如何设计企业的目标绩效管理体系
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管理导师说：
什么是神？神就是道。什么是道？事物发展的规律就是道。
换句言之：掌握事物发展规律的人就是“神”。
企业管理的规律又是什么呢？
企业追求的是利润，并且是长期利润，利润是可持续发展的保障。
员工追求的是回报，是收获。收获其中包括工资、晋升、知识和经验提升与进步。
能够让以上两条有效结合的人就是神，就能够让企业达到可持续发展。
那么怎么才能够让以上两项有效的结合呢？仁者见仁智者见智，本人的看法是：以统计数据为起点，以全预算绩效管理为目标，以职责说明书、KPI指标、制度及流程图为框架，以PDCAO（计划、执行、检查监督、处罚、优化）的循环管理为工具，以稻盛和夫的阿米巴模式（划小核算单位核算经营）为参照，全面进行精细化管理，最终真正实现：“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”。
要想实现企业可持续发展第一步应该想到的就是：如何从‘人治’（术治）转变为‘道治’（制度化管理）。有不少企业是例证，某一个主要领导人在位时企业红红火火，利润不断地刷新，可是由于某种原因离职了，企业的经营状况就会急速下滑，这是典型的“人治”也是所谓的“术治”。如何摆脱“人治”？通过规范的制度化来约束和激励每一个员工的行为，并为其工作指南，就是摆脱“人治”的最好途径。
那么什么是制度化管理？
通过管理制度告诉员工那些是不可以做的，那些是弘扬员工做的，以此来约束员工的工作行为。通过流程图及流程说明（见附表）规范员工的工作流程，必须这么做，否则无法进行。通过《职责说明书》或《作业指导书》（见附表）告诉员工应该怎么干，那些范围是你应该干的，应该怎么干。同时参照《职责说明书》或《作业指导书》依据岗位评估工具，制定出适合于本公司的定岗、定员、定薪方案。参照《职责说明书》或《作业指导书》，依据统计数据制定KPI指标（见附表），用以鉴定员工的工作能力，以此体现在薪资中。以上的这些做完了基本上保证了计划、执行、检查、处理的循环过程，即PDCA的循环管理过程。事实证明只有这四项的循环还是不够完善的，还必须有优化，即optimalize。试想一个连续达到的指标，一个轻易达到的标准，怎么会提高员工的*，没有*的工作又是如何提升业绩的呢？所以指标必须优化。必须要说明的是，优化的时间很关键，不在周期上优化绝对不行，否则员工视为言而无信；周期太短不好，否则员工认为你见利忘信；周期太长也不好，否则员工失去了上进心。所以掌握优化的时间很关键。
把以上这些东西通过书面的形式固定下来，在每一个周期节点上让每一个人，每一个部门，按照统一规定标准执行，让PDCAO的循环管理模式周而复始的进行，企业管理就不会因为一个人的去留而影响到企业的整体发展，这就是制度化管理，也叫“道治”。
如何运用制度化管理的工具？
一、计划
1、通过组织机构和公司及领导的战略规划制定组织机构图；
2、在组织机构图的框架内人力资源制定定岗、定员；
3、绩效员按照组织机构图结合定岗定员，制定作业指导书，依据统计数据参照作业指导书和三定制定KPI指标库；
4、人力资源依据作业指导书制定个人基本工资即定薪；
5、绩效员依据定岗、定薪、定员制定部门的计件工资考核标准，同时要结合质量、安全、费用制定相应的部门结算依据，即《部门结算通报表》，作为单位部门的工资取得依据。
6、各职能部门按照制作说明书结合本部门的《部门结算通报表》和KPI指标制定相应的专业职能管理制度和流程图及流程图说明，业务部门和生产部门将按照职能部门下发的专业管理制度进行工作。
7、业务部门和生产部门结合相应的管理制度在不冲突的情况下制定相应的内部管理制度，要求员工按着要求进行工作。
二、执行
各业务部门和生产部门按照公司及各职能部门的要求，督促员工按照《部门结算通报表》和KPI指标的目标要求努力，并达到目标。
三、监督
1、企管部代替总经理行使对各部门的监督权和考核权，按照公司的各项目标和制度要求对各部门进行考核结算；
2、职能部门按照专业制度的要求进行监督，月末统计出监督结果上报企管部进行结算；
3、各部门及管理人员在职能部门及公司管理制度的约束下，按照内部管理要求监督员工完成各项目标，对于监督发现的问题按照制度要求对其下属进行通报考核，月末汇总并上报企管部。
四、考核
企管部按照考核规定对于副总级的检查罚款体现在《部门结算通报表》中，同时按照统计数据和部门结算表中的目标要求计算各部门的工资，并根据KPI结果，计算一把手工资。
各部门依据《部门结算通报表》结算结果按照工资结算标准、依据检查及通报上报考核结果及其管理人员KPI得分结算计算工人所得工资。
人力资源负责检查扣罚款及工资结算是否按照规定执行。
五、优化
对于不合理的项目在必要的时候及时进行优化。
制度化管理还有那些需要注意的事项？
1、因为是全面预算绩效管理，需要划小核算单位，这就需要划分多层级管理，管理者必须并且要做到一级管理一级，不得越级指挥，不得越级汇报。
2、管理的范围：随着企业的发展壮大，达到一定规模时，管理者必须掌握管理幅度。水泥厂的管理个人认为，企管部代表总经理执行监督考核权，所监督管辖的范围就是副总经理和中层部门，对于各部门下属所出现的错误归根结底是各部门的管理者没做好，所以所有处罚均由部门一把手承担，这是预防：“孩哭交给妈”的最好办法。为了达到此目标，必须给予各部门一把手指挥权和处罚权，必须要给予各部门一把手的话语权，这也是上述第一条产生的根本原因。企管部要按照公司的规定及监督检查的问题对各部门的工作做出评定，即对各部门的工资进行结算。部门一把手按照内部管理方案进行内部的工资分配。
3、高层领导作用。针对于高层来说，大部分人认为企管部对中层各部门的监督下代替了高层领导的管理，显得的高层没有那么重要了，事实上这是错误的思想，这也是术治的一种体现。在制度化下进行的管理，高层领导更需要做的是教练而非是裁判，把裁判的位置让给企管部，多做一些指导性的工作才是正道。
4、作为一个好的管理者注重的是工作的进步，而非罚款，罚款是手段，目的是进步。即便是进行处罚时，更多的应该是把改进的办法拿出来帮助下属改进而非为了罚款而罚款。举例说，某厂的余热发电没有上网手续，突然停机造成瞬间反送电，电业局找下来，高层领导对停机单位和发电进行严肃罚款，结果发电在提心吊胆中运行，第二个月的损失加大。然后高层领导和上级变电站联系变通后重新提高了发电量。试想罚款不是目的，当时能够及时与上级沟通损失会降低很多。见附件格式
标准格式请到scglwang百度文库中下载
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如何设计企业的目标绩效管理体系
一、目标绩效管理体系的功能
绩效管理体系是必要的、有效的，但执行起来比较困难，通常来说，目标绩效管理体系有三大功能。
1.评价功能
目标绩效管理体系的评价功能是指，通过短期、中期、长期评价，能够清晰地呈现个人、部门、公司的绩效，而且所呈现的是量化的分数。
2.沟通功能
目标绩效管理体系的沟通功能，需要围绕公司最重要的KPI，形成自上而下以及横向的沟通。公司的最关键指标，包括经营指标、过程性的效能指标以及员工的能力等，需要基于沟通基础之上才能很好地协同运作。
平衡计分卡的创始人是卡普兰和诺顿，其第五代平衡计分卡叫做组织协同。所谓协同就是通过持续不断地横向联络或纵向联络，协同起来将事情做好。卡普兰和诺顿的书中提到：“没有评价就没有管理，绩效管理体系要在评价的基础之上展开有效的正向管理和负向管理、正向激励与负向激励。”
3.激励功能
目标绩效管理体系的激励功能，就是对业绩高的员工要给予正向激励，比如更多的薪资、奖金、职位成长；对于业绩低下的员工要进行*，甚至淘汰出组织。
目标绩效管理体系对公司最根本性的贡献包括评价团队的绩效、个人的绩效，对公司关键指标的沟通不能忽视，人力资源工作者在做目标绩效管理中经常存在两个误区：一是体系的设计；二是推动执行的标准。
二、目标绩效管理的模式
通常来说，目标绩效管理体系被划分为四代：
1.行为绩效评价体系
第一代目标绩效管理体系是非常典型的行为绩效评价体系，对沟通能力、组织能力、团队精神、责任感以及人本身的行为指标进行评价，对人不对事。
行为绩效评价体系考核的对象是人，评价维度包括人的知识、技能、经验、素养等多个方面，行为指标很难用定量的数据进行评价。所以管理工作、技术工作、营销工作等，需要从不同的角度进行评价，切忌用一个标准衡量。
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什么是神？神就是道。什么是道？事物发展的规律就是道。
换句言之：掌握事物发展规律的人就是“神”。
企业管理的规律又是什么呢？
企业追求的是利润，并且是长期利润，利润是可持续发展的保障。
员工追求的是回报，是收获。收获其中包括工资、晋升、知识和经验提升与进步。
能够让以上两条有效结合的人就是神，就能够让企业达到可持续发展。
那么怎么才能够让以上两项有效的结合呢？仁者见仁智者见智，本人的看法是：以统计数据为起点，以全预算绩效管理为目标，以职责说明书、KPI指标、制度及流程图为框架，以PDCAO（计划、执行、检查监督、处罚、优化）的循环管理为工具，以稻盛和夫的阿米巴模式（划小核算单位核算经营）为参照，全面进行精细化管理，最终真正实现：“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”。
要想实现企业可持续发展第一步应该想到的就是：如何从‘人治’（术治）转变为‘道治’（制度化管理）。有不少企业是例证，某一个主要领导人在位时企业红红火火，利润不断地刷新，可是由于某种原因离职了，企业的经营状况就会急速下滑，这是典型的“人治”也是所谓的“术治”。如何摆脱“人治”？通过规范的制度化来约束和激励每一个员工的行为，并为其工作指南，就是摆脱“人治”的最好途径。
那么什么是制度化管理？
通过管理制度告诉员工那些是不可以做的，那些是弘扬员工做的，以此来约束员工的工作行为。通过流程图及流程说明（见附表）规范员工的工作流程，必须这么做，否则无法进行。通过《职责说明书》或《作业指导书》（见附表）告诉员工应该怎么干，那些范围是你应该干的，应该怎么干。同时参照《职责说明书》或《作业指导书》依据岗位评估工具，制定出适合于本公司的定岗、定员、定薪方案。参照《职责说明书》或《作业指导书》，依据统计数据制定KPI指标（见附表），用以鉴定员工的工作能力，以此体现在薪资中。以上的这些做完了基本上保证了计划、执行、检查、处理的循环过程，即PDCA的循环管理过程。事实证明只有这四项的循环还是不够完善的，还必须有优化，即optimalize。试想一个连续达到的指标，一个轻易达到的标准，怎么会提高员工的*，没有*的工作又是如何提升业绩的呢？所以指标必须优化。必须要说明的是，优化的时间很关键，不在周期上优化绝对不行，否则员工视为言而无信；周期太短不好，否则员工认为你见利忘信；周期太长也不好，否则员工失去了上进心。所以掌握优化的时间很关键。
把以上这些东西通过书面的形式固定下来，在每一个周期节点上让每一个人，每一个部门，按照统一规定标准执行，让PDCAO的循环管理模式周而复始的进行，企业管理就不会因为一个人的去留而影响到企业的整体发展，这就是制度化管理，也叫“道治”。
如何运用制度化管理的工具？
一、计划
1、通过组织机构和公司及领导的战略规划制定组织机构图；
2、在组织机构图的框架内人力资源制定定岗、定员；
3、绩效员按照组织机构图结合定岗定员，制定作业指导书，依据统计数据参照作业指导书和三定制定KPI指标库；
4、人力资源依据作业指导书制定个人基本工资即定薪；
5、绩效员依据定岗、定薪、定员制定部门的计件工资考核标准，同时要结合质量、安全、费用制定相应的部门结算依据，即《部门结算通报表》，作为单位部门的工资取得依据。
6、各职能部门按照制作说明书结合本部门的《部门结算通报表》和KPI指标制定相应的专业职能管理制度和流程图及流程图说明，业务部门和生产部门将按照职能部门下发的专业管理制度进行工作。
7、业务部门和生产部门结合相应的管理制度在不冲突的情况下制定相应的内部管理制度，要求员工按着要求进行工作。
二、执行
各业务部门和生产部门按照公司及各职能部门的要求，督促员工按照《部门结算通报表》和KPI指标的目标要求努力，并达到目标。
三、监督
1、企管部代替总经理行使对各部门的监督权和考核权，按照公司的各项目标和制度要求对各部门进行考核结算；
2、职能部门按照专业制度的要求进行监督，月末统计出监督结果上报企管部进行结算；
3、各部门及管理人员在职能部门及公司管理制度的约束下，按照内部管理要求监督员工完成各项目标，对于监督发现的问题按照制度要求对其下属进行通报考核，月末汇总并上报企管部。
四、考核
企管部按照考核规定对于副总级的检查罚款体现在《部门结算通报表》中，同时按照统计数据和部门结算表中的目标要求计算各部门的工资，并根据KPI结果，计算一把手工资。
各部门依据《部门结算通报表》结算结果按照工资结算标准、依据检查及通报上报考核结果及其管理人员KPI得分结算计算工人所得工资。
人力资源负责检查扣罚款及工资结算是否按照规定执行。
五、优化
对于不合理的项目在必要的时候及时进行优化。
制度化管理还有那些需要注意的事项？
1、因为是全面预算绩效管理，需要划小核算单位，这就需要划分多层级管理，管理者必须并且要做到一级管理一级，不得越级指挥，不得越级汇报。
2、管理的范围：随着企业的发展壮大，达到一定规模时，管理者必须掌握管理幅度。水泥厂的管理个人认为，企管部代表总经理执行监督考核权，所监督管辖的范围就是副总经理和中层部门，对于各部门下属所出现的错误归根结底是各部门的管理者没做好，所以所有处罚均由部门一把手承担，这是预防：“孩哭交给妈”的最好办法。为了达到此目标，必须给予各部门一把手指挥权和处罚权，必须要给予各部门一把手的话语权，这也是上述第一条产生的根本原因。企管部要按照公司的规定及监督检查的问题对各部门的工作做出评定，即对各部门的工资进行结算。部门一把手按照内部管理方案进行内部的工资分配。
3、高层领导作用。针对于高层来说，大部分人认为企管部对中层各部门的监督下代替了高层领导的管理，显得的高层没有那么重要了，事实上这是错误的思想，这也是术治的一种体现。在制度化下进行的管理，高层领导更需要做的是教练而非是裁判，把裁判的位置让给企管部，多做一些指导性的工作才是正道。
4、作为一个好的管理者注重的是工作的进步，而非罚款，罚款是手段，目的是进步。即便是进行处罚时，更多的应该是把改进的办法拿出来帮助下属改进而非为了罚款而罚款。举例说，某厂的余热发电没有上网手续，突然停机造成瞬间反送电，电业局找下来，高层领导对停机单位和发电进行严肃罚款，结果发电在提心吊胆中运行，第二个月的损失加大。然后高层领导和上级变电站联系变通后重新提高了发电量。试想罚款不是目的，当时能够及时与上级沟通损失会降低很多。见附件格式
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热心网友
如何设计企业的目标绩效管理体系
一、目标绩效管理体系的功能
绩效管理体系是必要的、有效的，但执行起来比较困难，通常来说，目标绩效管理体系有三大功能。
1.评价功能
目标绩效管理体系的评价功能是指，通过短期、中期、长期评价，能够清晰地呈现个人、部门、公司的绩效，而且所呈现的是量化的分数。
2.沟通功能
目标绩效管理体系的沟通功能，需要围绕公司最重要的KPI，形成自上而下以及横向的沟通。公司的最关键指标，包括经营指标、过程性的效能指标以及员工的能力等，需要基于沟通基础之上才能很好地协同运作。
平衡计分卡的创始人是卡普兰和诺顿，其第五代平衡计分卡叫做组织协同。所谓协同就是通过持续不断地横向联络或纵向联络，协同起来将事情做好。卡普兰和诺顿的书中提到：“没有评价就没有管理，绩效管理体系要在评价的基础之上展开有效的正向管理和负向管理、正向激励与负向激励。”
3.激励功能
目标绩效管理体系的激励功能，就是对业绩高的员工要给予正向激励，比如更多的薪资、奖金、职位成长；对于业绩低下的员工要进行*，甚至淘汰出组织。
目标绩效管理体系对公司最根本性的贡献包括评价团队的绩效、个人的绩效，对公司关键指标的沟通不能忽视，人力资源工作者在做目标绩效管理中经常存在两个误区：一是体系的设计；二是推动执行的标准。
二、目标绩效管理的模式
通常来说，目标绩效管理体系被划分为四代：
1.行为绩效评价体系
第一代目标绩效管理体系是非常典型的行为绩效评价体系，对沟通能力、组织能力、团队精神、责任感以及人本身的行为指标进行评价，对人不对事。
行为绩效评价体系考核的对象是人，评价维度包括人的知识、技能、经验、素养等多个方面，行为指标很难用定量的数据进行评价。所以管理工作、技术工作、营销工作等，需要从不同的角度进行评价，切忌用一个标准衡量。
