为盈利增长拓展新范式
王成
“倒不是因为你不了解的东西对你造成了伤害，而是你了解的东西实际并非如此。”马克·吐温的话再正确不过了，用在现代企业的经营上尤其如此。
在经营竞争日益激烈、环境变化日新月异的今天，我们和一些企业家们曾经理由十足地认为自己把握住了经营的本质，认为自己深刻理解顾客对公司所抱的期望，对驱动业绩的关键成功因素的理解自以为眼光胜人一筹。但是，我们对经营的所谓“理解”，使我们无视正在变化的经营现实，使我们沉浸在一种错误之中。
市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞争的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低的要命，这是在“用钱购买市场份额”。可见，对市场份额的追求，可能是企业利润的黑洞。经过广泛而深入地研究，我们发现了其中的逻辑，如下图所示。
企业经营就是一只桶，这只桶上有很多漏洞如质量差、退货返修、太多存货、不正确的订单处理、太长的应收帐款等等。我们把从漏洞中流出的水比作客户，为了保住原有的市场份额，必须从桶顶不断注入“新客户”来补充流失的客户，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。我们的研究表明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的成本的5倍。
二、很多客户并不能给企业贡献利润
很多公司对客户的定义是以“市场份额”的思维来定义，只要是能为公司带来“收入”的客户就是客户。但是，不是所有的客户都是上帝，不是每一元钱的收入都代表利润，就像莎士比亚所说的“闪光的不一定是金子”。事实上，大多数企业的客户利润贡献度分布状况很糟糕，几乎全部利润都是不到10%的客户所贡献的。很多企业在市场份额上跑的很快，但是却跑错了方向，利润不增反降。
三、市场增长一旦减缓或停止，大量资金被套牢
很多企业并没有意识到，快速增长的市场份额是一个资金饥渴者，而非资金创造者。市场份额增长越快，就越需要扩大生产能力、增加基础设施、提高库存数量、扩充人力资源等等。当增长之势开始边际递减或嘎然而止后，企业大量的资源被套牢，带来的只能是资金周转困难或一片亏损。这种恶性循环在企业界一直发生着，循环往复。
其次，另一个问题是市场份额能够容易、毫不含糊地确定下来吗？一个胡萝卜汁制造商的市场份额是60%，如果将该数据波士顿咨询公司的成长/市场份额矩阵（The Boston Consulting Group’s Growth-Share）上，这个产品会有一个有力可图的辉煌未来。但是，如果客户的需要就是一瓶饮料的话，那么可乐、果汁饮料、矿泉水、啤酒等等都会是胡萝卜汁的竞争者，60%一下子就变得毫无意义，我们将戏称为“喉咙之争”。
最后，客户的需求变化也加增了市场界定的复杂性。一些汽车制造商开始提供购车的金融服务、开车的WAP（无线上网）服务、旧车处理服务等等。在IT行业，许多企业的战略也开始由产品和技术转向应用和服务，为客户提供软件开发、系统集成、实施安装、培训等全面解决方案。市场的界限越来越延伸，连续多于离散，在众多多样化的产品或服务中，唯一比较明晰的线索就是客户。所以，客户份额正逐步成为新的战略原点。
努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新的客户。与此相反，追求客户份额则是确保你拥有更多的忠诚的价值客户，并确保客户购买更多的产品，企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额就是“广播”，而客户份额就是“精耕”。从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额彻底颠倒和废弃了许多市场份额的经验法则。
2000年的联想PC业务是市场份额的领先者，但是其销售利润率是3.16%。而已经向客户份额转型的IBM、惠普，其同期销售利润率分别是9.1%和8%。联想集团在新世纪也开始了新的战略选择，是追求市场份额还是追求客户份额呢？
如果要走市场份额的战略路线，联想就围绕IT硬件业一体化，后向一体化向上游进军，从事CPU、操作系统、硬盘、显示器、光驱、服务器等产品的生产与研发；或者向前一体化，全面转向直销，直面DELL的竞争。
联想并没有选择这条拥挤不堪的老路，而是迈向了客户份额的广阔大道。2002年，联想挟资本东征西讨，开始了转型的脚步。2002年3月，联想入股国内领先的IT咨询公司汉普；12月与国内实力最强的通信系统和网络集成商中望成立联想中望系统服务公司……通过一系列的行动，联想抢占了IT咨询和IT服务的制高点。IT咨询包括企业信息化规划、系统选型和集成、实施应用；而IT服务的范围包括售后服务、IT系统维护（如硬件维修及应用软件的维护升级）、应用服务供应ASP以及软件定制开发、流程外包（如Call Center服务）等。
这是客户份额战略范式应有的业务拓展逻辑。联想在服务器和工业计算机领域有大量的行业客户，而如今硬件产品的销售都是基于行业性的技术解决方案，对相关行业客户的了解和既有客户的资源优势就成为联想迈入IT咨询和IT服务的通路。反过来，IT咨询和IT服务的成功对硬件业务的销售具有极强的拉动效应。根据我们分析，2002年4月开始的财年，由方案服务带来的软硬件销售约为其营业额的36%，其中硬件为29%，“客户份额”的连动效应显著。
以产品为中心的战略模式在企业界风靡了近半个世纪，其主要的决策方法就是成长/市场份额矩阵（也被称为波士顿矩阵），思路就是：砍掉非盈利的产品，将资源集中于富有盈利能力的产品上，如此就可以提升企业的整体盈利能力。
美国Gaylord公司有一个很赚钱的酒店和一个亏损的主题公园，对于Gaylord公司来说，问题的解决方案很简单，就是关掉主题公园。但一年以后，Gaylord酒店的订房率比往年下降了22%，原因就是关闭了主题公园，而减低了旅游人口。还有一家商业银行因活期存款几乎不盈利而减低了活期存款的服务水平，但结果是引起了盈利能力强的定期存款、信贷、抵押等业务的下滑，因为这些业务往往是面临着同一客户。
显然，利润来源于几种产品组合形成的稳固而有利可图的客户关系。所以，企业价值最大化就取决于企业获得高获利能力客户的效率，开发既有客户获利能力的效率，以及是否有效保有这种有利可图的关系。
传统上，很多研究咨询机构应用市场份额来评估一个企业的核心竞争力，但是我们认为市场份额并不能完整地评估企业的经营状况。企业也许有很高的市场份额，但客户可能在不断流失，或者是企业的市场份额较低，但客户却很忠诚。评估竞争的真正指标应该是客户份额，它不仅反映企业当前的销售情况，也反映企业未来的销售远景。
通过比较企业的市场份额和客户份额，我们能预测企业的未来前景，如下图所示。例如，企业的市场份额低，客户份额也低，显然它是病人膏盲。不过，市场份额低客户份额高的企业一定会发展壮大。相反，市场份额高而客户份额低的企业一定会衰落。
客户越来越成为盈利模式的核心（Profit Core）。通过了解客户的价值链，企业就能更好地评估其为客户创造的价值，而能真正把握利润增长的自由度。在价值组合的范围上，企业面临三种选择：核心产品、扩展服务和全面解决方案，如下图所示。
在通用电气的销售记录上，我们可以经常看到这样的销售业务，一个中等规模的企业从通用电气购买了价值50万美元的电脑。这意味着什么呢？通用电气并不制造电脑!这家企业为什么不直接从制造商那里购买电脑呢？答案是：制造商只卖电脑，而这种产品很多厂家都能生产。相反，通用电气不仅向这家企业出售电脑，还提供自选配置、附件、服务和融资，如下图所示。
在今天，优秀的核心产品或者服务绝对是成功的基础，但它仅仅代表的是进入市场的一个基本条件。过剩、竞争和模仿正在吸干昨天的利润池，将昨天盈利的领域变为明天的无利润区。
微利时代真的已经来临了吗？对这个问题的回答是，既是又不是。如果企业的价值组合仅仅局限于核心产品，答案是肯定的。通用电气成功地从产品型企业转型为客户型企业，而保证了业绩的持续增长。
盈利是企业的根本，也是一种极其复杂的系统，更是企业家和经理人永远也无法摆脱的挑战。利润如何产生，利润为何产生，以及利润又要漂流向何处，不同的行业、不同的企业差异很大，成功的盈利模式可谓多种多样。但是，失败的盈利模式只有一个原因，就是无法完成“如何让客户肯花钱”的简单使命。
曾经是大规模生产开山鼻祖的福特汽车公司，已经找到了新的“奶酪”。“汽车生产商能够得到5％的利润就很不错了，而金融和其他营业收入的利润可以达到10－15％”。福特汽车的总裁雅克·纳赛尔认为福特不应该仅仅做一个汽车产业巨头，他解释了福特的战略：“我们致力于建设一个专注于位移的世界性公司。”“汽车销售并不是结束，而仅仅意味着业务刚刚开始。金融、服务、配件、养护、汽车租赁和保险是紧随汽车销售之后的。而这些领域都能够产生更大的利润。”我们从中注意到“汽车”这个词已经不再被福特公司所提及了！
海南航空也开始转型为客户范式的增长路径。海南航空从1998年开始整合了酒店业，2001年开始大规模整合旅游业，这使得海航集团的航空运输、旅游和酒店实现了无缝隙服务，如下图所示。客户范式的盈利模型充分发挥了海航空中客源丰富的优势，并用空中优势带动地面发展，实现空地嫁接的产业整合，为客户提供“一站到底”的全程优质服务。
海航集团基于客户范式的产业整合，使得海南航空的主营业务收入飞速增长，在2001年底达到32.55亿元，比同期增长41.74%；旅客运输量达到3585万人次，比同期增长了57.2%，而当年全国总旅客运输增长量仅10.3%。