示激励力量；表示目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小；表示期望值，指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概②针对如何最大化激发人的积极性，弗罗姆提出了人的期望模式：个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要。在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系：Ⅰ．努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量。Ⅱ．绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果得到奖励就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。Ⅲ．奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。但是对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。（2）期望理论对我们的启示。期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去作某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大容易产生挫折，期望概率过小又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。（3）根据期望理论，管理者可以采取以下措施对员工进行激励。①目标激励。设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。要设置总目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感遥远或渺茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标，小步子”的方法，把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是精神的对象（如学术水平）。为发挥目标激励作用，应注意的以下几点：个人目标与集体目标一致；设置的目标方向应具有明显的社会性；目标的难度拟定上要适当，要做到树上的果子悬到“跳一跳够得着”的程度；目标的内容要具体明确；目标的时间上，既有近期目标，又要有无期目标。②奖励激励。奖励是对人的某种行为给予肯定或表扬，使人保持这种行为，奖励得当，能进一步调动人的积极性奖励的形式多种多样，可分为物质奖励、精神奖励，以及这两种奖励的结合。当管理者在设定目标、创造工作的趣味性、提供采参与机会等因素时，要注意金钱是大多数人从事工作的主要原因，因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要作用，如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作上付出更多努力。非物质手段包括晋升、授权、参与目标设定和决策等。有些员工对职业生涯的发展、安全需要更加看重，除了金钱激励外，还要满足员工的安全感和成就感，为其提供福利和培训。③考评激励。考评，是指各级组织对所属成员的工作及各方面的表现进行和评定。通过考核和评比，及时指出职工的成绩、不足及下阶段努力的方向，从而激发职工的积极性、主动性和创造性。随着现代人事制度的因素，考评激励越来越成为人事普遍采用的一种激励方式。考评具有目标导向功能。由于考评标准的约束力，迫使或诱导人们的行为向某一方向发展。同时，考评具有反馈调节作用。考评激励的一个重要手段，就是促使反馈调节，让人们知道自己的行为是否偏离要求，是否符合规范，要作什么修正，以及如何修正等。根据期望理论，管理者要为员工设定合适的目标，在员工完成目标后，根据员工的不同需要，进行差别化奖励，从而最大化的满足员工的需要，达到激励员工的目的。2004年上海交通大学安泰经济与管理学院452管理学（II）考研真题及详解 试题序号：452试题名称：管理学（II） 一、名词解释（30分，每题5分）1．制度分权2．公司治理结构3．内部人控制4．官僚控制5．“五项修炼”6．心理契约 二、简答题（60分，每题15分）1．为什么说激励是一种供给不足的短缺资源？2．亚当.斯密关于劳动分工的主要观点是什么？3．权力与领导的关系是什么?4．人际沟通的障碍主要有哪些? 三、案例分析(30分)2003年，中国发生了“非典”疫情，猝不及防，造成了恐慌。但中国政府冷静面对，沉着应战，有效动员各方面的人力、物力和财力，成功地控制了这场突如其来的民族灾难。请根据这一典型案例，说明危机的主要特征和如何进行有效的危机管理。 四、论述题（30分）经济学家熊彼特在《经济发展理论》中将创新定义为“企业家的职能”和“生产要素的重新组合”，试根据我国市场经济发展的现实情况，举例说明体制转型过程中加强管理的重要性。 参考答案： 一、名词解释（30分，每题5分）1．制度分权答：制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。制度分权是权利分散的途径之一。（1）制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性。（2）制度分权是将权利分配给某个职位，因此，权利的性质、应用范围和程度的确定，需要根据整个组织构造的要求来确定。（3）分配给某个管理职位的权利，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。总之，制度分权是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工。作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的。组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。2．公司治理结构答：公司治理结构是指公司为行使它的权利和履行其相关义务而构建的各种权利系统相互制衡的组织体制。根据权力机构、决策机构、经营机构、监督机构相互分离、相互制衡的原则，现代公司形成了由股东大会、董事会、经理阶层和监事会组成的公司治理结构。（1）在公司治理结构中，股东大会是公司的最高权力机构，主要行使对公司重大决策的审批权；董事会是公司的最高决策机构，主要行使制定公司重大决策的权力；经理是公司的执行机构，行使公司日常的经营和控制权；监事会是公司的监督机构，行使对董事会和经理的监督权。（2）以上由股东大会、董事会、经理、监事会组成的公司治理结构，明确划分了四者的权责利，形成了四者之间的科学的权力相互制衡关系，保证了公司制度的有效运行。在这四者之中，股东大会与董事会之间是信任托管关系，董事会在股东大会的授权范围内代表全体股东行使决策权，董事会对股东大会负责，股东大会对董事会保持着一定的约束力；经理受聘于董事会，在董事会授权范围内行使经营权，董事会与经理之间是委托代理关系，经理对董事会负责，其经营业绩受到董事会的监督和评判。监事会接受股东大会的委托，对董事会和经理进行监督，以维护公司利益，监事会对股东大会负责。 3．内部人控制答：所谓“内部人控制”是指现代企业中的所有权与经营权（控制权）相分离的前提下形成的，由于所有者与经营者利益的不一致，由此导致了经营者控制公司，即“内部人控制”的现象。公司治理结构中的“内部人控制”，被认为是经营者滥用职权、监督失控的状态，这样的股份公司大多具有以下特点：（1）经理人员越来越多控制了企业的支配权；（2）经理人员的任免仍然由上级部门指派，在经理（管理）人员的结构与素质上，由过去的工厂翻牌为公司，过去的书记、厂长摇身变成董事长、经理；（3）许多国有或国有控股公司的经理，实际上是作为政府代言人而控制着公司的经营。其结果必然导致，许多公司改制了、上市了，但旧的管理的、理念、架构和经营方式，并没有发生本质的变化。由于“内部人控制”现象的存在，公司治理日益引起人们的关注。在切实建立政企分开、产权明晰、责权明确、管理科学的现代企业制度的前提下，要加强股东等财务信息需求者参与监控的动机和能力。要健全董事会、建立审计委员会，建立股东对经营管理者的强力约束；完善业绩评价机制；改变激励措施，防止经营者的短期行为；加强股权间的相互制约，解决“一股独大”的问题；建立健全独立董事制度，切实维护中小股东的利益；完善公司内部会计控制体系，规范公司财务行为。 4．官僚控制答：官僚控制又称行为控制，就是指透过规章、标准作业程序(SOP)，以塑造员工的行为，也就是运用规则、法规和权威来规范人们的行为。（1）官僚控制的要点为：①告诉员工应有与不应有的行为；②行为标准化后，结果也就可以预期；③仍须辅以产出控制，以采取纠正措施。（2）官僚控制的缺点是：①规则制度订立后便难以废除，导致繁文缛节；②标准化后便失去弹性；③只适用于应付例行性的问题。 5．“五项修炼”答：彼得•圣吉提出：对于学习型组织，要进行五项修炼。这五项修炼分别为：（1）自我超越。是学习型组织的精神基础，它表现为组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断创造和超越自我。（2）改善心智模式。即改变我们的思考方式，改变隐藏在我们背后的所有行为的基本假设。（3）创建共同愿景。即针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。（4）团队学习。通过团队学习、转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。（5）系统思考。是五项修炼的核心，这项修炼能帮助我们看清如何才能更有效的改变系统，以及如何与自然及经济中更大的流程相调和。 6．心理契约答：“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词，其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：（1）交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；（2）过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；（3）平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；（4）关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。 二、简答题（60分，每题15分）1．为什么说激励是一种供给不足的短缺资源？答：所谓激励，就是创造满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。激励是一种供给不足的短缺资源。（1）首先，激励是一种资源。激励激发人的动机，诱发人的行为，是一种力量，这种力量能使人的行为指向特定的目标，充分发挥出他们潜在的能力，提高工作效率。由于人们的行为来自动机，而动机源于需要，激励活动正是对人的需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们的行动。激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。激励就是利用人的需要、欲望和行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需要，发掘人的内在潜力，促使人的行为向组织目标努力。这个连锁反映过程如下：需要→引起→欲望→促使→内心紧张→导致→行为→达到结果→满足由此可见，激励可以说是通过创造外部条件来满足人的需要的过程。所以说激励是一种资源，它发掘了人的能力，满足了人的需要，促使人去完成或更好地完成一项工作或任务。（2）其次，激励又是一种供给不足的短缺资源。用综合激励的过程模型来看（如下图）。波特—劳勒的综合激励过程模型①由上图可以看出，如果一个人得到了充分的激励，那么他就会努力的工作，会有良好的工作业绩，通过得到公平的内外报酬，那么他将十分的满意。这是一个理想的激励过程，在实际工作中，并非100％的员工都会对自己的工作和报酬满意，实际上，也就是激励不足，如果激励充分的话，所有的员工都会朝着组织目标全心全意地工作，而事实并非如此。所以，从这个方面看，激励是一种供给不足的短缺资源。②同样，从上图中可以看到，激励过程是一个周而复始的过程。当需求得到满足，激励行为结束。此时，人们又会产生新的需求，形成新的欲望，引起新的行为。这样周而复始，循环往复。而且由马斯洛的需要层次理论，可知，人的需要具有不同的层次，领导者在对被领导者激励后，被领导者的需要处于一个新的层次上，要想使其更好地在岗位上发挥其效力，领导者就需要在这一层次上运用另外的激励手段或增加激励强度来强化被领导者的工作。所以，从激励的往复循环过程来看，激励也是一种供给不足的短缺资源，会有不休止的需要。因此，管理者在对员工管理的整个过程中，都需要考虑对员工的激励，使其得到比较充分的激励，更好地为实现组织的目标而努力。 2．亚当·斯密关于劳动分工的主要观点是什么？答：亚当·斯密（Adam Smith）是英国古典政治经济学家，他对管理问题也有诸多的见解，其中一个突出的贡献是他的分工观点。斯密认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因是：（1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度，增进技能；（2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约工作转换所损失的时间；（3）分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。亚当斯密坚信分工可以提高生产效率，他发现，一定数量的专业工人，如果每个人只完成大头针制造过程中的一道工序，则要比每人都负责大头针制造的全部工序，能够生产出更多的大头针。斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大的劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原则。 3．权力与领导的关系是什么?答：权利，最简单的理解，就是影响别人行为的能力；领导是一种人与人之间的互动，是某些具有特殊影响力的人，启发、激励并指导追随者的活动朝有利于团体或组织目标实现方向发展的过程。权利是领导的基础，领导是对权利的运用，两者密不可分。（1）权利是领导的基础。对管理过程和职能的领导而言，一般认为，应该具有以下权利：一是领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；二是领导者的个人影响权，即来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的力量；三是领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权利。领导者只有具备这些权利，才能实现对下属的有效领导。（2）领导是对权利的运用。通过上面对领导的定义可知，领导主要的作用在于，指挥、协调和激励下属员工，使之为组织的目标努力。①指挥作用，指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形式，致命活动的目标和达到目标的路径。这主要是发挥领导的制度权利和专长权。②协调作用，指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。这主要是在发挥领导的制度权和影响权。③激励作用，指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。这主要是在发挥领导的制度权。（3）领导者必须正确对待权利。领导以权利为基础，这是建立在正确积极的权利之上，如果一个组织内部不正当追求权利的人增多，在位的领导者滥用权利，组织就不可能生存和发展，因此领导者必须正确对待权利，做到，追求和使用积极的权利，不滥用权利。 4．人际沟通的障碍主要有哪些?答：人际沟通是指在两个或更多的人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。一般来说，会有很多因素影响沟通的效果，如沟通时机的选择，人际关系，信息充分程度，沟通渠道方式以及各种噪音等。具体来说，影响人际沟通的障碍包括下列因素：（1）个人因素。个人因素包括两大类，一是有选择的接受，另一是沟通技巧的差异。所谓有选择的接受，是指人们拒绝或片面接受与他们的期望不一致的信息；除了人们接受能力有所差异之外，许多人运用沟通的技巧也很不相同，有的人擅长口头表达，有的人擅长文字描述。所有这些问题都妨碍有效的沟通。（2）人际因素。人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接收者之间的相似程度。沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程，信息传递不是单方面，而是双方面的事情，因此沟通双方的诚意和相互信任至关重要；信息来源的可靠性由诚实、能力、热情、客观这四个因素所决定，信息的可靠性会影响沟通的有效性；沟通的准确性与沟通双方的相似性有着直接的关系，沟通双方特征的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。（3）结构因素。结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。地为悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的；信息通过的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真则越大；当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难。（4）技术因素。技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。语言和文字极少对发送者和接受者双方都具有相同的含义，同样的字词对不同的团体来说，会导致完全不同的感情和不同的含义；管理人员十分关心各种不同沟通工具的效率，一般来说，书面和口头沟通各有所长。从上述沟通障碍看，只要采取适当的行动方式将这些沟通障碍有效消除，就能实现管理的有效沟通。 三、案例分析（30分）2003年，中国发生了“非典”疫情，猝不及防，造成了恐慌。但中国政府冷静面对，沉着应战，有效动员各方面的人力、物力和财力，成功地控制了这场突如其来的民族灾难。请根据这一典型案例，说明危机的主要特征和如何进行有效的危机管理。答：危机就是指一种非常态的事件，通常会给个人和组织带来不利的影响。按照危机涉及范围及对象的不同，可以将危机分为个人危机和组织危机两大类。个人危机包括健康危机、家庭危机、社会活动危机以及心理危机等；组织危机包括经济危机、政治危机和社会危机等。2003年的“非典”疫情就是典型的社会危机。危机管理（Crisis Management）是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。2003年，面对严重的“非典”疫情，中国政府现实了成功的危机管理。（1）从“非典”疫情的发生，可以看出，危机具有以下特征：突发性、紧急性、严重的破坏性等。①突发性。指危机的出现很突然，还没有让人做好充分的准备，危机就发生了。2003年春，“非典”从香港、广东一个多月的时间，便迅速波及全国各省，致使短时间内，多人被感染。事发突然，出乎人的意料。②紧急性。指危机事态发展迅速，破坏严重，需要进行紧急处理。“非典”开始肆虐，没有进行紧急处理，一时之间被感染的人成倍增长，事态发展严重，引起了政府的高度重视。③严重的破坏性。指危机一旦发生，便会对个人、企业或社会造成极大的损失。2003的“非典”疫情，吞噬了多人宝贵的生命，并且在后来的疫情控制中，国家投入了大量的人力、无力和财力，并且使整个社会处于非正常运转状态，国民生产总值急剧滑坡。另外危机还具有未知性、关注性、复杂性等多种特点，这些都在“非典”疫情中有所体现。（2）要进行有效的危机管理，可以按以下阶段进行。①危机的预防。将危机预防作为危机管理的第一阶段是由客观情况所决定的是一个既简便又经济的办法。预防危机，首先要将所有可能会对企业商业活动造成麻烦的事件列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如防止在敏感的谈判中泄密，以免给公司带来不必要的麻烦。在2003年的“非典”危机管理中，后来各个省市，都进行了预防工作，包括吃预防药、每天给公共场合进行消毒、要求每个人每天都量体温等。②危机管理的准备。大多数管理者考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。这就引出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。在“非典”危机关机管理中，各个单位都准备了为隔离疑似患者的住房，都开设了发烧门诊，都准备了应急药物，为危机的到来作好了充分准备。③危机的确认。这个阶段危机管理的问题是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的，也是极为重要的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听一听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证，然后再做出决定。2003年4月份，北京市政府首先确认了“非典”危机的到来，在整个北京市开展了积极的宣传工作，提高人们的警惕性，进而在全国范围内进行了广泛的宣传与预警。④危枫的控制。这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。Ⅰ．有一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的经营工作，是一种非常明智的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营管理人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座“防火墙”。Ⅱ．应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重立，那就肯定会发生灾雄。Ⅲ．及时向公司自己的组织成员，包括客户、员工、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。这些在2003年的“非典”危机管理中都有所体现，大多数单位和集体都成立了专门控制“非典”的委员会，并有专人负责。疏通了信息沟通渠道，及时向全国人民报告当天的“非典”疫情状况，稳定人心。⑤危机的解决。在这个阶段，速度是关键，危机不等人。企业决策者应当在危机发生后最短的时间内做出反应采取相应措施，使得损失变为最小。通过全国人民的共同努力，2003年的“非典”危机，经过两个多月的时间，成功地控制了疫情的蔓延，并使状况好转起来。⑥从危机中获得经验教训。危机管理的最后一个阶段就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美元缺的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。2003年“非典”给人们的最大启事就是，要未雨绸缪，不要忽略一些小的细节，善于从小的事件中，观察事物发展的事态，不能掉以轻心。总之，要尽一切努力避免使组织陷入危机，对危机进行预防；一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远—些。对危机管理的最基本的经验莫过于说真话，而且要赶快说。 四、论述题（30分）经济学家熊彼特在《经济发展理论》中将创新定义为“企业家的职能”和“生产要素的重新组合”，试根据我国市场经济发展的现实情况，体制转型过程中加强管理的重要性。答：我国已经基本上实现了从计划经济体制向市场经济体制的转型，但是这种转型还在进一步深化，具体表现在我国现阶段的国有企业改革。体制的转型和企业改革实际上就是“生产要素的重新组合”，这种重新组合本质上就是创新，而创新是管理的基本职能。所以，在体制转型的过程中，加强管理具有重要的现实意义。（1）熊彼特的管理创新理论。约瑟夫·熊彼特于1912年出版了其名著《经济发展理论》一书中，首次使用了创新一词，他将创新定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的重新组合”。熊彼特认为，创新是生产手段的新组合，这样意义下的创新概念包含下列五种情况：①采用一种新的产品；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源；⑤实现任何一种工业的新的组织。从熊彼特的创新概念中，可以看到管理创新的部分内涵。这也是在体制转型过程中，企业管理者应该具备的创新能力。（2）随着我国市场经济的逐步发展，企业管理也进入了一个新的发展时期。近年来，党中央、国务院多次强调要全面搞好“三改一加强”（即改革、改组、改造以及加强企业管理）。处于体制转型过程和激烈的市场竞争中的企业要充分意识到加强管理的重要性。处于变化时代的管理者，应当做革命性变革的推动者，勇于创新。处于转制时期的海尔集团就没有墨守成规，延用过去的管理理念与方法。相反，海尔集团顺应市场经济发展的需要，确定其工作作风是“迅速反应、马上行动”。员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔集团惟一可以与国际跨国公司竞争的资本便是速度优势。他们以最快的速度开发潜在的需求，开拓新的市场，将研发、生产、销售环节的时间缩至最短。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。1998年，海尔平均每天开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国企业获得专利数量最多的企业。1999年申请专利2023个。（3）结合以上实例，可以看出体制转型过程中加强管理，尤其是充分发挥管理的创新职能，具有十分重要的作用。①一个企业的创新能力是它在市场竞争中长盛不衰的不竭动力，是企业始终充满活力，不断走向成功的根本保证。在发达国家，企业员工在团队中通过各种训练方式提高思维创新能力；大多数企业还设有研究与发展部门专门从事企业技术、产品方面的创新研究；更有众多企业专门设立企业创新管理部，专门负责企业内部创新机制的设计、企业创新体系的构建、技术创新项目的创新管理、员工创新思维的训练等工作，企业创新管理部主任一般由公司总裁或副总裁担任。②只有创新和加强管理，方能应对市场的挑战，从容应战。面对无法预料的环境因素，未雨绸缪，可以增强企业抵御风险的能力。在我国，虽然大家都已认识到企业创新管理的重要性，并没有像海尔、华为这样的著名企业在企业创新尤其是产品创新管理方面取得了非凡的成果，但众多企业对于企业创新管理都只停留在观念上的认同。如何通过有明确目的的措施，将企业的创新管理落实到企业管理、技术开发的各个环节，一般企业都缺乏有效的尝试。这更要求在转制时期，加强企业的创新管理，充分发挥企业家的创新职能。③企业靠技术而立，靠创新而发展。创新是企业的生命，离开创新，企业必将成为无源之水、无本之木。在科学技术飞速发展，全球一体化激烈竞争的今天与未来，面对复杂多样的市场需求，技术创新早已不是工程师一个人能够柔韧自如的了，而是企业整体的创造性的发挥与体现。因此，企业如何发挥集体的指挥，充分发掘每个人的创造性，最大限度地发挥全体员工的创新热情和团结协作的“团队精神”，克服困难、鼓足勇气、敢冒风险的精神，对于企业的创新成功和提高创新速度是非常重要的。总之，在我国现阶段，体制改革正深入地展开，这本质上就是一个创新过程。在这个过程中，存在着许多机遇，企业应该把握机会，勇于抛弃传统的旧做法，接受新观念，加强企业的创新与管理，谋求企业的快速发展。在这个过程中，作为企业领头雁的企业家，更应该具备创新的能力，创新是企业家的独特工具，企业家可以利用创新工具来开发新的市场机会。将创新与企业家精神紧密联系起来，带领企业在特殊的转制时期大发展。2003年上海交通大学安泰经济与管理学院483管理学（I）考研真题（含部分答案）试题序号：483　　试题名称：管理学（1）（答案必须写在答题纸上，写在试题纸上的一律不给分）一、简述题（6×8=48’）1．泰罗、法约尔和韦伯三种管理理论的共同特征?2．决策的有效性标准3．影响集权度的主要因素4．非正式组织的作用5．人员配备的原则6．人性假设的作用和意义7．公平理论8．有效控制应遵循的原则二、选择题（3×14=42）1．决定一个企业长期盈利能力的因素是：（　 ）。A．企业自身的技术、管理、渠道、营销、财务等实力B．所在产业的竞争强度和企业自身的综合实力。C．影响产业竞争强度的五种关键因素。D．所在产业的市场规模、增长空间。2．受决策者个性影响最大的是：（　 ）。A．确定性决策　 B．多目标决策C．不确定型决策D．程序化决策3．某公司总经理拥有管理公司的全部权限，只受董事会、公司章程以及政府规章的制约。除直接指挥地区分公司之外，他还设立了人事助理、财务顾问、公共关系顾问等职。一段时间之后，总经理向这些助理和顾问授予了直接向下级直线组织发布指令的权限。这个过程反映了哪两种职权之间的转换？（　　）A．从职能职权到直线职权B．从参谋职权到职能职权C．从参谋职权到直线职权D，从职能职权到参谋职权4．政策是组织在决策或解决问题时的指导方针及一般规定。以下所列的特性组合那条对政策而言最为重要? （　 ）A．一贯性、针对性、可操作性与完整性B．一贯性、适应性、可操作性与针对性。C．适应性、针对性、协调性与完整性。D．一贯性、协调性、适应性与完整性。5．某企业要推行二级核算管理，分别对生产车间、经营性部门进行考核，就生产车间而言，主要考核生产成本（　　）。A．价值标准　 C．工作标准B．时间标准　 D．实物标准6．许多企业倾向于给引进人才给予更高的薪金与福利待遇，结果在无形之中挫伤了内部培养人才的积极性。对于这种情况你认为：（　　）。A．有区别的待遇破坏了公平竞争的原则。B．这是供求关系决定的，外部引进人才通常对于企业更为紧缺。C．这说明外部引进人才在竞争中脱颖而出。D．这是公平的，因为内部培养人才已经享受到培训的待遇。7．网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的组织结构，它适合于什么样的组织？（　　）A．刚开业的制造业企业B．财力有限的小型企业C．大型企业集团D．以上都适用8．关于教师是不是管理者，你的观点是：（　　）。A．教师是管理者，因为教学过程同样要行使计划B．教师不是管理者，因为教师没有下属组织、领导、控制的职能C．教师是管理者，因为其工作是为实现教学目标服务的是一种管理工作D．教师不是管理者，因为没有行政级别而只有职称高低9．组织中的直线职能系统是哪种沟通网络的变形？（　　）A．链式沟通网络B．Y式沟通网络C．轮式沟通网络D．环式沟通网络10．在管理中经常是“外行领导内行”，这在一定程度上说明了：（　　）。A．对于管理者来说，人际技能比技术技能更重要B．对于管理者来说，技术技能比人际技能更重要C．对于管理者来说，概念技能比技术技能更重要D．对于管理者来说，概念技能比人际技能更重要11．下列因素中属于保健因素的有：（　 ）。A．领导的赏识B．个人的发展前途C．工作上的责任感D．工作条件12．在某产品的量本利关系图中，如果先是产品单价递增而其他生产经营条件保持不变，然后再是固定费用递增而其他生产经营条件保持不变的情况下，盈亏均衡点Q的变动会是：（　 ）。A．先左移，后右移。B．先左移，然后再左移。C．先右移，然后再右移。D．先右移，后左移。13．有人说：“质量是设计出来的”（　　）A．正确，这说明前馈控制的重要性B．不正确，质量是生产出来的C．正确，这是强调反馈控制D．不正确，有好的设计不一定有好的质量14．根据BCG“市场成长率——相对市场矩阵”投资组合分析法，以下说法正确的是：（　　）。A．明星业务具有高市场成长率、高相对市场份额，企业应增大投资力度。B．由于金牛业务的市场已经成熟，企业应加大投资进一步扩展市场规模。C．瘦狗业务主要问题在于市场份额较低，坚持扶持与投资就会走出困境。D．企业若具有多项问题业务，应注重对他们全面的投资与发展。三、计算题（15×2=30，）1．某厂需对某产品是否扩大再生产，还是维持原生产计划真，或停产，进行决策。未来的市场状况有好、较好、较差和差四种可能，各种情况下的收益见下表。（1）试用Hurwicz乐观系数准则确定对未来市场把握不定以及对未来市场比较乐观时的生产决策。（2）试用Laplace等可能准则确定以上决策。表l 生产收益表（万元） 10030-20-80502510-1000002．某企业每年需某种原材料5000件，每件单价20元，假定仓储费用为货值的4.5%，资金年利息率为8%，供应商只有一辆自备送货车，每次出车最多能装2000件，如果一次送货量大，就需要从运输公司租车，出车费用为500元／次，卸货时不论材料数量多少，搬运公司每次出场费250元。按照协议，卸货费用由企业自己支付，如果不从运输公司租车，运费就由供应商承担，如果租车，购批量EOQ及最佳年定货次数；（2）按最佳订购批量进货时年定货成本、存货成本和进货总成本。四、论述题（15×2=30）1．如何把握变革型管理与事务型管理的关系？2．如何创建学习型组织的企业文化？参考答案：一、简述题（6×8=48）1．泰罗、法约尔和韦伯三种管理理论的共同特征?答：泰罗的科学管理理论、法约尔的组织管理理论、韦伯的行政组织体系理论是古典管理理论的杰出代表。（1）泰罗的科学管理理论。泰罗制的主要内容包括工作定额制、标准化制、差别计件工资制、职能工长制。工作定额制就是科学地测定和规定工人的生产率并据此规定工人的日产量定额，以此作为制定标准工资的依据；标准化制就是要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；差别计件工资制就是按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量；职能工长制就是实现工长管理的分厂和专业化，以提高管理效率。（2）法约尔将他的经营管理理论归纳为六种经营活动、五种管理要素（职能）和十四条管理原则。其中以法约尔管理14条原则最有影响力，14条原则包括：分工原则、权利和责任相符原则、纪律原则、命令统一原则、指挥统一原则、个人利益服从集体利益原则、报酬公平原则、集权原则、等级制度原则、秩序原则、公正原则、保持人员稳定原则、发挥职工主动性和创造精神的原则、集体精神原则。（3）韦伯的行政组织体系。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。对于权威，他认为有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性合法的权威。理性的行政组织体系的要点包括：分工原则；等级原则；强调职位培训与考试，使每一组织成员都能胜任工作；强调委任制；强调管理人员的职业化；强调管理的非人格化、理性化。韦伯认为，这种高度结构化、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。（4）虽然上述三种古典管理理论研究的具体对象不同，但基本理论是一脉相承的。古典管理理论的共同点，表现在：①他们都着重于生产过程、组织控制方面的研究，较多地强调科学性、精密性、纪律性，这在管理理论发展初期，对提高企业的劳动生产率起到了积极的促进作用。②他们都认为人是机器，构成“无人组织”，认为以“合理合法权威”为基础的官僚体制有着严密的管理办法和组织体制，是最有效的组织形式，忽视组织与外部环境的联系，将组织视为一个封闭系统。③他们都仅注重正式组织，而忽视非正式组织的存在。没有认识到非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大的影响。④他们都把工人当作是单纯追求金钱收入的“经济人”，而不是“社会人”，把金钱作为刺激工人积极性的唯一动力。只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响，因此不能提高工人的“士气”，也就不能很好地提高效率。然而，古典科学管理理论对管理理论体系的形成和发展有着巨大的贡献，包括它对时间和动机的研究，任务管理和分工协作。相比较古典科学理论，行为管理理论对管理中的人的行为及影响这些行为的因素做了全面深入的研究，为管理学的发展开辟了一个新天地。2．决策的有效性标准。答：决策指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式所做的选择或调整过程。一般来讲，决策的有效性评价可以从以下几个方面进行考虑：（1）决策的合理性，即决策者、决策对象、决策理论和方法选择是否得当；（2）决策的实用性，即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织目标；（3）决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上能为下属乐于接受并付诸实施；（4）决策的时效性，即做出决策和执行决策所需的时间和周期的长短；（5）决策的经济性，即做出决策和执行决策所需要的投入在经济上是否合理；（5）决策的不确定性，即做出的决策具有何种程度的风险水平，对组织今后的发展会造成多大的影响。对于决策效果的评价不是一件简单排序就可以完成的工作，它在不同条件下，不同决策主体，针对不同决策对象，采用不同决策方法所获得的决策结果存在着不同的平价角度。严格来讲，检验决策是否有效的最终标准只能是实践，这项工作有时甚至需要相当长的时间，需要让历史来加以评判。3．影响集权度的主要因素。答：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。但是并不是集权度越高越好，在组织中，集权倾向主要受以下因素影响：（1）经营环境条件和业务活动性质。如果组织所面临的经营环境具有较高的不确定性，处于经常变动之中，组织在业务活动过程中必须保持较高的灵活性和创新性，这种情况就要求实行较大程度的分权。反之，面临稳定的环境和按常规开展业务活动的组织，则可以实行较大程度的集权。（2）组织的规模和空间分布广度。组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运行取得高效率。但随着组织规模的扩大，其经营领域范围甚至地理区域分布可能相应地扩大，这就要求组织向分权化的方向转变。（3）决策的重要性和管理者的素质。一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决策，宜实行集权，重要程度较低的决策可实行较大的分权。组织中管理人员素质普遍较高，则分权具备比较好的基础。（4）组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织的加入的话，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由高主管（层）直接制定和组织实施的。决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对“自己的组织”的控制的感觉。因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力。（5）领导的个性。权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征。权力的运用可以证实、保证并提高其使用者在组织中的地位。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。尚然，集中地使用权力，统一地使用和协调本部门的各种力量，创造比较明显的工作成绩，也是提高自己在组织中的地位、增加升迁机会的重要途径。（6）政策的统一与行政的效率。从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的贡献。集权至少可以带来两个方面的好处：一是可以保证组织总体政策的统一性；二是可以保证决策执行的速率。集中的权力制定出各单位必须执行的政策，可以使整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，而防止政出多门，互相矛盾；同时，集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。4．非正式组织的作用。答：非正式组织指人们在共同的工作和活动中，由于共同的感情、共同的兴趣或观点而结成的非正式小团体。非正式组织对正式组织有一定的影响作用。如果管理者能够善于利用非正式组织，那么它具有正式组织无法达到的正面功能：（1）非正式组织能为成员提供满足感，最主要的是满足成员心理上的需求。正式组织强调组织的效率而忽略了个人的感情，非正式组织是以感情为基础的，相互尊重，自由沟通，给组织成员带来归属感、地位感、自尊等。（2）非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成。当职工属于某一非正式组织时就能够产生一种强烈的归属感，这样就能给正式组织的工作产生良好的作用；相反，如果职工不属于任何非正式组织时离心力就相当严重。（3）非正式组织有增进信息沟通的作用。利用非正式组织作为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重要问题。非正式组织对信息的传递速度较快，反映比较客观，不会因为害怕权威而改变自己的观点。非正式组织往往会传达基层职工的观念、态度以及工作执行的实际情况，有利于上层领导了解组织内各部分的真实情况。（4）正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间的能力与成就的差异。具有扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性，通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定。在一般情况下，非正式组织也会形成自己的规范，如果成员不遵从这些规范，非正式组织的成员就会不赞同他、疏远他或拒绝他，以群体本身的吸引力来促进成员的服从。因此，非正式团体具有控制成员顺从的力量，因而可以获得组织的稳定和发展。另外值得注意的是，非正式组织的存在对管理也会有一些消极的影响，比如，如果非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性等。不管我们承认与否、允许与否、愿意与否，上述影响总是客观存在的。正式组织的目标有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。5．人员配备的原则。答：人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑组织成员个人的特点、爱好、动机和能力。在人员配备过程中需要遵循以下原则：（1）因事用人的原则。所谓因事用人，是指应以所空职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。（2）因材适用的原则。所谓因材器用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。（3）用人所长的原则。所谓用人所长指在用人时不能求全责备，管理人员应该注重发挥个人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务是要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”是不存在的，有效的管理就是要能够发挥人的长处，并且使其弱点减少到最小。（4）人事动态平衡的原则。人事动态平衡就是指要使那些能力发展充分的人去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力一般、不符合职务需要的人得到识别以及合理的调整，最终实现人与工作的动态平衡。处在动态环境中的组织是在不断变革和发展的，组织对其成员的要求也是不断变动的，当然，工作中人的能力和只是也是在不断地提高和丰富的，因此，人与事的配合需要进行不断地协调平衡。6．人性假设的作用和意义。答：人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断。不同的人性假设会对管理者采取什么样的管理方法和手段起到不同的指导作用，下面，针对每种不同的人性假设，具体说明其对管理的作用和意义。（1）经济人假设。这种观点认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。基于这种人性假设，管理者需要通过“户萝卜加大棒”的手段来影响下属，主要通过物质利益的满足来激励下属好好工作。（2）社会人假设。这种观点认为，人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。这是初期的人际关系论的思想。按照这种假设进行管理，领导者就应该关心和体贴下属，重视人们之间的社会关系，通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性，以此促进生产率的提高。（3）自我实现人假设。这种观点认为，人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。从这一观点出发，企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。（4）复杂人假设。这是一种体现权变思想的人性观。这一观点认为，现实组织中存在着各种各样的人，不能指导所有的人都简单化和一般化地归类为前述的某一种假设之下。相反地，应该看到人是千差万别的，不同的人，以及同一个人在不同的场合，也会表现不同的动机和需要。根据这种权变认识，管理者对人进行激励的措施和领导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因环境等的不同而采取相应的领导策略。总之，领导人员对组织成员在人性上所做的不同假设会导致其采用不同的领导方式，并影响到员工激励策略的设计和使用。从这一意义上说，对人性的认识，是管理者从事管理和领导活动的起点，这也是人性假设对管理的作用和意义所在。7．公平理论。答：公平理论是美国心理学家亚当斯（J．S．Adams）于60年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。（1）公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用以下的公式说明：。其中：QP是自己对所获报酬的感觉；是对自己所付出的感觉；是对参照系的报酬的感觉；是对参照系的付出的感觉。（2）这样得出的报酬与付出的比例是非常不精确的，但个人的态度会大受其影响，比较下来无非会有三个结果：①当公式中取等号时，个人会觉得自己的报酬是合理的、公平的，其心态就比较平衡；②当，个人就会觉得自己的报酬低了，不公平了，因而就要设法消除这种不公平，通常会要求增加报酬，如果不能做到，则会产生抱怨情绪，降低工作的积极性，用减少付出的办法来求得心理平衡；③当，说明自己的报酬水平大于别人，对多数人而言不会构成太大问题，但研究表明也有一些人会去努力减少这种不公。（3）公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的，所以，管理者在激励工作中不应用孤立的眼光看待某个人，而应该考虑其参照对象，充分运用公平理论的原理。此外，公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，这对组织是不利的，因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。8．有效控制应遵循的原则。答：控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作地主要内容包括确定标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不仅需要选择合适的控制环节，而且要确定恰当的控制频度，搜集及时有效的信息，而且要求合理运用各种控制手段。具体而言，有效控制应该遵循以下原则：（1）要有明确的目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作、不同对象，控制的目的都不一样，但良好的控制必须具有明确的目的，这是一样的。（2）要反映计划。控制的任务是保证计划能够按预期进行。毫无疑问，这些计划越明确、全面和完整，控制技术就越能按计划的程序来设计，控制系统也就越能有效地为管理人员服务，控制也就越有效。（3）要突出重点，强调例外。管理人员应该更多地关注哪些重大的偏差，以及工作中发生的特殊情况。偏离程度越大，对控制效果的影响也就越大。例外原则是要观察偏差的大小，重点对较大的偏差采取纠正措施。（4）要及时。控制系统应能及时发现偏差，并及时纠正偏差，尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。（5）要有灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。（6）要有指示性。控制系统不仅应能发现偏差，还应该指出偏差的确切原因以及其发生的位置，从而便于纠正偏差。（7）要有经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益比较，比较结果有利时才实行控制。（8）要具备全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。二、选择题（3×14=42）略。三、计算题（15×2=30）1．某厂需对某产品是否扩大再生产，还是维持原生产计划真，或停产，进行决策。未来的市场状况有好、较好、较差和差四种可能，各种情况下的收益见下表。表l 生产收益表（万元） （扩大）（维持）（停产）（好）（较好）（较差）（差）10030–20–80502510–100000以及对未来市场比较乐观（1）试用Hurwicz乐观系数准则确定对未来市场把握不定时的生产决策。解：由题乐观系数为，，由公式：，计算每种方案的期望值，如下：：：：故选择方案，进行扩大生产。（2）试用Laplace等可能准则确定以上决策。解：由Laplace等可能准则，另四种可能的市场状态出现的概率都为，计算每种方案的期望值如下：：：：故，此时应选择方案，维持原状。2．某企业每年需某种原材料5000件，每件单价20元，假定仓储费用为货值的4.5%，资金年利息率为8%，供应商只有一辆自备送货车，每次出车最多能装2000件，如果一次送货量大，就需要从运输公司租车，出车费用为500元／次，卸货时不论材料数量多少，搬运公司每次出场费250元。按照协议，卸货费用由企业自己支付，如果不从运输公司租车，运费就由供应商承担，如果租车，（1）求购批量EOQ及最佳年定货次数；（2）按最佳订购批量进货时年定货成本、存货成本和进货总成本。解：（1）设Q为最佳订货批量。存货购置成本＝5000×20＝100 000（元）存货仓储费用＝20Q×4.5％×1/2＝0.45Q存货资金成本＝20Q×1/2×8％＝0.8Q①当订货批量Q≤2000时，供应商自备送货车。存货运输装卸成本＝250×（5000/Q）＝1250 000/Q进货总成本（TC）＝存货购置成本＋存货仓储费用＋存货资金成本＋存货运输装卸成本＝100 000＋0.45Q＋0.8Q＋1250 000/Q＝100 000＋1.25Q＋1250 000/Q求导得：Q＝1000，此时Q≤2000，TC最小，计算得TC＝102 500元。②当订货批量Q≥2000时，供应商从运输公司租车。存货运输装卸成本＝250×（5000/Q）＋500×（5000/Q）×20％＝1750 000/Q进货总成本（TC）＝存货购置成本＋存货仓储费用＋存货资金成本＋存货运输装卸成本＝100 000＋0.45Q＋0.8Q＋1750 000/Q＝100 000＋1.25Q＋1750 000/Q求导得：Q≈1200，此时Q＜2000，不符合前提条件（订货批量Q≥2000），根据函数的性质，Q＝2000时，TC最小，计算得TC＝103 375元。因为订货批量Q＝1000时的总订货成本102 500小于订货批量Q＝2000时的总订货成本103375元，所以，最佳订货批量是1000，最佳订货次数＝5000÷1000＝5（次）（2）年订货成本＝存货运输装卸费用＝250×（5000/Q）＝1250 000/Q＝1250（元）存货成本＝存货仓储费用＋存货资金成本＝0.45Q＋0.8Q＝1.25Q＝1250（元）进货总成本＝年订货成本＋存货成本＋购置成本＝1 250＋1 250＋100 000＝102500（元）四、论述题（15×2=30）1．如何把握变革型管理与事务型管理的关系？答：变革型管理指力图突破现状，率领所领导的企业抛弃一切不适宜的传统的做法的管理方式；事务型管理指力图维持秩序和守业型的管理方式。（1）从使命方面说，变革型管理是为了带来有用的变革，使企业能以新的方式做以前没有做过的事情；事务型管理则为了维持秩序，使企业系统能高效、稳定地运行下去。由于基本使命不同，其管理工作的过程在职能方面的表现也不尽一样。变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比如下。 计划组织领导控制变革型管理确定经营方向，包括远景目标（3～20年）和实现远景目标的战略（1～3年）联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现事务型管理短期编制（几周、几个月或者半年至1～2年）、周密的计划方案和预算设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地展开工作应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标（2）事务型管理强而变革型管理弱带来的各种问题：①强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注意到长期性、全局性和敢冒险的战略以及人的价值观念的重塑；②重视专业化分工，强调人尽其责，遵循规则，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身心投入；③强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展及授权和激励。以上行为的结果就导致了组织僵化、无革新性，无法应对其市场需求和竞争、技术环境的变化。这样的组织，如果处于强有利的市场地位，其绩效表现会随着时间的推移而不断恶化；如果未处于有利的市场地位，则直接面临存亡的危险。（3）片面强调变革型管理而忽略了事务型管理，导致的另一类问题：①强调长期远景，而忽略短期计划和预算；②极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度；③震动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题法则的员工，以非形式联系的方式集结在一起。以上做法的结果是最终导致企业处于一种失控的状态，使顾客要求的货品无 法按时交付，预算的目标无法实现，各种承诺都无法兑现，从而使企业沦为一种难以维持、昙花一现的命运。（4）为确保企业在日益复杂多变的环境中求得长期的生存和发展，企业的管理者必须既具有变革型管理又具有事务型管理的能力。尽管这两种能力很难在一个人身上得到同时体现，但对于组建有能力互补、结构合理的管理班子的整个企业来说，这两种管理能力的结合是完全可以达到，而且也是实属必要的。变革型管理和事务型管理的融合总而言之，事务型管理与变革型管理是两类不同的但需要得到结合的管理。在充满活力的创业型企业或小型企业中，其强有力的变革型管理如果能进一步与必要的事务型管理相配合，那么就能创造出更为有序的变革过程，使混乱的局面得到控制；而具有较强的事务型管理能力但行为刻板僵化、缺乏活力的大企业，如何能启动变革型管理的力量，则它可望在有秩序的运行中产生满意的变革。2．如何创建学习型组织的企业文化？答：所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。建立学习型组织的关键在于创建学习型组织的企业文化，一般而言，可以通过以下步骤传见学习型组织的企业文化：（1）评估组织的学习情况。包括评估是否做到鼓舞员工彼此分享学习成果，是否有解决实际问题的计划，组织内的学习 是否是主动的，员工头脑中有无组织愿景，能否主动适应愿景需要。有没有组织鼓励员工，并为员工提供资源和条件促使员工实现自我导向的学习。通过评估组织的学习情况，可以了解自己也了解大家的学习状况，在进行沟通的同时组织大家学习。（2）增进组织学习积极性。一般来讲，不能用高压与逼迫的方式组织学习，而应该以关心和谐的态度去动员员工学习，使学习组织具有开放性与协调性。（3）使学习能持续发展。保持共识，建立完善的学习体制，有良好的制度，使员工都有影响力的行动；通过教育使员工获得成功，而非帮他们做事；提高员工解决问题的能力，把解决问题纳入生活方式。（4）奖励冒险。每次危机都是学习的机会，它可使组织获得更多的成功。平时的危机是进步与成功的原料。在学习组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的一大要素。（5）使员工成为学习资源。员工彼此之间就是相互学习的最大资源，倘若能善加运用，往往可以大大提升组织效能。为此，可先由员工进行自我评价使之深入反思他本人的各项能力与专长，再通过学习小组的资源目录帮助员工了解彼此的才能，并据此达到相互学习共同成长的目的。（6）把学习引入工作。成功的学习具有三大特点：学习与工作结合；学习过程为启发过程；学习亦即发现。（7）通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标。而组织的远景是由员工群策群力铸成。（8）将组织远景融入生活。学习型组织必须强调其远景转化为行动的原则，这就需要使之融入整个生活。（9）系统思考。一般认为，学习组织要通过回顾、目标、规则、继续进步、反馈、落实到行动这六个方面的系统努力来实现。（10）明示未来努力的方向。要使上述的所有的步骤得以彻底实行，就必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。综上可以看出，创建学习型组织的企业文化最基础的工作就是要构建企业中最基层的文化系统，构建自我超越的文化、知识共享的文化、构建组织激励的文化、团队学习的文化和构建系统思考的文化等等的文化内容，并使这些文化内容逐步通过一些管理制度的配合浸透到每个企业管理人员和基层员工的行为中去形成他们在这方面的自觉行为，从而逐步形成企业的文化传统才能使整个企业受益，从而使我们的员工把自我超越看作是一种自我的意识形态的行为，而不是一种负担，勇于展现自己的能力，能够承担责任，努力的去实现自我超越。2003年上海交通大学安泰经济与管理学院452管理学（II）考研真题及详解试题序号：452试题名称：管理学（II）（答案必须写在答题纸上，写在试题纸上的一律不给分）一、名词解释（30分，每题5分）1．管理2．组织3．控制4．保健因素5．领导6．优势动机二、简答题（40分，每题10分）1．泰勒科学管理的主要内容是什么？2．组织设计的权变理论的基本内容是什么？3．简述目标管理的含义及实质。4．述常用的精神激励方法。三、论述题（50分，每题25分）1．经济人假设理论述评。2．如何作到决策的科学化？四、案例分析题（30分）某机关处室共有3个人，处长A、办事员B和办事员C。处长A坚信：只要大家互相尊重、互相信任，工作就能够搞好；办事员B的人生哲学是：人生就是竞争，尤其是身边的人，是你前进的最主要对手；办事员C则认为：要想取得成功，谁也不能得罪。半年下来，处长A的指令经常得不到贯彻执行，他很是不满意，所以有时对两位下属发火；办事员B和办事员C则经常在背后议论处长A的能力和前途，对他的态度也很不满；而办事员B和办事员C又经常在处长A面前贬低和指责对方。现在，这3个人的关系已经非常紧张，甚至严重影响了工作的正常开展。试根据管理学知识分析此3人关系破坏的原因。参考答案：一、名词解释（30分，每题5分）1．管理答：管理指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：（1）管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。（2）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。（3）管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标、本兼顾，“正确地去做适当的事情”。2．组织答：组织是由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。如果把组织当做动词来理解，则是指一群人为了达到一个共同目标，通过人为地分工和职能分化，形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。组织有三方面特征：（1）一定的组织具有一定的共同目标；（2）组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；（3）为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。组织按其设立的宗旨不同可分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织等等。一定的组织总是与一定的内、外部环境相关联。随着内外部环境的改变，必须对组织进行调整和修正，组织不是一种静态的封闭系统，而是一种动态的开放系统。3．控制答：控制指为实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检查、监督、调整等的管理活动。根据控制信息获取的方式和时间不同而将管理控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。（1）前馈控制，是观察哪些作用了系统的各种可以测量的输入量和主要的扰动量，分析他们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施来消除它们的不利影响，所以这是一种防患于未然的控制，也叫事前控制或预先控制。（2）现场控制，又称同期控制或同步控制，是在活动进行当中的控制，在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大偏差前及时发现并解决问题。这类控制工作方法主要为基层主管人员所采用，最常见的同期控制手段就是主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。（3）反馈控制，纠正已经出现的问题，也叫事后控制。反馈控制是管理控制工作最传统也是最主要的方式，其目的并非要即刻改变下次行动的依据，而是要力求“吃一堑，长一智”。4．保健因素答：赫兹伯格认为，人类有两种不同类型的需要：激励因素和保健因素。所谓保健因素，是指那些与人们的不满情绪有关的因素。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可以预防和消除这种不满。但它不能起到激励作用，只能起到保持人们的积极性，维持工作现状的作用。赫茨伯格归纳出的十个保健因素是：（1）公司的政策与行政管理；（2）技术监督系统；（3）与上级之间的人事关系；（4）与同事之间的人事关系；（5）与下属之间的人事关系；（6）薪金水平；（7）工作环境与条件；（8）个人的生活；（9）职务与地位；（10）工作上的安全感。5．领导答：领导指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。说领导是一种人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。说领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备由四个主要部分组成的综合才能：（1）有效地并以负责的态度运用权力的能力；（2）对人们在不同时间和不同情景下需要有不同的激励因素能够了解的能力；（3）鼓舞人们的能力；（4）以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。6．优势动机答：动机指为满足某种需要而进行活动的念头或想法，它是激励人们去行动，以达到一定目的的内在原因。按动机的作用分类，可分为优势动机和辅助动机。其中优势动机指决定一个人的行为的全部动机结构中强度最高的动机。组织行为学认为，人的动机结构和优势动机是可以随时发生变化，其中爱好和兴趣、价值观、抱负水准这三个因素对它们的变化起决定性的作用。一个人的嗜好与价值观决定行为的方向，而抱负水准则能决定行为达到的程度。在管理实践中要注意诱发人们的优势动机，注意满足人们的优势动机，这样才能更好的引导和激励员工努力工作。二、简答题（40分，每题10分）1．泰勒科学管理的主要内容是什么？答：泰勒科学管理思想的理论总结，是古典管理理论的重要组成部分。为了推广科学管理的方法，泰罗不但亲自从事科学管理的实践工作，而且还撰写了许多著作来阐述自己的科学管理思想，1911年出版的《科学管理原理》是其代表作，系统地表述了科学管理理论的主要内容。泰勒科学管理理论的主要内容是：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。通过动作研究，泰罗认为当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。（2）通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。所谓“第一流的工人”，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且愿意付出努力的工人。为此，泰勒强调工作的分配和努力两个要素。（3）推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。（4）实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。（5）工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的利益。（6）将计划职能和执行职能分开。在当时，企业没有专门的计划部门，工人全凭经验来决定自己的操作方法和工具使用。泰勒认为，应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能与执行职能分开。（7）实行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率。（8）在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精力处理重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层管理者，只有在例外情况下高层管理者才进行干预。2．组织设计的权变理论的基本内容是什么？答：权变理论是权变学派提出的，认为组织结构类型很多，但不存在在任何情况下都是最好的组织结构。组织设计的权变理论基本内容：（1）组织必须适应与工作任务。对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构。对于复杂的创造性的工作，其工作的诚学和效果并不是可以准确预测的，最好使用分权的组织结构加以指挥管理。（2）组织必须适应技术工艺特性。以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为3种，即单件小批量生产、批量生产和大批量生产。对于单件小批量生产的企业在组织设计时宜采用分权的方式进行管理；对于大批量生产的企业宜利用相对集权的方式管理，组织设计时采用传统的原则，明确层次结构，职责范围；对于批量生产企业要灵活掌握集权与分权的界限，组织设计时要同时考虑传统设计原则和动态设计原则。（3）组织要适合于周围环境。组织的周围环境是指：社会环境，如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平等；经济环境，如果基于国内市场的竞争与开发，以及价格等；技术环境，如新技术、新工艺和新设备等；政治环境，如国际国内政治形势、国家的企业政策和投资政策等。企业所的环境可分为：稳定的环境；变迁的环境；剧烈变化的环境。环境是不断变化的，因此企业需要有强烈的敏锐性、创造性，必须采用非常畅通的沟通渠道，相当分权化的组织机构，并具有很大的弹性，以便在发现新的机会时能迅速的转移重心。3．简述目标管理的含义及实质。答：目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。由德鲁克提出，经由其它一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。（1）目标管理的含义可以从以下几方面的特点来理解：①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开。②强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。③促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。④注重成果第一的方针。传统的管理方法评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。（2）目标管理的实质是反向式控制管理。大多数的反向式管理（Backward management）就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达成结局而努力。目标管理也是如此，如下图。目标管理体系示意图　 由上图可以看出，目标的制定是自上而下层层展开的，是根据要达到的结果来制定目标，进而寻找完成该目标的方法。在目标管理的过程中，各个层次的人员都要采取一定的保证措施，并且要对目标完成的情况进行平价，所以说，目标管理的实质可以说是一种组织绩效管理的方式。　 4．简述常用的精神激励方法。答：精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足职工的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高的层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。常用的精神激励方法：（1）目标激励。企业目标是一面号召和指引千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了职工工作的意义，预示着企业光辉的未来，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。（2）内在激励。现代社会，职工更关注工作本身是否有吸引力，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有创造性、挑战性，工作内容是否丰富多彩、引人人胜；在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我价值等等。为了搞好内在激励，发达国家花费许多时间和精力进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，用来提高工人的劳动积极性。（3）形象激励。充分利用视觉形象的作用，激发职工的荣誉感、光荣感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。最常用的方法是照片上光荣榜，借以表彰本企业的标兵、模范，同时也鼓舞其他员工。（4）荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。例如，给予“先进生产者”、“生产能手”、“五好标兵”、“青年突击队”、“优秀共产党员”、“红旗车间”、“三八红旗手”等荣誉称号。（5）兴趣激励。兴趣对人们的工作态度、钻研程度、创造精神的影响很大，往往与求知、求美和自我实现密切相联。在管理中重视兴趣因素会取得很好的激励效果。（6）参与激励。参与激励就是领导者如实的把职工摆在主人的位置上，尊重他们，信任他们，把企业的底牌交给他们，让他们在不同甚次和不同深受上参与决策，吸收他们中的正确意见，全心全意地依靠他们办好企业。（7）感情激励。就是加强与职工的感情沟通，尊重职工、关心职工，与职工之间建立平等和亲切的感情，让职工体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁责任感和爱厂如家的精神。常见的感情激励形式有“三必访”、“五必访”制度，“让工人坐头排”制度，生日祝贺礼仪等。感情激励的技巧在于“真诚”二字。（8）榜样激励。模仿和学习也是一种普遍存在的需要，其实质是完善自己的需要，这种需要对青年尤为强烈，最典型的表现是“明星效应”。以上只是精神激励的常见做法。在实际工作中，应该针对不同情况，从实际出发，综合地运用一种或多种激励手段，以求收到事半功倍的效果。这种权变的、综合运用不同手段的思想是精神激励的基本技巧。三、论述题（50分，每题25分）1．经济人假设理论述评。答：经济人假设理论是古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设，也就是麦格雷戈所称的X理论。这种观点认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。在这样的认识指导下，管理者激励下属的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚“两手”，来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式行事，或做出组织或管理者所要求的行为。（1）经济人假设以下面几种假设为基础：①员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；②由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；④大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志；⑤激励只在生理和安全需要层次上起作用，绝大多数人只有极少的创造力。（2）以经济人假设为指导思想的传统管理理论的要点是：①企业管理者以获得利润为出发点来考虑运用人、财、物等生产要素；②企业中人的行为管理的任务在于如何指导人的工作，激发人的工作热情，并严格控制人的行动和纠正不适宜的行为，使人的表现尽可能符合组织需要；③管理者只注重人的生理需要布，安全需要的满足，把金钱作为最主要的激励手段，把惩罚作为最主要的管制手段，忽视人自身特征、精神需要和社会心理需求；④通过制定和执行各种严格的管理制度，动用领导的权威和严密的控制体系来保证组织目标的实现。（3）经济人假设最早是由英国经济学家亚当·斯密提出来的，随着科学管理学说在19世纪末和20世纪初风行企业界，经济人假设的提出是对被管理者认识的深化，在这一假设被接受的前提下，带动了管理方面的一场革新。①根据经济人假设，泰罗创立了科学管理理论，对企业生产效率的提高起到了极大的促进作用。泰罗认为，给予员工物质上的激励，让工人得到实惠（即工资增加），而企业主们则增加了收入，也方便了管理。②在经济人的假设下，企业管理变成了制定一个比较先进的工作标准，而这可以通过时间动作分析加以确认；选拔符合要求的工人并适当加以培训使之有可能达到工作标准，然后发展一套奖励措施，即经济手段来调动工人们的工作积极性，使其服从指挥，从而提高生产效率。这一基本管理方式比传统的“受雇人”模式下残酷地将工人当作“会说话的工具”来严加管束的管理方式要先进且更符合人的特性。③事实上，在劳动仍被作为谋生的手段时，在收入水平不高而且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的行为背后确有经济动机在作怪。因此，经济人假设利用人的这一经济动机，来引导和管理人们的行为，应该是一大创新。它开创了对人的管理从其内存动机出发而不是一味压迫、规制的方式。（4）如同其他理论一样，虽然经济人假设曾对管理科学的发展起到过积极的推动作用，但是随着社会的发展，其局限性也越显突出。经济人假设低估了人的本性，把人的行为视为机器，需要外力作用才能运转。这种观点是脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。信奉经济人假设的管理者软硬兼施的管理办法，往往会导致职工的敌视与反抗。2．如何作到决策的科学化？答：决策指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。要做到决策的科学化，需要做到遵循科学的决策步骤以及科学的决策原则，具体如下：（1）科学决策的步骤。科学的决策一般包括八个步骤：①提出问题。所有决策都是针对决策者要解决的问题进行展开的。因此，决策者在决策之前必须根据调查研究，提出要解决的问题，没有需要解决的问题，也就不需要进行决策了。②确定目标。决策目标是决策者对未来一段时期内所要达到的目的和结果的判断。决策目标的正确与否对决策的成败关系极大，决策目标选择不准确，必然会导致决策的失误。目标是决策的方向，没有目标的决策就是盲目的决策。③科学预测。决策是针对未来行动的，因此，在决策之前，必须对决策对象及其所处的外部条件可能发生的变化进行预测。一般来说，任何决策都需要以下几个方面的信息和预测：决策对象的现状，决策对象的发展规律，决策对象外部条件的发展变化。④拟定方案。决策的本质就是选择，而要进行选择，就必须有多个备选方案，没有选择也就没有了决策，因此，在决策过程中，拟定多个备选方案是一个非常重要的阶段，它直接决定了决策的质量。⑤方案评价。为了从多个备选方案中选出最佳的方案，需要对这些方案进行比较和评价，综合评价各个方案的技术合理性、措施可操作性、经济时效性、环境适应性以及对社会和生态的影响，分析各个方案可能会出现的问题、困难、障碍、风险，并制定相应的防范以及应变措施。⑥选定方案。选定方案是决策过程中最为关键的一步。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。⑦检验决策。决策方案选定之后，应在对全局具有典型意义的地方，严格按照选定的决策方案进行试点，不能随便找一个地方试点，也不能给试点单位提供任何特殊的条件。⑧实施决策。制定、检验决策的完成，并不意味着决策过程的结束，只有把它们和实施、执行决策结合起来，才算是构成了科学决策的完整过程。（2）要进行决策的科学化，需要遵循科学决策的原则：①科学性原则。决策的科学性原则是指决策必须尊重客观规律，尊重科学，从实际出发，实事求是。②经济性原则。经济性原则通俗地讲就是节约的原则，节约原则在这里有如下两重含义：决策过程本身所使用的费用最少；决策的内容应坚持经济效益标准。③权责对等原则。权责对等就是谁决策，谁负责，它具有以下两重含义：谁做出决策，谁负责决策贯彻执行；谁决策，谁对决策的后果负责。④时效原则。决策的正确和错误总是和一定的时间界限相联系着的，决策必须具有比较强的时间观念，在瞬息万变的现代社会经济中，要牢记“机不可失，时不再来”。⑤充分发挥集体智慧的原则。在现代社会管理中，由于生产社会化程度提高，客观事物发展变化快，关系复杂，使正确决策的难度加大，要做出正确决策只靠某一个人的智慧和天才是很难实现的。现在决策的趋势是充分发挥集体的智慧。另外，要做到决策的科学化，需要注意区分程序化决策和非程序化决策，程序化决策与非程序化决策在决策方法上有极大的不同；要明确决策的目的、条件和标准；要充分地依靠情报资料和科学的决策方法；注意吸收下级参与决策。四、案例分析题（30分）某机关处室共有3个人，处长A、办事员B和办事员C。处长A坚信：只要大家互相尊重、互相信任，工作就能够搞好；办事员B的人生哲学是：人生就是竞争，尤其是身边的人，是你前进的最主要对手；办事员C则认为，要想取得成功，则谁也不能得罪。半年下来，处长A的指令经常得不到贯彻执行，他很是不满意，所以有时对两位下属发火；办事员B和办事员C则经常在背后议论处长A的能力和前途，对他的态度也很不满；而办事员B和办事员C又经常在处长A面前贬低和指责对方。现在，这3个人的关系已经非常紧张，甚至严重影响了工作的正常开展。试根据管理学知识分析此3人关系破坏的原因。答：根据材料，处长A的指令不能得到贯彻执行，因此责备办事员B和办事员C办事员，B、C对处长A产生不满经常议论他的能力和前途。此外，办事员B、C之间又互相的贬低和指责。由此可得，3人的关系已经破坏，严重影响了工作的正常开展。这个问题体现的是管理中的人际关系处理问题。能否处理好人际关系、吸引并赢得他人的合作，已成为衡量个人能力的重要标准，就一个组织来说，组织中人际关系的好坏，关系到组织的凝聚力、成员的积极性及组织是否具有成效。处长A、办事员B、办事员C，3人关系破环的原因可分析为：（1）办事员B和办事员C个人品质上的缺陷是导致他们之间关系破坏的重要因素。个人品质的缺陷有为多种，如自私——私心过重，精得可怕；或损人利己，或落井下石，或乘人之危，或一毛不拔；虚伪——虚情假意，表里不一；骄傲——自我膨胀，蔑视他人；刁钻——拨弄是非，制造矛盾，破坏团结，破坏人际关系。在本例中，办事员B的人生哲学反映了他的人际反应特质属于竞争型，个人品质的缺陷为自私，而办事员C的人生哲学则反映了他个人品质缺陷是虚伪，两人的互相诋毁和责备又反映了他们个人品质上的刁钻。两人在个人品质上的缺陷使得他们不能建立良好的人际关系。（2）处长A在工作思路上存在的问题，以及这个处室在管理上可能存在的不足也是3人关系破坏的原因。主要体现在：①沟通不良。在组织的上下级之间、平行部门和同事之间沟通不良，造成互不了解，互不信任，甚至互相猜疑，互抱成见，影响人际关系的和谐。在本例中，处长A坚信只要大家互相尊重、互相信任，工作就能够搞好，没有看到个人的人际反应特质，在领导工作中也并没有很好的与下属沟通，对于工作执行得不顺利只是对下属发火，造成了他与办事员之间的不理解、不信任。②过分竞争。内部过分竞争，则会使同事成为对手，处处互留一手、互相戒备，难于互相帮助、主动协作，甚至造成以邻为壑，互不服气，互挖墙脚。本案例中办事员B、C就相互在处长面前指责和贬低对方。③非正式组织的消极作用。由于正式组织管理不善，凝聚力下降，给非正式组织一很大的生存空间，广大职工在许多非正式组织的团体压力下活动，往往造成帮派心理，排除异己，打击先进，庸俗管理学盛行，人际关系遭到扭曲和破坏。在本案例中，主要体现在，B、C在背后议论处长A的办事方式和前途。④政策和领导方式不当。或者由于分配政策、人事升降政策不合理，造成人际之间的不公平；或者由于领导专断，缺乏民主作风，盛气凌人，搞一言堂，使得职工的不满情绪较大，人际关系失去平衡。处长A太信奉，只要大家互相尊重、互相信任，工作就能够搞好，的人际关系处理准则，适当的时候没有拿出魄力来。（3）为了改善人际关系，应该从两个方面采取措施。①改善人际交往素质。每位职工和管理人员都应该努力改善自己的人际关系交往素质，遵循正确的人际关系准则：求同存异；改变不良的人际关系反应特质；以诚待人；尊重他人；甘当配角；严于律己；不怕吃亏；努力提高人际交往的技巧。②提高管理工作水平。主要从以下几个方面入手：优化组织风气；重视人际关系培训；适当修改政策；改善领导作风；及时调节帮助。2002年上海交通大学安泰经济与管理学院561管理学考研真题及详解试题序号：561　　试题名称：管理学(答案必须写在答题纸上，写在试题纸上的一律不给分)一、简述题(每小题5分，共40分)：1．如何理解管理的自然属性?2．简述三种控制类型的含义。3．简述谈判的基本方法。4．简述矩阵结构组织形式的优缺点。5．组织设计需要考虑哪几个基本原则?6．管理的法律方法及作用是什么?7．有效沟通的障碍有哪些?8．常用的盈利比率是什么?二、判断题(每小题2分，共20分)1．高层管理者的主要工作是决策。A．对，B．错2．领导者之所以对部下有影响力，全靠手中的权力，拥有权力才能有影响力，权力越大，影响力越大。A．对，B．错3．股份有限公司的最高权力机构是股东会。A．对，B．错4．对于管理人员的选聘来说，从组织外部招聘一般优于从组织内部提升。A．对，B．错5．企业的规章制度一旦制定出来，就必须不折不扣地加以执行。A．对，B．错6．知识越来越引起人们的高度重视，原因在于知识是一种特殊的资源。其特殊性表现 在快速贬值、价值难以评估等多方面。A．对，B．错7．管理学是有国界的。A．对，B．错8．由高层管理者制定而且时间跨度很长的计划就称为战略计划。A．对，B．错9．依据系统管理理论的思想，企业的竞争优势取决于策略组合的优势而不是单个策略的优势。A．对，B．错10．创新是管理的基本职能， 而维持则已过时。A．对，B．错三、选择题(每题2分， 共20分)1．在一定规模条件下，管理幅度越大，其管理层次就会：A．越少B．越多C．不变D．时多时少2．下列非正式组织的作用中，哪一种是对组织管理工作最不利的?A．不同正式组织的成员集中于同一非正式组织中B．在非正式组织中传播着小道消息C．非正式组织间有明显的竞争关系D．非正式组织中的核心人物具有相同或大于正式组织领导的影响力和号召力3．“科学管理理论。的创始人是：A．法约尔B．泰罗C．梅奥D．福持4．当人们认为自己的报酬与劳动之比与他人的报酬与劳动之比相等时，就会有较大的激励作用，这种理论称为：A．双因素理论B．效用理论C．公平理论D．强化理论5．以下哪种情况不是由于过分集权引起的?A．降低决策质量B．降低企业员工的工作热情C．增加企业各部门之间的摩擦D．削弱了企业的应变能力6．根据某地统计年鉴，该地区去年的电话占有率为每百人34．5部。有人为核实该数据，在该地区随机调查了20名居民，发现拥有电话的为45人，这一结果说明：A．该地区的实际电话占有率为每百人22.5部B．所选居民可能只回答了家中拥有电话的数量C．抽样调查的样本量过小，所以该结论不具有参考价值D．建议再调查200人，将平均值作为最后结果7．现代管理的核心是：A．利润最大化B．不断扩大市场占有率C．使人性得到最完美的发展D．促进效率的提高8．期望理论的核心是：A．双向期望B．努力C．绩效D．奖赏9．哪一种创新不属于要素创新?A．材料创新　 B．管理创新C．设备创新D．人事创新10．公平理论进一步表明，管理人员应该懂得A．人是难以满足的B．人贵有自知之明C．人无贵贱之分D．好人难得好报四、论述题(共20分)1．中国企业家调查系统在一次大型调查中显示，86.2%的企业经营者认为提高企业竞争力的关键是“好的领导班子”（“高素质的职工队伍”为50.7，“强有力的技术创新能力”为32.2）。试举例说明并论述好的领导班子对于或组织的重要意义。2．德鲁克“技术创新源泉”理论述评。参考答案：一、简述题(每小题5分，共40分)1．如何理解管理的自然属性?答：管理的二重性指管理既具有自然属性又具有社会属性。其中管理的自然属性体现在两个方面。（1）管理是社会劳动过程的一般要求。一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少的需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。管理之所以需要，是由劳动的社会化决定的。它是共同劳动得以顺利进行的必要条件。共同劳动的规模越大，劳动的社会化程度越高，管理也就越重要。这与生产关系、社会制度没有直接的联系。（2）管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这也与生产关系、社会制度没有直接的联系。总之，管理是由于许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此，它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。2．简述三种控制类型的含义。答：在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作，是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定或组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。根据时机、对象或目的的不同，可以将控制划分为三类：（1）前馈控制。指企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。因此，这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订，控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。（2）同期控制。亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员越早知道业务活动与计划的不一致，就可以越快的采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。（3）反馈控制。亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生产经营已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。由于这种控制是在经营过程结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，对于已经形成的经营结果来说都是无济于事的，它们无法改变已经存在的事实。成果控制的主要作用，甚至可以说是唯一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。3．简述谈判的基本方法。答：谈判是双方或多方位实现某种目标就有关条件达成协议的过程。市场经济本身就是一种契约经济，一切有目的的经济活动，一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。谈判有两种基本方法，零和谈判和双赢谈判。（1）零和谈判。零和谈判就是有输有赢得谈判，一方所得就是另一方所失。零和谈判能够成功，在于双方的目标都是有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。（2）双赢谈判。双赢谈判就是谈判结果找到一种双方都赢的方案。这种谈判要求双方对一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就能找到双赢的方案，从而建立起牢固的长期的合作关系。双赢谈判是一种比较完善的谈判方法，它以肩并肩的解决问题过程取代面对面的对抗。这种方法简单、有效，而且普遍适用。4．简述矩阵结构组织形式的优缺点。答：矩阵结构组织形式，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。（1）矩阵结构组织形式的优点。①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。②它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。（2）矩阵结构组织形式的缺点。①在资源管理方面存在复杂性。组织中的信息和权利等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限资源或权利不平衡而发生矛盾。②稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。③权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序滚动条，从而使组织工作过程容易丧失效率性。矩阵型组织适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的企业中使用。如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增 强了企业对外部环境变化的适应能力。5．组织设计需要考虑哪几个基本原则?答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明说。在组织设计的过程中，应该遵循一些最基本的原则，这些原则都是在长期管理实践中的经验积累之结果，应该为组织设计者所重视。（1）统一指挥原则。统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。（2）控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。可以用公式表示一个管理者需要协调的人际关系数，其中，表示直接向一位上级报告的下级人数。从该公式看出，呈算术级数增加，与上级形成互动关系的人数会呈几何级数增加，这就意味着管理幅度不能够无限度增加，毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。（3）权责对等原则。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权利范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权利不明确，权利人就有可能不负责任地滥用权利，甚至有助长官僚主义习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。（4）柔性经济原则。指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应该保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的肉性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织有必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。6．管理的法律方法及作用是什么?答：法律方法是国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。法律方法具有严肃性、规范性、强制性。法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法。管理的法律方法具有如下几方面的作用：（1）运用法律方法可以保证社会运行和组织内部的必要秩序。只有运用法律数段才能公正合理、有效地对组织内外部的各种社会关系加以调整，及时排除各种不利因素的影响。（2）运用法律方法能够调节管理因素之间的关系，使管理系统具有稳定性。法律手段具有概括性和稳定性的特点，所以能够把现有的各种管理关系固定下来，使系统具有一定的稳定性，从而有利于管理系统的发展。这就是管理的法律方法所具有的一定的自动调节功能。（3）法律方法对管理系统的发展有促进或阻碍的作用。法律规范的合理与否，决定着管理秩序的合理与否，正确的法律规范能够抑制某些不合理的因素，保护合理的因素，建立一种稳定的秩序，而稳定的管理秩序能够提高管理效率，使各个系统的功效增加，从而对管理系统的发展起促进作用。（4）法律方法使管理活动纳入规范化、制度化轨道。法律手段的运用，有助于用法律的形式把符合客观规律、行之有效的管理制度和管理方法规范化、条文化和固定化，使人们的行为有章可循。而且严格执行这些，管理系统便能自动有效地运转。这样，既可保证管理效率，又可以节约管理者的精力。总之，由于法律对人们的行为起着指导、约束和调整的作用。所以，它是管理活动的必需方法，每一种管理职能的实现，都要依从和借助法律规范。他既是建立和维护正常的社会活动秩序的控制器，是调节组织系统中各个环节、各个层次之间关系的有力杠杆，又是处理组织外部的各种关系的准绳和维护本组织合法权益的有效工具。7．有效沟通的障碍有哪些?答：所谓有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪音的抵抗能力，因而和组织的智能是连在一起的。沟通的有效性越明显，说明组织智能越高。影响有效沟通的障碍包括下列因素：（1）个人因素。个人因素包括两大类，一是有选择的接受，另一是沟通技巧的差异。所谓有选择的接受，是指人们拒绝或片面接受与他们的期望不一致的信息；除了人们接受能力有所差异之外，许多人运用沟通的技巧也很不相同，有的人擅长口头表达，有的人擅长文字描述。所有这些问题都妨碍有效的沟通。（2）人际因素。人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接收者之间的相似程度。沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程，信息传递不是单方面，而是双方面的事情，因此沟通双方的诚意和相互信任至关重要；信息来源的可靠性由诚实、能力、热情、客观这四个因素所决定，信息的可靠性会影响沟通的有效性；沟通的准确性与沟通双方的相似性有着直接的关系，沟通双方特征的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。（3）结构因素。结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。地为悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的；信息通过的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真则越大；当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难。（4）技术因素。技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。语言和文字极少对发送者和接受者双方都具有相同的含义，同样的字词对不同的团体来说，会导致完全不同的感情和不同的含义；管理人员十分关心各种不同沟通工具的效率，一般来说，书面和口头沟通各有所长。从上述沟通障碍看，只要采取适当的行动方式将这些沟通障碍有效消除，就能实现管理的有效沟通。8．常用的盈利比率是什么?答：盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。（1）销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，能为经营控制提供更多的信息。（2）资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比，它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。一般来说，要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入，至少不应低于其他投资形式（比如购买短期或长期债券）的收入。二、判断题(每小题2分，共20分)1．高层管理者的主要工作是决策。（　 ）A．对，B错【答案】A2．领导者之所以对部下有影响力，全靠手中的权力，拥有权力才能有影响力，权力越大，影响力越大。（　　）A．对，B．错【答案】B3．股份有限公司的最高权力机构是股东会。（　 ）A．对，B．错【答案】A4．对于管理人员的选聘来说，从组织外部招聘一般优于从组织内部提升。（　　）A．对，B．错【答案】A5．企业的规章制度一旦制定出来，就必须不折不扣地加以执行。（　 ）A．对，B．错【答案】B6．知识越来越引起人们的高度重视，原因在于知识是一种特殊的资源。其特殊性表现 在快速贬值、价值难以评估等多方面。（　　）A．对，B．错【答案】A7．管理学是有国界的。（　　）A．对，B．错【答案】B8．由高层管理者制定而且时间跨度很长的计划就称为战略计划。（　 ）A．对，B．错【答案】B9．依据系统管理理论的思想，企业的竞争优势取决于策略组合的优势而不是单个策略的优势。（　　）A．对，B．错【答案】A10．创新是管理的基本职能，而维持则已过时。（　 ）A．对，B．错【答案】B三、选择题(每题2分，共20分)1．在一定规模条件下，管理幅度越大，其管理层次就会：（　 ）A．越少B．越多C．不变D．时多时少【答案】A2．下列非正式组织的作用中，哪一种是对组织管理工作最不利的?（　　）A．不同正式组织的成员集中于同一非正式组织中B．在非正式组织中传播着小道消息C．非正式组织间有明显的竞争关系D．非正式组织中的核心人物具有相同或大于正式组织领导的影响力和号召力【答案】D3．“科学管理理论”的创始人是：（　　）A．法约尔　 B．泰罗C．梅奥D．福持【答案】B4．当人们认为自己的报酬与劳动之比与他人的报酬与劳动之比相等时，就会有较大的激励作用，这种理论称为：（　　）A．双因素理论B．效用理论C．公平理论D．强化理论【答案】C5．以下哪种情况不是由于过分集权引起的?（　　）A．降低决策质量B．降低企业员工的工作热情C．增加企业各部门之间的摩擦D．削弱了企业的应变能力【答案】C6．根据某地统计年鉴，该地区去年的电话占有率为每百人34．5部。有人为核实该数据，在该地区随机调查了20名居民，发现拥有电话的为45人，这一结果说明：（　　）A．该地区的实际电话占有率为每百人22．5部B．所选居民可能只回答了家中拥有电话的数量C．抽样调查的样本量过小，所以该结论不具有参考价值D．建议再调查200人，将平均值作为最后结果【答案】C7．现代管理的核心是：（　　）A．利润最大化B．不断扩大市场占有率C．使人性得到最完美的发展D．促进效率的提高【答案】C8．期望理论的核心是：（　　）A．双向期望B．努力C．绩效D．奖赏【答案】D9．哪一种创新不属于要素创新?（　　）A．材料创新B．管理创新C．设备创新D．人事创新【答案】B10．公平理论进一步表明，管理人员应该懂得（　 ）A．人是难以满足的B．人贵有自知之明C．人无贵贱之分D．好人难得好报【答案】A四、论述题(共20分)1．中国企业家调查系统在一次大型调查中显示，86.2%的企业经营者认为提高企业竞争力的关键是“好的领导班子”（“高素质的职工队伍”为50.7，“强有力的技术创新能力”为32.2）。试举例说明并论述好的领导班子对于组织的重要意义。答：随着市场日趋成熟和竞争日益激烈，人们认识到企业核心的竞争力来自正确的战略制订和有效的战略实施，而战略制订和实施都是由人来实现的。另一方面，美国著名管理大师德鲁克说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”，福特汽车在它最兴旺的时候，也是由老福特和总经理詹姆斯(James)的小组来经营。也就是说，一个企业光靠一个人领导是不行的，因此高层管理团队管理水平和自身素质的提高是企业竞争优势的真正源泉。因此，看企业的竞争力要看企业领导团队的竞争力。（1）好的领导班子是指良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的高层领导团队。领导班子的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。好的领导班子的特征包括：①整体的反应速度快。②团队成员能力互补。③整体上是客户价值导向。④注重整体创造力。⑤建立信息共享机制，也就是要积聚信息。⑥高效决策。⑦注重组织团队的学习。（2）好的领导班子对于组织有着重要的意义。可以这样认为，没有张瑞敏就没有海尔，没有柳传志就没有联想，没有比尔·盖茨就没有微软。企业领导团队的作用十分重要，没有吴一坚及其领导下的一批企业家们，同样就没有金花的今天。好的领导班子是企业发展的牵引力和推动力。①企业的核心竞争力无法直接获取，要通过市场竞争来培养和积累，这种积累首先从领导班子开始。领导班子通过对知识和技能的学习、运用，使个人能力得到积累、提升，从而牵引、推动企业发展，成为企业核心能力中不可缺少的部分。②在企业创立的早期阶段，领导班子的创新能力是企业能否生存下来的决定性因素。企业进入稳定发展阶段后，同样是在领导班子的推动下，企业开始在技术应用、经营理念、管理制度上不断进行创新活动，使企业的核心竞争力不断得到充实完整。③领导班子组织决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。作为一个领导团队，首先要有眼光，要有境界，要有追求。所谓眼光，实际上就是能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维，洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要。成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、远景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。对于领导班子成员，要以德为先，以能为基，也就是要提高忠诚度，要公平对待、尊重所有的人和文化，要克制，控制自己的情绪反应，当个人目标或团队目标发生冲突时，要选择对顾客和企业最为有利的行动，制定决策时考虑到员工的个人条件。也就是要个性化，要发挥员工的优势，调动每个人内在的潜能等等。2．德鲁克“技术创新源泉”理论述评。答：技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的。企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新三个方面。美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源，从而提出了“技术创新源泉”理论，这七个技术创新来源是：意外的成功或失败、企业内外的不协调、工艺过程的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的产生等。（1）意外的成功或失败。企业经营中经常会发生一些出乎预料的结果：企业苦苦追求基础业务的发展，并为此投入了大量的人力和物力，但结果却是这种业务令人遗憾地不断萎缩；与之相反，另一些业务企业虽未给予足够的关注，却悄无声息地迅速发展，这正应证了中国那句老话“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。不论是意外的成功，还是意外的失败，都有可能是向企业预示着某种机会，企业必须对之加以仔细的分析和论证。（2）企业内外的不协调。当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。同意外事件一样，不论是已经发生的还是将要发生的变化，都可能为企业的技术创新提供一种机会。因此，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此契机组织技术创新。根据产生原因的不同，不协调亦可分成不同的类型。例如，宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不符是可以经常观察到的一种现象；假设和实际的不协调也是一种常见的不协调类型；在所有不协调的类型中，消费者价值观判断与实际不一致不仅是最为常见的，对企业的不利影响也是最为严重的：根据错误的假设组织生产，企业的产品始终不可能真正满足消费者的需要，从而生产所费难以得到补偿，企业的生存危机迟早会出现。相反，如果在整个行业的假设与实际不符时企业较早地发现了这种不符，则可能给企业的技术创新和发展提供大量的机会。（3）过程改进的需要。过程改进的需要与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关。由这种需要引发的创新是对现已存在的过程（特别是工艺过程）进行改善，把原有的某个薄弱环节去掉，代之以利用新知识、新技术重新设计的新工艺、新方法，以提高效率、保证质量、降低成本。由于这种创新的需要通常存在已久，所以一旦采用，人们常会有一种理该如此或早该如此的感觉，因而可能迅速被组织所接受，并很快成为一种通行的标准。（4）行业和市场结构的变化。企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。行业结构主要指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度；市场结构主要与消费者的需求特点有关。这些结构既是行业内或市场内各参与企业的生产经营共同作用的结果，也制约着这些企业的活动。行业结构和市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之做出反应，在生产、销售以及管理等诸方面组织创新和调整，否则就有可能影响企业在行业中的相对地位，甚至带来经营上的灾难，引发企业有生存危机。（5）人口结构的变化。人口因素对企业经营的影响是多方位的。作为企业经营中一种必不可少的资源，人口结构的变化直接决定着劳动市场的供给，从而影响企业的生产成本；作为企业产品的最终用户，人口的数量及其构成确定了市场的结构及其规模。有鉴于此，人口结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。（6）观念的改变。对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。因此，消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供着不同的创新机会。（7）新知识的产生。一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。在各种创新类型中，以新知识为基础的创新是最为企业重视和欢迎的。但同时，无论在创新时间、失败的概率或成功的可能性预期及对企业家的挑战程度上，这种创新也是最为变化莫测、难以驾驭的。德鲁克提出了技术创新的七种源泉，为企业进行技术创新活动提供了一些主要的思考维度。但显然，创新这个词本身的含义已经表明其机会和可能是难以穷尽的，技术创新的源泉还很多。同时还需指出，在企业实践中，创新通常是几种不同来源或影响因素共同作用的结果。文库电子书作为国内3D电子书免费制作与发布平台，已有数千位个人作者和数百家机构通过文库电子书制作与发布。对于所有上传的电子书，本平台有权对文本修改、引用，有权在必要时删除！部分电子书中由作者参考的信息内容，可能转载自其它网站或报刊图书，它们的版权属原作者或出版人所有，如发现该问题请联系本平台，我们将第一时间进行下架处理。对于侵犯他人权益的个人和机构，文库电子书保留进一步追究法律责任的权利。文库电子书同时声明这些侵犯他人权益的电子书与本平台无任何关系。本书的部分内容参考了部分网络资料及相关资料。本平台是出于传递更多信息之目的，并不代表故意侵犯原作者或出版人的版权和利益。本平台尊重知识产权，要求所有作者发布的电子书引用的文字、图片等资料均需注明作者和来源。但有时由于特殊的原因，比如作者姓名或出处在转载之前已经丢失，或者未能及时与作者取得联系等，因而可能没有注明作者的姓名或出处。如果原作者或出版人对本书有任何异议，请与我们联系，我们会在第一时间为您处理！