品质成本管理RAR

21. 戴明理念为预防及持续改善之根本:

戴明认为提高质量明智的办法是采取预防为主.一般而言,预防措施分为两类:一类为员工的工作态度;另一方面为应用正式技术,在开发早期,就确认出可能之问题,使其在未发生之前,即能防患未然.

主要是在员工方面:其包括高阶主管,中坚干部和一般员工三层来讨论.

作为高阶主管其主要责任为:

1. 能开创改善产品质量及服务为组织的恒久目的,并发展一套能在商场生存并具竟争优势的计划,组织高阶主管是指谁负责?
   1. 请用具体的话说明我们所提供的产品/服务之质量究竟指什么?
   2. 请明确定今年及尔后五年的质量(或绩效标准)是什么?
   3. 界客组织的服务对象(顾客)---现有的,想争取的,以及失去的客户;
   4. 组织是否以创新为恒久之目的?即在质量/服务上不断出陈推新?
   5. 组织是否能在旣定之成本限制下,创造更令人满意的服务(不是偷工减料)?是否计划将来应增强职员新技能,并加以再训练和再教育,提升客户对组织产品/服务之满意,研究新工程方法,管理方法?
   6. 是否在设备及辅助器材上投入必须之资源?是否致力于事务质量之改善?
   7. 工地主任及总经理等干部知道具谁负责?他们如何表现组织所定下的恒久目的?
   8. 组织是否明白将上述之恒久目的转换为小区住户之服务?
   9. 董事会是否能连贯的持之有恒?
2. 采取新理念:营建业处于新经济之挑战时代,应不再容忍以往习以为常的迟延,错误,物料不良和手艺不佳.
   1. 所有员工(含小包)是否了解其份内工作?主管是否了解部属之工作?训练方法是否落伍?督导是否不适,无效?
   2. 董事会是否信奉此新理念?是否投入资源实践此新理念?是否有再职训练?
3. 是否尽力采用统计等科学方法来获得品管依据?
   1. 进料(各建材,设备)是否有统计品管之情报?
   2. 是否有组织各项服务之水平统计?是否建立客户反映其对服务是否感到满意之制度?
   3. 是否有记录失败,缺点(如施工错误,用料错误等)之成本制度.
4. 不再仅凭标价来取拾供货商.除了要考虑价格之外,组织也应定出有意义的质量衡量尺度,并责成供货商遵行.
   1. 组织决定(选择)供货商之基准是什么?是否仅采取比价方式?
   2. 地于每一种建材,设备之供货商数目是否太多?
5. 寻找问题改进:
   1. 主菅是不断的对系统精益求精(设计,进料,物料成份,维护,机器改进,训练,督导,再训练)?
6. 创立新的在职训练方法:
   1. 是否有发展导师之观念?
   2. 有无加强在职训练?
   3. 是否敎育员工在职务上应用统计方法?
   4. 是否明白,清楚界定所有工作的需求和考绩办法?
   5. 是否训练帮助员工达到其管制状况?
7. 创立新方法督导职员:
   1. 主管是否花时间协助职员做好工作?
   2. 考绩是以量为主还是以质为主?
   3. 主管是否能用统计方法找出那一下属何时需要帮忙?
   4. 是否敎导下属善用病患调查之方法?
   5. 主管对于领班所报告的固有之缺点,机器未维护,工具不完全,作&定义模糊不清等障碍,是否立即改善?
8. 使每人都不必恐惧心,而能有效献身公司.
   1. 是否将中心重视员工之心意传达给员工知道?
   2. 是否有采纳员工意见,建议之管理?
9. 打破组织内部部门之障碍;
   1. 研究,开发,销售和生产人员,是否同心协力,来预见生产时各种物料和规格,可能遭遇的问题?
10. 废除要求部属突破生产力而却无实质方法的数字目标,标语和口号.
    1. 员工是否知道公司之各种绩效?
    2. 主管是否能显示帮助部属成长之证据?
11. 废除规定工作数量的工作标准.
    1. 员工是否了解中心的目的是服务之质量?
12. 移除职工不能以其工作自豪的障碍.
    1. 是否发动大规模的统计教育训练,使每人的绩效达管制状态中?
13. 创立充满活力的教育和再训练项目.
    1. 中心是否有新技能再训练方案.
14. 在高阶主管管理团队中,建立每日以上13点为奋力目标的构架.
    1. 是否设立有效之TQC推进委员会?
    2. 是否有拟定,检讨质量策略和质量改进计划?

除此之外,高阶主管的另一项重大责任,就是要使预防性QC能生根,此一定使全员能参与,下面是一些推进要点:

1. TQC推进要是真正的管理参与,而不是口号,否则最好不做.
2. 要把员工的贡献和意见当一回事,使大家有成就感.
3. 大家要能发挥长期而持续的经营改善贡献.
4. 除了现场工场之外,事务单位也一样重要,大家要目标一致,做法配合.
5. 推行的组织要单纯.
6. TQC推行的筹备功夫要仔细周全.
7. TQC的活动内容要能引发员工的兴趣,员工才觉得有意义.
8. 努力使TQC推行表保持新鲜感,也要和组织职掌配合.
9. 要有人(现场小组长等)带头领导.
10. 请特别注意,一切推进活动要”切实”,也要尊重各现场,要求各阶属都参与,并努力持续寻求适合本公司特色之解答.
11. 员工必须了解有关工作或计划的全部概况,例如我们可以用口头传述,海报,图表,报告和展示会等有效方法来沟通.
12. 要让每一员工有表达质量改进的建议管道和方式,每个建议必须经过适当的评估,并将其结果告知员工.
13. 由参与的职员自行设定目标时,成效可能较其它方式更彰着.
14. 对于良好建议及超越设定目标绩效的行为,要公开嘉奖,嘉奖的方式很多,但工以荣誉方式经过公平,有意义的评估,后再加以表扬与奖赏.

中坚干部和一般员工方面:

1. 大规模的教育训练:

所谓大规模,我们是该要各阶层(上,中,下)和各职能(市场分析,企划,设计,施工,维护等)都要努力实践”使公司以最低成本来满足顾客之要求”教育的内容,至少要分TQC态度,学识和技能三层次.在态度方面,务必使公司全员真正相信良好的质量,卓越工艺,完善设计和周全服务是企业命脉之所击,而在质量学识方面,员工应了解其个人和公司一般性质量问题,并要学习解决特定质量问题的新方法,以及要接受,建立,发扬质量管制之原理,事实和实务.在质量技能方面,必须养成员工有合适的体能,心智,能务来从事必要之质量作业.

我们相信唯有全面且普及的再教育和训练,TQC之成效才会持续并日益精进.

2. 年年(项目接项目)持续的质量,绩效改善:

各行业也应该养成”年年不断的质量大冲击”之好习,因为唯有一个项目接一个项目努力不懈,才能累积经验,才能进一步使TQC,活动力成熟,以成本改善为例子,营建业要是设法依累积之业积(所谓经验),将成本以约15%的学习曲线下降,大家就很难在市场上竟争,因为竟争是讲求学习曲线,竟争是无情的,竟争优势是要有策略的,TQC就是能产生竟争优势之最佳策略.

其实TQC体质改善并不仅是成本,质量或交屋期限的改善而已,应追求管理的持续发展,随着对TQC认识的增加,我们应强调前瞻性管理之充实,即强调标准化和计划化,而且多加强前馈的管理功能.不必一味等事故发生之后才补救.另外,随着组织愈成熟,大家对质量的认识就不仅止于产品质量,也会了解质量,成本,生产力是一体的.同时,也会强调是否任何事情第一次就做好,其素质又如何等,也视为该组织所追求之TQC的内容,另一方面,成熟组织会更注重防患未然,即除了将问题快速矫正之外,会进一步思索潜在问题的预防,也会养成质量改善(打破现状,质量突破)的习.

至于推进正式之计划,来预防产品或服务不良,欧美和日本都有些公司成绩菲然,可惜尚未十分普及,其实,这就是TQC的工作,尚有许多可以努力的地方,此方面之重点,应先由市场和设计部门着手,较容易实效,我们先介绍典型之实务,如下: