如何做好绩效考核激励机制
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发布时间：2022-04-23 03:39
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热心网友
时间：2023-07-01 02:00
转载以下资料供参考
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 *（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
热心网友
时间：2023-07-01 02:00
如何有效进行绩效考核
1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准，
2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；
3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话，
4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交*记录、出勤情况整理统计。
5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？
热心网友
时间：2023-07-01 02:01
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
1.物质激励
员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等，这些物质因素虽不是唯一，但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖，相对固定，分月发放，不同等级人员的个人考核奖的差距拉开，考核等级最低的员工没有考核奖；另一部分是工作目标奖，每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。
2.目标与岗位激励
由期望理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。我们一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去，充分发挥他们的骨干作用；另一方面强调人员的优化配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中，不同层次的人承担不同工作，既保证了项目的顺利完成，又实现了人员的最优配置，降低了人工成本。
3.人才培养与工作激励
工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段，不管环境如何变化，都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的作用。根据员工的职业生涯发展规划人才培养战略目标，力争经过3年～5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来，将考核等级高(*或AB级)的公司业务骨干列入培养对象，有计划地进行重点培养。
(1)目标和绩效的关系。激励模型认为，两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定，如马斯洛层次理论以及弗洛姆的期望理论。
(2)绩效与奖励关系。由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知，人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理的奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，员工的积极性就会受损乃至消失。
(3)奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度地挖掘人的潜力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理论。
热心网友
时间：2023-07-01 02:01
多表扬
